中华讲师网-万新立：标 杆 管 理

1、公司公司徽标徽标BENCHBENCHMARKINGMARKING标标 杆杆 管管 理理立标立标对标对标创标创标达标达标主讲人：万新立主讲人：万新立1找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台2 课程内容第二部分：标杆管理的概述第二部分：标杆管理的概述第三部分：第三部分： 第四部分：标杆管理文化创建第四部分：标杆管理文化创建第一部分：第一部分： 找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台第一部分：标杆管理的起源与发展概述第一部分：标杆管理的起源与发展概述 1.什么是标杆管理2.标杆管理的起源与发展找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台标杆管理的起源标杆管理的起源 20

2、世纪世纪70年代后期美国施年代后期美国施乐公司有史以来首次大规乐公司有史以来首次大规模对标活动，标志标杆管模对标活动，标志标杆管理的兴起，被认为的标杆理的兴起，被认为的标杆管理的发源管理的发源.19781978年年35%35%82%82%76%找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台5 标杆：又称“基准” 标杆管理又称为“基准化分析法” 标：在质量、数量、价值标：在质量、数量、价值方面所期望获得的业绩标方面所期望获得的业绩标准准 杆：参照物杆：参照物第二部分：标杆管理概述找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台标杆管理的定义标杆管理的定义 美国生产力和质量中心美国生产力和质

3、量中心(APQC)(APQC)对标杆管理对标杆管理(Benchmarking)(Benchmarking)定义如定义如下下: :标杆管理是一项标杆管理是一项有系统、持续有系统、持续性性的评估过程，通过不断将的评估过程，通过不断将组织流组织流程程与与全球企业领导者全球企业领导者相比较，以获相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。得协助改善营运绩效的资讯。 我们认为：标杆管理是通过寻找和发现一流组织的一流实践，我们认为：标杆管理是通过寻找和发现一流组织的一流实践，和自己测量比较，找到自己的短板，并进而找出改进措施、方法和自己测量比较，找到自己的短板，并进而找出改进措施、方法和途径，和途径，持续持续测

4、量、测量、持续持续比较、比较、持续持续改善，最终成为一流组织、改善，最终成为一流组织、行业领先、行业标杆的管理过程和结果。行业领先、行业标杆的管理过程和结果。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台7标杆管理的意义对标对标最佳实践最佳实践测量测量分析分析创标创标持续持续改善改善找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台8 标杆管理作用标杆管理作用标杆管理标杆管理的作用的作用学习型学习型组织组织全方位将全方位将本增效本增效追求追求卓越卓越核心竞核心竞争力争力持续持续改进改进精益精益管理管理找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台9标杆环标杆环立标对标达标创标找讲师，就

5、上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台10四环合一立标立标对标对标2达标达标3创标创标41找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台标杆对标对象类型标杆对标对象类型功能性对标功能性对标竞争性对标竞争性对标流程性对标流程性对标指标性对标指标性对标内部性对标内部性对标同行业对标同行业对标跨行业对标跨行业对标综合性对标综合性对标指标类别指标类别找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台12 对标管理与企业的短板及瓶颈对标管理与企业的短板及瓶颈对标管理与企业的短板及瓶颈对标管理与企业的短板及瓶颈同业对标同业对标内部对标内部对标跨行业对标跨行业对标标杆思维标杆思维使企业不断地使企业不断

6、地寻找短板、不寻找短板、不完善之处完善之处使企业短板使企业短板速变为长板速变为长板使企业某业使企业某业务模块成为务模块成为行业第一使行业第一使目标得以有目标得以有效执行效执行使好的方法、使好的方法、模式得以全公模式得以全公司推广司推广使企业容易做使企业容易做到创新和持续到创新和持续完善可以解决完善可以解决一切难以突破一切难以突破的瓶颈的瓶颈对标管理与企业的短板及瓶颈对标管理与企业的短板及瓶颈找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台13 标杆管理标杆管理“四化三件事四化三件事之四化之四化模板化模板化各关各关键环节的执行键环节的执行是否有明显的是否有明显的参照标准参照标准系统化系统化个标

7、准个标准之间的关联性是之间的关联性是否科学的问题否科学的问题数据化数据化各关各关键环节工作标键环节工作标准是否可衡量准是否可衡量的问题的问题标准化标准化要保要保证其科学合理证其科学合理性和易实施性性和易实施性找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台1414 标杆管理标杆管理“四化三件事四化三件事之三件事之三件事 标杆标准标杆标准 要素指标分解要素指标分解 要素保障系统要素保障系统目标的科学合理性将大的目标多次科学地分解，直至分解为若干的小目标和小环节针对大目标中的所有小问题设计出有效的执针对大目标中的所有小问题设计出有效的执行保障体系行保障体系标杆标准标杆标准要素指标分解要素指标分解

8、要素保障系统要素保障系统找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台在关键环节确立可量化的标准在关键环节确立可量化的标准原原 则则：百事产品应该拥有大于或至少等于销售占有率或市场占有率的陈列空间：在百事才产品控下列标准给予每个品牌适当的陈列空间：百事：七喜：美年=5:2:3基本原则：预防断货，保证销售占有率3.3 陈列空间找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台16不能衡量的就无法管理不能衡量的就无法管理全员岗位工作基准创造全员岗位工作基准创造部门部门示例：示例：你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！

