管理学—组织、管理与管理者(ppt 349页)

1、管理學管理學PART 1 管理基礎管理基礎第一章第一章 組織、管理與管理者組織、管理與管理者組織共通的特徵一、組織是由一群人所構成，單一的個人不是組織。二、每一組織都有其獨特的目標。三、組織會發展出一套系統化的結構，來界定和規範成員的角色和行為。效能與效率n效能 (Effectiveness) 所追求的目標本身是否恰當 做對的事 (Do the Right Thing)n效率 (Efficiency)目標追求的成本效益考量 把事情做對 (Do the Thing Right)管理者與作業人員n管理者是指在組織中負責分派、指揮與監督他人工作的個人。n作業人員係指直接從事工作或任務，並不負有監督其

2、他人工作責任個人。管理的內涵n管理是目標導向的n管理是一套活動和程序n管理是對組織資源的取得、組合與運用n管理是同時追求效能與效率的管理程序n圖 1-2領導規劃控制組織衡量、修正編組、組織圖What、H oW管理者角色n圖 1-3創業家發言人頭 臉 人 物領導者談判者 傳播者 連絡人 困擾處理者資訊角色人際角色決策角色管理者角色資源分配者監 控 者 管理者所應具備的能力n觀念化能力n人際關係能力n技術能力n政治能力成功的管理者必須啟動的程序n創業的程序n能力培養的程序n更新的程序PART 1 管理基礎管理基礎第二章第二章 管理思想的發展與演進管理思想的發展與演進古典管理理論的觀點n科學管理 (

3、Scientific Management)n一般行政管理 (Administrative Management)科學管理理論的觀點n佛德烈 泰勒 (Frederick Taylor) 的貢獻n法蘭克與莉莉恩 吉爾布里斯 (Frank and Lillian Gilbreth) 的貢獻n亨利 甘特 (Henry L. Gantt) 的貢獻泰勒的管理四原則一、為每個人的每一工作細節發展出一套科學的方法 ， 以取代傳統的經驗原則。二、利用科學化的方法來選拔、訓練、教育與發展員工 （早先員工選擇自己的工作，且各自進行自我訓練 與發展）。三、誠摯地與工人合作，以確定工作是在符合所發展出 的科學方法下完

4、成。四、將工作與責任平均分攤在管理階層與工人之間。管 理階層應負責執行所有他比員工適合的工作（以往 幾乎所有的工作與責任都交由工人負責）。行政管理的觀點n亨利 費堯 (Henri Fayol)n馬克斯 韋伯 (Max Weber)費堯十四項管理原則1. 分工原則2. 職權原則3. 紀律原則4. 指揮統一原則5. 方向統一原則6. 個人利益小於團體利益原則7. 報酬原則費堯十四項管理原則（續） 8. 集中化原則 9. 指揮鏈原則10. 秩序原則11. 公平原則12. 穩定的人事原則13. 主動原則14. 團隊精神原則韋伯的三種職權關係n傳統職權n領袖魅力職權n理性合法職權新古典管理理論n瑪麗 佛

5、萊特 (Mary Parker Follett)n查斯特 巴納德 (Chester Barnard)佛萊特的四個協調原則1. 協調如果能和負責決策的人直接接觸，最容易達成。2. 協調在規劃與計畫執行的早期最為重要。3. 協調需考慮情境中的所有因素。4. 協調必須持續進行。巴納德的職權接受理論n職權來自屬下接受的意願，亦即只有在部屬接受主管的命令與指揮後，主管的職權才有意義。n部屬接受上司命令的要件： 1. 瞭解這是必要的 2. 相信命令是符合組織的目標 3. 執行這些命令可以產生正面的利益行為管理理論的觀點n人群關係的觀點n人力資源的觀點霍桑研究n探討實際的工作環境變化對於生產力的影響。n霍桑

