浅谈中外合资企业的中外企业文化差异与冲突及解决对策[全文]

1、浅谈中外合资企业的文化差异与冲突摘要：随着全球经济的更加一体化，跨国公司和合资企业的浪潮席卷全球。中国加入wto中国市场吸引了更多的外国企业来投资。合资企业既是资本、技术、商品、管理的融合，也是东西方两种文化的碰撞、冲突的产物。来自不同社会制度、不同文化背景的各方，在共同创办合资企业时，必然有文化差异的存在。因此，通过对合资企业中文化差异的研究，建立合资企业的共同管理文化，对跨文化企业的进一步发展将具有重要的意义。关键词：中外合资企业；企业文化；文化冲突；文化差异shallowly discussing the difference and conflicts of the chinese a

2、nd foreign joint venture student majoring in public administrationsun xiaomingtutor li ming lu luabstract：as the global economy integrates to a larger extent, the wave of multinational corporation and joint-venture companies swept the world1></a>. with china entering wto, the market will at

3、tract more foreign companies to invest in china. the joint-venture enterprise is not only an integration of capital, technology, commodity and management but also the product of conflict between the different cultures. when establishing the joint-venture enterprises, differences irresistibly exist a

4、mong partners with different cultures. through the research on the cultural differences of the joint-venture enterprises, this paper holds that establishing the corporate culture with characteristic of joint management has a great significance to further development of cross-culture enterprises.keyw

5、ords：chinese and foreign joint venture; company culture; cultural conflicts; cultural difference企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。1改革开放以来，随着投资环境的日趋完善，外商对华直接投资的规模在不断扩大，其中合资企业在我国的发展速度更是惊人。因为合资企业长期以来一直是颇受青睐的进入外国市场的方式。2但随着外部环境的趋好和双方合作程度的

6、深入，合资企业内部存在的问题已清晰地凸显出来，其中存活下来的合资企业仅约19万家。因此，如何解决好中外文化差异问题，真正实现跨文化管理已成为摆在合资企业面前的首要任务。国外管理学家的研究表明，大约有35%45%的国际合资企业是以失败而告终的，其原因主要是忽略了文化差异。3因此，是否重视文化差异，进而是否能够适应不同文化，对国际合资企业的成功与否起着至关重要的作用。在此我们所讲的“文化差异”主要是指以价值观为核心的社会文化的差异，同时也包括因政治、经济、法律制度的不同而造成的文化上的差异以及公司文化上的差异。4一、中外合资企业文化特点(一)文化的多元化中外合资企业不同于一般的企业，反映在管理形态

7、上具有多元化的特点，这些特点主要表现在以下几个方面：51主体的多元性这主要是指合资企业的资产所有权一般归中方和外方多方主体所有。对于合资企业的经营权，情况也大致如此当然也存在仅委托一方或合作各方以外的他方进行经营的情况。一般只要看一看合资企业中高管理层和决策层的构成就能理解这一点。2方法的多样性这里所说的方法主要是指管理方法，它是由多方主体自觉地“输入”或不自觉地“带入”合资企业中的。各方主体，无论中方还是外方，都有自己熟悉、习惯和乐于采用的管理理论体系和实际管理经验，都想将自己所熟悉的理论和经验实施于合资企业的日常管理工作中，因此呈现出方法多样性的特点。3文化的多源性各方主体由于长期受各自传

8、统文化、母公司企业文化等影响，而这些文化往往在文化渊源、价值观念、形态和内容等方面都存在着差异，组成合资企业后，这些不相同的文化又偏偏被人为地导入同一“渠道”，形成了多源性的文化特征。（二）奇迹与困惑并存正是由于“多元化”的特征，使得合资企业在经营管理过程中经常出现一些意想不到的问题，同时也给合资企业的管理走出一条创新的路子提供了相当广阔的思路和丰富的思想。美国著名管理学家彼德·德鲁克对此曾经说道，“合资企业是使不适合项目变为适合项目的最灵活的工具，它的重要性日益增加”。同时又指出：“这是在各种经营方式中困难最多，经营要求最为复杂，也是不容易被理解的一种方式”总起来说，合资企业既创造

9、了奇迹，又面临着管理困惑。6二、中外企业文化差异与冲突的具体表现纵观十几年来中外合资企业的发展状况,其中不乏双方“感情”良好，成绩骄人的企业，但相当一部分则被“文化差异”的阴影笼罩着而难以大展宏图。其中常见的问题是：一是双方往往依据自身的社会文化，对来自对方的信息做出分析和判断，从而产生了不少误解和冲突；二是对对方的公司文化及管理方式缺乏了解，造成“双重指挥系统”现象；三是双方解决文化冲突的技能都不尽如人意，同时未能建立起相互理解和信任的协调机制；四是由于语言上的障碍，严重影响交流，造成许多误解。由于上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突没能妥善解决，一些合资企业最终走上了“离婚”或“解体”的不