9、就不可能控制它、管理它！不可衡量的的标准不可衡量的的标准快速接听电话及时回复对待用户要热情可衡量的服务标准可衡量的服务标准铃响三声内接听电话24小时内回复用户走近3秒内做出反应 3米微笑“满意度满意度”岗位创标岗位创标找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台17123剪刀思维法找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台任务任务（西点军校团队协作工作流程标杆）西点剪刀流（西点军校团队协作工作流程标杆）西点剪刀流找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台19列举出达到基准目标所需的全部资源计划：人：（知识、技能、双态保证。）财：物：（设备、工具、模板。）信息、技术及其他：

10、配合事项：那些内外部门的配合、标准权限：制定工作计划：请明确个工作阶段，并描述各阶段工作完成的周期（甘特图）：请指定监督、检查或评价标准：请简述小组工作职责及标准：请写出过程监督计划方案：打分标准：打分标准：流程清晰流程清晰3分、分、 要点明确要点明确2分、分、 进程有序进程有序2分、分、 提效明显提效明显3分分课后作业课后作业请应用剪刀工作流程写出您在完成某项任务的流程？请应用剪刀工作流程写出您在完成某项任务的流程？找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台201责任层级法2剪刀思维法找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台案例一：为何投标失败了？案例一：为何投标失败了？

11、项目三部项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市，只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？ 总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书级，秘

12、书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。 问题：问题： 1 1、秘书的做法是否正确，为什么？、秘书的做法是否正确，为什么？2 2、责任人都有谁？为什么？、责任人都有谁？为什么？3 3、如何解决这类问题？、如何解决这类问题？找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台案例二：人事调动案例二：人事调动 某银行部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属某单位某银

13、行部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属某单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵调任为该单位负责人。因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的助理小张接任，小张未从事过该管此时原职位空缺，临时调来某领导的助理小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回。该业务主管领导又调来基层单理岗位，情绪不高，没几天就要求调回。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作内容单一，转岗后不位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作内容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱，该部门员工也没

14、起到积极作用，工适应，工作中常出问题，手忙脚乱，该部门员工也没起到积极作用，工作半年后也要求调回。该集团很多部门工作因此而受影响，业绩下滑。作半年后也要求调回。该集团很多部门工作因此而受影响，业绩下滑。问题：问题：1 1、该单位的管理工作出了什么问题？、该单位的管理工作出了什么问题？2 2、应该由谁对此负责？、应该由谁对此负责？3 3、现在这个事情应该如何处理？、现在这个事情应该如何处理？找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台23模拟实战模拟实战评分标准：评分标准：回答正确回答正确 2 2分分 分析全面分析全面2 2分分“三个要点三个要点” ” 每答中一点加每答中一点加2 2分分

15、案例分组研讨与分析：对标与管理中的经典问题案例案例分组研讨与分析：对标与管理中的经典问题案例找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台海恩法则海恩法则海恩法则是海恩法则是德国德国飞机涡轮机的发明者德国人飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯帕布斯海恩提出一个在航空界关于飞行安海恩提出一个在航空界关于飞行安全的全的法则法则。海恩法则指出。海恩法则指出: : 每一起每一起严重的事严重的事故故的背后，必然有的背后，必然有2929次轻微事故次轻微事故和和300300起未起未遂先兆以及遂先兆以及10001000起事故隐患起事故隐患任何不安全事故都是可以预防的。任何不安全事故都是可以预防的。另一条安全规则

16、“墨菲定理”，能给我们一定的启示。墨菲定律源自一个名叫“墨菲”的美国上尉，他认为“只要存在发生事故的原因，事故就一定会发生”，而且“不管其可能性多么小，但总会发生，并造成最大可能的损失”。这就告诉我们，对任何事故隐患都不能有丝毫大意，不能抱有侥幸心理，或对事故苗头和隐患遮遮掩掩，而要想一切办法，采取一切措施加以消除，把事故案件消灭在萌芽状态。 找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台海恩法则精髓海恩法则精髓二点强调两点强调两点一点找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台头脑风暴头脑风暴头脑风暴法又称智力激励头脑风暴法又称智力激励法、法、BS法、自由思考法法、自由思考法，是由

17、，是由美国美国创造学家创造学家AF奥斯本于奥斯本于1939年首次提年首次提出、出、1953年正式发表的年正式发表的一种激发性思维的方法。一种激发性思维的方法。找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台哈佛大学哈佛大学“案例教学法案例教学法” 哈佛大学的MBA课程开创了一种著名的“案例教学法”方式，通过企业的实战案例分析，让学员分组研讨，去寻找应对措施和解决方案。时间地点人物事件找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台28 以全员责任为主线：以全员责任为主线：（一域多层分（一域多层分析法析法） 问题问题人人 员员设设 备备物物 料料方方 法法环环 境境解决办法解决问题三部曲解决

18、问题三部曲找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台29答答 题题 要要 点点练习（本部门、岗位）问题案例的编写练习（本部门、岗位）问题案例的编写 近期发生的工作失误某件重要工作进展缓慢屡禁不止的、常出差错的牵扯精力最多的没做到位的某同行业一件事做得好，我们那件工作做得不够好，现状如何？。打分标准：打分标准：完整性完整性2分、实用性分、实用性2分、清晰性分、清晰性2分、普遍性分、普遍性3分分找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台标杆管理与对待问题标杆管理与对待问题六查六查 事事群环节群环节标杆标杆体系体系机制机制环境环境六查六查 找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台 标杆管理解决问题的标杆管理解决问题的“六个不六个不放过放过”234516注意是解决事注意是解决事 不是解决人不是解决人找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台丰田公司：“追问到底”法（连问五个“为什么？”）机器为什么不转了？机器为什么不转了？-因为保险丝断了！因为保险丝断了！为什么保险丝会断呢？为什么保险丝会断呢？-因为超负荷而