6、效果 : : 工作者的行為若是被觀察或給予特別注意，將對該行為產生明顯影響。霍桑研究的主要發現n工作的行為與工作者的情緒存在著密切關係n群體對於個人的工作績效有顯著的影響n金錢不是決定個人產出的唯一因素，群體標準、群體情感與安全都會影響個人的績效。n凸顯了人力因素對組織功能與目標達成上的重要性。人力資源的觀點n亞伯罕 馬斯洛的管理思想n道格拉斯 麥克里高的管理思想人群關係觀點與人力資源觀點的比較人群關係的觀點人群關係的觀點改善組織員改善組織員工間的關係工間的關係鼓勵員工鼓勵員工發展潛能發展潛能增加增加員工滿意員工滿意增加增加員工生產力員工生產力增加增加員工生產力員工生產力增加增加員工滿意員工滿

7、意人力資源的觀點人力資源的觀點馬斯洛的需要層級理論生理的需要生理的需要 安全的需要安全的需要 社會的需要社會的需要 自尊他尊的需要自尊他尊的需要 自我實現自我實現的需求的需求 道格拉斯 麥克里高的管理思想nX理論 X理論是性惡論，它對人性是抱持一種負面的看法。它認為人們沒有企圖心、不喜歡工作、希望避免責任， 管理者必須對其加以嚴密監督，才能有效地工作。nY理論 Y理論是性善論，它對人性抱持著一種正面的看法，認為人能自動自發、接受責任，並將工作視同休息與遊戲一樣的自然。 決策管理理論的觀點n行為決策的觀點n數量決策的觀點行為決策的觀點n行政人和經濟人n完全理性和有限理性n最佳解和滿意解數量決策的

8、觀點n利用數學與統計學的方法與模型來解決管理問題的方式，便是管理科學(Management Science) 。n常見的管理科學工具包括了統計應用、最佳化模型、資訊模式，以及電腦模擬。整合管理理論的觀點n系統觀點n權變觀點系統觀點n系統觀點 (Systems Approach) 係將系統定義為由一組彼此互相關聯與依賴的因素，所形成的一個聯合整體。n系統的兩種型態：封閉系統與開放系統。系統的基本需求環環 境境輸輸 入入轉轉 換換輸輸 出出回回 饋饋權變觀點n權變觀點認為有效的管理方法，必須考慮組織所面對的環境中的特性、技術、組織所要執行的任務，以及組織內的成員特性。n常探討到的權變變數：組織規模

9、、任務科技的例行性、環境不確定性、個人差異。PART 1 管理基礎管理基礎第三章第三章 管理環境管理環境管理環境的架構超環境超環境（知識疆界）總體環境總體環境人口統計社會文化法律經濟科技自 然組 織內部（組織疆界）（產業疆界）個體環境個體環境股東社區特殊利益團體工會競爭者顧客行銷中間機構供應商財務機構管理環境n個體環境是指對組織的經營有直接與立即影響的環境因素。n總體環境是指對組織的經營有間接影響的環境因素。n超環境是指外界某些冥冥不可知的力量。個體環境的成員n供應商 n行銷中間機構n財務機構n顧客n競爭者n工會n特殊利益團體n社區n股東競爭者n慾望競爭者n本質競爭者n形式競爭者n品牌競爭者個

10、體環境的分析架構產業內部產業內部的對抗與合作的對抗與合作供應商供應商的談判力量的談判力量購買者購買者的談判力量的談判力量其他關係人其他關係人的力量的力量潛在進入者潛在進入者的威脅的威脅替代品替代品的威脅的威脅總體環境的特性n總體環境的疆域很大n總體環境的徵候與信號很微弱n總體環境的因素難以控制n總體環境的因素多樣，需要各種專長的專家參與人口統計環境的主要變數n人口增長n人口年齡結構n人口教育程度n婚姻狀態n人口壽命n人口的集中狀態經濟環境的主要變數n平均生產毛額與國民所得n勞動參與和就業人口n政府支出n兩岸貿易n外籍勞工社會文化環境的主要變數n社會治安問題n休閒與娛樂n家庭主要設備普及率n家庭