10、归路。可见，合资企业要想健康发展，双方就必须重视彼此间的文化差异，采取切实可行的措施，解决好文化差异问题，建设健康良好的合资企业文化。7在中外合资企业中常见的文化差异和冲突表现为：（一）价值观的差异和冲突中外合资企业的文化差异和冲突最集中地反映在个人价值观上。对于管理者来说中国企业“官本位”意识根深蒂固，董事长、厂长、经理大多缺乏“职业化”的思想准备，往往把“从政”、“做官”作为奋斗目标。因此在经营中求稳怕变、不愿冒险，惟恐失败而丢“乌纱帽”。这种“官本位”思想会与外方经营者的职业经理意识、市场意识、风险意识、竞争意识发生直接冲突。对于普通员工价值观的差异和冲突主要在工作态度和生活观念上。西方

11、员工普遍信奉拼命干活、拼命享受的价值观。而我国长期以来实行平均主义的分配方式，缺乏报酬与绩效挂钩的激励机制使职工形成了干多干少一个样的观念，表现为缺乏主动性、懒散等。（二）管理风格与管理模式的差异和冲突合资企业的重要特征：共同控制意味着共同决策，而让许多高层执行经理共同决策并非易事。外方经理习惯于个人决断、个人负责；而来自国有企业的中方经理习惯于集体决策、集体负责个人不愿承担更多责任。有一位外方经理说，在他所在的中国合资企业中他每周都召集部门经理会议，会议上通过要做的事情，在没有得到他签字授权之前，从未付诸实施。可见管理风格的差异实质反映了责任意识的差异。 广州标致采用了法国标致的组织机构设置

12、，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用法国标致的全套规章制度。在中法合资之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是法方人员，他们采用的是生硬的、强制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人员的强烈不满。教育上的落后使中方员工总体的文化素质相对比较低，甚至有某些积习难改的不良语言和行为习惯，与外方人员无论是在观念上还是在行为上都存在较大的差异和不和谐。虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但做出退让的多数是中方，法方容易在许多情况下以原有的管理方法和管理方式行事，使中方的管理人员产生逆反心理，引发

13、更大的矛盾和冲突，甚至出现罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面事件才得以解决。（三）管理方式的差异和冲突西方企业强调正规化、规范化的管理，从决策到运营的各个方面都依据制度进行程序化管理。但是中国企业管理者比较注重人伦，习惯于以领导的意图和上级文件为开展工作的依据和指南，造成管理工作中的不协调和冲突。例如，上海飞机制造厂与美国麦道飞机公司合作装配生产具有80年代水平的md-82飞机。麦道公司有一套关于“方针和程序”的公司法规，其全部生产经营就根据这一套规则来运行，称之为麦道公司的“圣经”。而中方上海飞机厂在管理方式上主要靠厂部和有关主管部门的“红头文件”来协调、组织和管理，靠开会、搞突击和会

14、战进行生产。在合作过程中，存在双重指挥系统现象，经营方式上产生许多冲突和磨擦。西方人强调自我，注重思维清楚明白的文化传统和直言不讳的表达方式对管理决策产生的影响。他们强调时间观念在决策过程中的重要性，把征求大家意见，以求得共识的决策方式，看作是低效率的决策方式。在中国文化中，因为群体至上，存在对上级的崇拜和服从，往往使决策议而不决，又因为强调达成共识，使决策过程拖延缓慢。例如，在中美合资企业中，美方管理人员鼓励企业成员参与目标的制定，快速提升，以巨额奖金加以刺激，如果成员表现不佳，立即采取极端做法，解雇员工。但在中日合资企业中，日方管理人员采取禀议制的决策方法，即集体决策。而中方管理人员采取民

15、主集中制，批评与自我批评，教育与疏导，民主参与管理等。显然，由于各国文化不同，对待决策的原则产生各自不同的特点。（四）显性文化的差异和冲突中外合资企业中最常见和最公开的文化冲突是显性文化的冲突，即来自行为者双方象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式(语言、神态、手势、举止等)所含的意义不同而引起的冲突。8如在某中外合资企业中，一位外方总经理时常抱怨员工对他不友好，原因是他经常看到中方员工在休息时聚在一起谈笑风生，但每当他靠近职工们便自然散开，没人搭理他，因而他认为职工对他不太友好。这其实是一种对潜意识语言理解上的差异而产生的误会。在西方，对别人的热情报以毫无表情的沉默意味着不友好，对