11、所得與消費型態n信用卡法律環境的主要變數請教師自行發揮科技環境的主要變數n行動電話普及n網際網路的使用n其他通訊工具自然環境的主要變數請教師自行發揮總體環境的分析關鍵事關鍵事件件D關鍵事件關鍵事件 E關關鍵鍵事事件件B關關鍵鍵事事件件A關關鍵鍵事事件件C（）（）（）0影響時間幅度影響時間幅度衝衝擊擊程程度度PART 1 管理基礎管理基礎第四章第四章組織文化、企業道德與組織文化、企業道德與社會責任社會責任組織文化n組織文化係一套組織成員所共有的信念系統，組織文化也代表著共有的價值觀。影響組織文化形成的因素n組織過去的傳統和成長經驗n組織創辦人或現有領導者的願景、偏好或價值觀n新進成員所帶來的新觀

12、念、想法和價值觀組織文化的學習與傳承n故事組織內往往會流傳著一些傳奇、故事或歷史事蹟，來傳達組織所堅信的價值和理念。n儀式儀式是一套重複性的一連串活動，透過這些活動來傳達並強化組織的價值。n符號借助於具象的符號或象徵來傳達組織抽象的價值。n術語透過學習和使用術語，來表示對組織文化的認同，以及已被組織所接納。組織文化的內涵n文化表象n行為型態n價值與信念n基本假設組織文化內涵的架構基本假設基本假設價值與信念價值與信念行為型態行為型態文化表象文化表象以價值觀分類n理論人n經濟人n美感人n社會人n宗教人基本假設管理意涵管理意涵特定的假設特定的假設基本假設構面基本假設構面特定的假設特定的假設管理意涵管

13、理意涵組織必須找到與他人共存的立足點。人應該與環境和諧共存。組織與環境的關係人主宰環境。組織應該發展出能夠主宰其產業的策略性計畫。提供人員機會與職責 並 鼓 勵 他 們 成長。對人而言，工作如同遊戲一樣地自然。人性的本質人一般是懶惰的。執行一套監視行為的系統，同時對於不期望的行為有清楚的懲罰。對於群體的合作與貢獻必須加以評量與酬庸。人之所以存在是因為其他人的緣故，並對其他人有義務存在。人際關係的本質個人具有某些特定的權力與自由。個人的績效必須加以評量與酬庸。只有能夠享受現在的 人 才 能 規 劃 未來。人類必須對現今所擁有的加以回應，並能夠甘之若飴。人類活動的本質人類創造了他們自己的身分，因此

14、必須 為 未 來 預 作 規劃。人若缺乏規劃則必須準備被淘汰。意見領袖是你可以使用來影響他人與決策的方式。真理是要為社會所共同接受的。對真理與實像的看法真 理 是 客 觀 存 在的。要說明與影響他人必須靠事實與統計數字。在時間上占便宜是很重要的。約會遲到並不是一項很大的瑕疵。時間如潮水，今日若未使用，明日還是存在。對時間的看法時間如河水，今日若未妥善運用，則一去不復返。時間管理是一項關鍵技術。約會要事先安排並且準時，這是很有價值的。組織文化的類型宗族型文化宗族型文化創業家型文化創業家型文化科層體制型文化科層體制型文化市場型文化市場型文化內內部部外外部部彈性彈性穩定穩定注注意意的的焦焦點點正式的

15、控制導向正式的控制導向組織文化的建立績效評估與獎酬績效評估與獎酬儀式、故事與儀式、故事與符號的增強符號的增強高階管理當局高階管理當局的行為示範的行為示範篩選篩選 社會化社會化企業道德n道德是指一個人對行為、行動或決策是否對錯的一種個人信念。n企業道德則是對企業作為的標準與道德上的規範。道德的發展階段 年年 齡齡四海皆準原則階段四海皆準原則階段社會合約階段社會合約階段法律與命令階段法律與命令階段人人 際際 階階 段段工工 具具 階階 段段遵守與處罰階段遵守與處罰階段道德決策的基本觀點n功利主義的觀點著重一件行為的結果，而不是行為背後的動機。n道德權利的觀點主張決策必須與基本的權利相符。n四海皆準

16、的觀點要判定一件事是否道德，必須先判定是否在任何情況下都可以適用於每個人。n正義的觀點遊戲規則是否被公正不偏地執行。正義n分配正義n程序正義n補償正義社會責任的兩種觀點n效率的觀點管理唯一的社會責任就是使利潤極大。n社會經濟的觀點管理的責任遠超過創造利潤，其尚包含保護及增進社會的福祉。反對企業負擔社會責任的論點效率的觀點違反利潤極大化原則混淆目的成本太大的權力缺乏能力缺乏負責的基礎缺乏廣泛的社會支持支持企業負擔社會責任的論點社會經濟的觀點公眾期望長期利潤道德責任公眾形象更好的環境n減少政府進一步的干預n權力與責任的平衡n股東權益n擁有資源n預防勝於治療社會義務、社會回應及社會責任的比較社會義務

17、社會義務社會回應社會回應社會責任社會責任主要考慮主要考慮法律要求社會偏好道德真理關注點關注點企業本身企業與社會企業與社會積極性積極性被動消極積極考慮的時間幅度考慮的時間幅度短期中短期長期社會領先性社會領先性落後於社會要求和社會的要求同步領先於社會要求PART 2 規規 劃劃第五章第五章 決策制定的基礎決策制定的基礎決策所面對的狀態n確定性的狀態個人完全知道所面對的問題；替代方案很明確，每個可能解決方案的結果也已能預見。n風險的狀態 個人可以界定問題，指出某些事件的機率，並能辨認替代方案及每個替代方案對於達成所希冀成果的機 率。n不確定性的狀態是指一個人缺乏足夠的資訊來推估替代方案結果的機率。理

18、性決策模式的假設n決策者理性決策者充分瞭解其目標，亦即對自己的價值與需求很清楚。n決策程序理性整個實際決策的過程，必須符合理性決策的應有步驟。n決策資訊理性整個決策過程相關的資訊必須齊全，而且資訊必須正確。完全理性決策假設n問題要明確清晰n目標導向n已知的方案n清楚的偏好n穩定的偏好n沒有時間與成本限制n最大報償理性決策的程序界界定定問問題題制制定定決決策策準準則則賦賦 相相予予 對對決決 的的策策 權權準準 重重則則發發展展替替代代方方案案分分析析替替代代方方案案選選擇擇替替代代方方案案執執行行所所選選擇擇的的方方案案評評估估決決策策的的績績效效行政模型的主要論點n管理者所擁有的資訊是不完整

19、且 不完美的。n決策是在有限理性下達成的。n決策是追求滿意解，而不是追求最佳解。捷思的三種形式n鮮明性捷思決策者常依某一事件的狀況或過去發生在腦海記憶中的鮮明程度來判斷該事件之發生次數、機率或可能原因。n代表性捷思決策者在評估某一事件的發生機率時，常會依該事件發生的狀況與類似事件的刻板印象相似程度而定。n定錨與調整的捷思決策者在進行評估時，常由一起始值開始，然後逐步調整而達成最後決策。 導致決策偏誤的其他形式n加倍投注n問題框飾n肯定的陷阱n事後諸葛與知識的詛咒政治決策模式n政治決策模式是指一種考慮內、外部各種有影響力關係人的特別利益與目標的決策過程。問題的結構化程度n高結構化的問題n低結構化