16、一个有身份的人来说更是如此。而在中国由于传统等级观念影响，普通员工见到具有较高地位的领导时，往往会有意无意地流露出谦卑敬畏的神态，表现出手足无措甚至有意回避。（五）在投资目标上的差异与冲突外国到中国投资的目标很明显，赚钱是他们的根本目的。中国与外国合资是为了引进资金和技术，发展本国经济，打进国际市场，为国家赚取外汇，增强我国的经济实力。这种区别与不同国家提倡的价值取向有关，西方人追求个人价值，注重个人的创造精神，中国人将群体利益、国家利益放在首位，提倡团队精神。北京雷泰光电技术有限公司是中美合资的高科技公司。在最初的投资目标管理运作中，对企业生产线引进的发展战略，就存在思维方式和观念的差异。中

17、方认为应该同时建成便携式和在线式两种产品的生产线；外方认为应根据市场调查报告，只建成便携式产品生产线即可，外方注重市场因素和企业利润，在投资前请专门的咨询机构进行可行性研究，了解市场动态，据此决定投资规模；中方在实际决策时多考虑整体利益，国家利益，更关注企业规模的大小，规模越大，政府的重视程度越大，越有可能获得政府支持，但企业规模与效益之间的问题考虑的较少，最终协商的结果，双方互相让步。外方同意按中方的计划去做，中方承诺给外方更多的利益保障。（六）在人事管理上的差异与冲突外方管理人员视产品质量和服务质量为企业的生命，认为人事管理的核心问题就是抓好员工的工作职责，工作职责是工作质量的保证，工作质

18、量又是产品质量和服务质量的保证。他们用严格的考评标准对员工的绩效进行评价，只注重实际业绩和结果，不看动机和过程。中方管理人员讲岗位职责，评价员工绩效时，不但注重实际业绩和结果，而且很关心一个人在思想道德、人际关系、行为规范等方面的表现以及工作的过程。他们认为，品行好的员工即使能力平庸也应受到鼓励或奖励；能力再强的员工如果品行不端也不应被企业接受和容忍。对于劳动报酬，外方管理人员主张岗位工资制，干什么工作拿什么工资，干多少拿多少，反对奖金平均发放和受奖面过大，认为奖金只能发给超额工作者。中方管理人员也主张改革工资奖金制度，但不愿意打破人们传统的心理平衡，他们或多或少留有传统工资制的遗留，愿意把奖

19、金平均发放，即使是拉开奖金档次，也不想有很大的距离。在企业增长工资和企业经济效益的关系上，中方往往将能否增长工资和企业的经济效益挂钩，即企业经济效益好，才能增长工资。外方一般认为，企业增长工资的目的是为了适应物价指数和生活指数上涨以及通货膨胀的需要。在企业人员的工资调整上，中方偏重于考虑人员的资历、经历和学历。而外方则认为，人员的工资和他们所从事的工作性质有关，所以只有当企业人员的工作内容发生变化时，才能考虑调整工资。三、解决中外合资企业文化冲突的对策对于中外合资企业，其企业文化的形成不是靠某一个创始人独立创立企业文化，而是来自不同社会背景的组织文化的融合，这是一个融汇创新的过程。（一）构建共

20、同价值观共同价值观是合资双方统一的价值观念，是企业双方成员共享的信仰。只有在相对统一的价值观上，才有组织的内聚力和一致性，才能统一中外双方的管理观念，才能确定有利于合资企业的共同管理文化，从而形成一个双方优势的聚合体。共同价值观的具体内容包括共同的经济利益基础和共同的社会效益观，而这二者只有相互紧密联系，不能有所偏废，才能形成包括经营理念、经营目标、经营策略等方面的共同价值观，才能在双方不同的管理文化之间达成动态的平衡与协调。上海大众汽车公司的中外双方，都在努力寻找文化的共同点和互补性，增加相互沟通和缩短彼此之间的距离。上海大众合营初期，中德双方也经历了“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。当

21、年，有一批冲压零部件表面有缺陷，不符合大众公司的质量标准，德国专家毫不犹豫地把崭新的配件扔进报废箱。中方员工事后偷偷地捡了回来，打磨后重新利用。德方专家知道以后，用榔头将这些冲压件砸坏再次扔进报废箱。中方老职工心痛不已，双方由此引发了激烈的争论。但是，在处理这样的矛盾时，双方并没有陷入对抗和对峙。而是强调产品的质量的同时，更加关注“我们之间如何有互补性”，并最终达成共识。现在，严格的质量标准已经成为中德双方的自觉追求。形成中外合资企业独特的企业文化，是一个较为复杂、困难和漫长的过程。我们可以从上海大众汽车的成功中，可以知道合资企业要解决文化冲突的问题，必须要形成共同价值观。（二）打造共同管理文