20、的問題兩類決策n程式化決策n非程式化的決策決策風格n圖 5-2行行 為為 型型指指 示示 型型觀觀 念念 型型分分 析析 型型直覺直覺低低高高思思考考方方式式對對 模模 糊糊 的的 容容 忍忍 程程 度度理性理性群體決策的優點n提供更多、更完整的資訊n有較多的替代方案以供抉擇n可增加對解決方案的認同和承諾程度n增加決策的合法性群體決策的缺點n較為費時和耗費成本n常造成少數菁英的壟斷n群體的服從壓力造成群體盲思n常造成模糊不清的責任增進群體決策創造力的方法n腦力激盪n名目群體技術n魔鬼辯證法n逐步領袖法n德菲爾法n電子會議PART 2 規規 劃劃第六章第六章 規劃的基礎規劃的基礎規 劃n規劃是一

21、種決策的過程，透過此種過程，管理者針對組織的未來設定組織之目標及標的，並擬定出一套達成這些目標的手段。n規劃包括決定兩個部分：目的（What；要完成什麼）與手段（How；如何完成）。規劃的優點n可提供組織未來努力的方向n促使組織採取系統性的積極活動，而非零星的消極因應n降低變革所造成的衝擊n將組織的浪費與重複降至最低n設定準繩以利控制的執行規劃的缺點n造成僵化n會扼殺了直覺與創造力n可能提供錯估的安全感規劃的程序情境分析並建立規劃前提情境分析並建立規劃前提擬擬 定定 目目 標標發展替代方案發展替代方案評估與選擇替代方案評估與選擇替代方案發展細部計畫發展細部計畫目標的八大領域市場地位創新生產力實

22、體與財務資源n獲利性n管理者的績效與發展n員工的績效與態度n公共責任好目標的條件n明確性n書面化n時間特定性n具挑戰性計畫的不同分類基礎n依計畫的寬度n依時間幅度n依計畫的明確度n依計畫的發生頻率n依計畫的主從關係依計畫的寬度n策略性計畫 含括整個組織，建立組織整體的策略性目標，並企圖達成該策略目標的計畫。n戰術性計畫 企圖達成基於策略目標所衍伸出來的戰術性目標的一套計畫。n作業性計畫 支持達成上述策略性目標與戰術性目標的一套日常性計畫。依時間幅度n短期計畫n中期計畫n長期計畫依計畫的明確度n特定性計畫 是指具有清楚界定的明確目標的計畫。n方向性計畫 由於不確定性很高，因而必須保持彈性，所以它

23、只是在計畫中提供了一般的指導原則。依計畫的發生頻率n單次計畫 使用於某一特定需求或特殊情況下，通常以專案計畫的方式出現。n經常性計畫 是持續的，它主要所針對的是組織中重複發生的行為。依計畫的主從關係n主體計畫 植基於某一最大可能狀況下，所擬定的一套主要行動方案。n應變計畫 針對一些來自環境或組織內部所未預期的快速變革，致使當初所預先擬好的計畫無法進行或受到干擾而中斷時 ，所做的替代計畫。目標管理的程序n設定組織的目標n設定組織內各部門的目標n討論部門的目標n設定個人目標n回饋目標管理的階層PART 2 規規 劃劃第七章第七章 策略管理策略管理策略管理的基本概念n策略管理是藉由維持和創造組織目標

24、、環境與資源的配合，以發展出策略的一種管理程序。n策略管理可以分為策略規劃、策略執行與策略控制等三個階段。整個策略管理的基本概念是一種配適 (Fit) 的概念。策略金三角環境環境策略策略目標目標資源資源SWOT 分析n強勢 (Strength)n劣勢 (Weakness)n機會 (Opportunities)n威脅 (Threats)7-S 架構共享的共享的價值價值結構結構人員人員系統系統技巧技巧風格風格策略策略策略管理程序評估與控制修正評估目前績效發展配套的細部計畫與7-S安排評估與選擇策略方案界定目前的目標與策略評估與調整使命及目標產生策略方案環境分析（機會威脅）資源分析（優勢劣勢）使命說