22、化合资各方的目标差异是形式上的，而由于文化背景、价值观的不同引起的认知差异是思想上的，认识上的差异，可以说，它比目标差异更深一个层次。在共同管理文化理论中，共同价值观是解决管理文化冲突的前提和有效方式，双方共同的利益是解决冲突和争议的立足点。共同管理文化的形成，可以使合资双方在组织合资企业管理的各个方面达成共识。例如在中外合资企业中，外方拥有先进的生产技术和科研能力，则由其负责生产和开发，提高合资企业的生产和新产品开发能力。而我方在人事管理上占尽地利和人和，则由我方负责人事管理工作，便于调动员工的积极性。共同管理文化的形成，可以使合资企业自上而下达成一致，以合资企业的利益为基础组织管理。共同管

23、理文化的建立，就是一个在共同利益基础上的管理模式的建立，它影响着合资企业发展的方方面面，所以在某种意义上可以说，共同管理文化对合资企业的成功起着决定性作用。（三）建立共同经营观通过识别文化差异和敏感性训练，可以提高公司职员对文化的鉴别和适应能力，在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司策略的需要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。它有利于减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行动为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使母公司与子公司结合的更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨文化企业应付文化环境变迁的能力。通过培训促进了中外双方人员的协作，培训是解决文化差异带来管

24、理困难的一项基本手段。美国gallup公司曾对在华投资企业的培训需求作了调研，认为中国最需要掌握的技能是：解决问题、领导技巧、人际沟通、创造思维及判断技巧。这说明中国的管理者迫切需要了解来自不同文化背景的外国公司的管理方法及经营理念，并以此提高自身能力。同时，许多外国公司也意识到对东道国文化的了解是特别重要的，因此，通过文化培训，可以有效地促进双方人员的协作。合资企业的经营蕴涵着文化的交流、冲突与碰撞，以及文化的摩擦、融合与再生。这方面松下在华的成功经营就是一个很好的例子。松下在一开始进入中国时就清醒地意识到，要想在中国成功，就必须扎根中国，踏踏实实地从头干起。松下并没有把它在其他地区的成功经

25、验直接地搬过来套用，而是针对中国的实际情况和文化背景，力求松下的企业文化与中国文化融合和再发展。所以，松下在投资的初期就确立能够为中国文化所接受的企业目标，统一了经营理念上的认识。松下的价值观、管理模式和企业精神在潜移默化中就被广大中方员工接受，并为员工在工作中积极地贯彻推行，逐步形成了松下的“中国化”企业文化，对松下在中国的发展发挥了巨大的作用。9（四）识别文化差异找准中外文化的结合点，中外文化的差异决定了它们之间必然存在冲突和撞击，而中外双方真诚合作、促进企业发展的愿望又决定了这种文化必然要相互适应、融合创新。如北京雷泰光电技术有限公司中美投资双方都重视“以人为本”，尊重个人的物质和精神的

26、双重需要，不仅使员工获得必要的生活保障，还提供良好的工作环境，以能力和实绩来考核员工。中外双方都认识到，人是企业的第一资源，立足于对人的尊重、理解和关心，尽力满足员工需求。由于文化摩擦是由文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。根据美国文化人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个基本范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，正式规范引起的摩擦往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范则可以通过技术知识的学习而获得，很容易改变。由此看来不

27、同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度及类型是不同的。合资企业管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施 。 （五）在决策中坚持整体性原则与平等互利原则为了达到“最佳协合”状态，实现“一致满意”的目标，就必须遵循整体性原则，使各系统相互协调，运行有序。获得社会和经济效益是双方合作的基础与共同的目的，双方不同的投资动机构成了双方不同的利益观。平等互利原则保证双方统一利益，协调一致，发挥各自优势进行通力合作。共同决策的有效执行。中外合资经营企业法以及其后出台的系列法规规定，中外合资企业中关系到企业重大问题的战略决策，在董事会中由双方当事人根据“平等互利”的原则协商决定。日常管理中的

28、重大决策必须由总经理和副总经理协商决定(一般由中外合资双方分别担任正副总经理)。因此，对共同协商和决策的机制不仅有政策的要求，而且还提供了共同决策管理的法律依据。（六）建立人力资源共同管理模式人力资源管理的三个方面，包括民主与参与管理、企业精神与企业教育、劳动人事管理，结合这三方面建立共同管理文化模式，在物质文明与精神文明两个方面均将取得显著成就。 在民主与参与管理方面，中外方共同由工会代表职工履行维护、参与、建设、教育四项职能，广泛参与企业管理，采取对员工激励机制。在企业精神、企业教育方面，中方将思想政治工作与外方的企业文化相结合，高目标低起点、多层次开展精神文明建设活动。在劳动人事管理方面，中外双方共同重视岗位管理和岗位激励。因此，合资企业的管理，要考虑到不能把多元文化看成是管理上的一种障碍，而应把其看作是组织的一种优势。美国商业周刊写到：“在文化方面，19世纪工业革命的一个重大意义就是把过去没有必要或没有机会彼此相互联系的人们联系到一起，不同语言文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起，其结果是提高了生产力，增加了财富。10结束语在中国随着中外合资企业