25、明書的利益n指出組織的清楚目標與方向。n指出組織與其他競爭性組織具有差異性的獨特核心焦點。n使組織著重於顧客的需求，而不是自己的能耐。n提供組織管理者在選擇策略替代方案的指引n提供組織管理者和全體員工，一個共同的決策指引，以便凝聚整個組織為一體。使命說明書的思考要素n我們所要服務的顧客市場是什麼？n我們所提供的主要產品和服務是什麼？n我們所要涵蓋的地理範圍是什麼？n我們所要使用的核心技術是什麼？n我們的組織對生存、成長、與獲利力的承諾是什麼？n我們的組織與高階管理當局的經營哲學是什麼？n我們的組織的主要競爭優勢與長處是什麼？n我們的組織所要建立的公眾形象是什麼？n我們的使命是否具有激發閱讀者的

26、魅力？Abell 的使命思考因素n我們要滿足哪些顧客(Who)？n我們要滿足他什麼需求(What)？n我們使用何種技術來滿足他的需求(How)？常見的目標n獲利力（例如，淨利總額、毛利總額、淨利率）n效率（例如，成本的降低、費用的節省）n成長（例如，資產的增加、銷售金額的增加、資本額的增加）n股東財富（例如，股息、股價）n資源的運用（例如，投資報酬率、資產報酬率、存貨周轉率）n對客戶的貢獻（例如，產品品質價格、貨真價實的保證）n對僱員的貢獻（例如，雇用安全性、薪資水準）n對社會的貢獻（例如，納稅、社會公益參與）n市場領導地位（例如，市場占有率、組織聲譽）n技術領先地位（例如，創新、創造力）n生

27、存（例如，度小月、免於破產）n高階管理當局的個人需求（例如，利用組織來達成個人私利，如任用家 族、豪華辦公室、昂貴座車）策略事業單位nSBU 是指單一事業或大組織內一群執行相關任務的事業單位。nSBU 往往具有明確的任務和特別的目標市場，擁有自己的競爭者。nSBU 也有專人負責其成敗，並能控制相關資源。nSBU 往往可以設定成為利潤中心。組織因應外在環境改變的策略n探勘者n反應者n防禦者n分析者組織的策略n整體策略 主要在探討如何發展一套有利的事業組合策略。例如，組織的整個經營組合內應該包含哪些種類的事業？各個事業間的財務與其他資源應如何分配？組織整體與環境的關係應該如何？組織整體對外的角色是

28、什麼 ？n事業單位策略 探討如何使組織內通常是以事業部形式出現的各個SBU，在其產業或市場區隔內改善其競爭地位。n功能策略 探討如何在各個功能領域內，例如，生產、行銷、人力資源、研發及財務等，達到最大的資源生產力。BCG 模式10 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x18%16%14%12%10%8%6%4%2%明星事業明星事業 問題兒童事業問題兒童事業 ？金牛事業金牛事業 落水狗事業落水狗事業 大哥大手機大哥大手機筆記型電腦筆記型電腦營建營建LCD網站網站市市場場成成長長率率相對市場占有率相對市場占有率四個可追求的目標n建立 (Build)n維持

29、(Hold)n收割 (Harvest)n撤資 (Divest)奇異電器多因子投資組合矩陣5.00高高3.67中中2.33低低1.005.00 3.67 2.33 1.00投資成長 選擇盈餘 收割撤資事事 業業 地地 位位強強 中中 弱弱手機外殼市市場場吸吸引引力力鋁合金鋼圈隨身CD紡織汽車輪胎高爾夫桿頭旅行箱KTV市場吸引力、事業地位投資組合的分類與策略事業地位事業地位強強中中弱弱高高保護競爭地位保護競爭地位 在最大可能速度內進行投資以求成長 集中力量來維持強勢投資以建立優勢投資以建立優勢 向領導者挑戰 選擇性建立強勢 強化弱勢領域選擇性建立選擇性建立 專精於有限的強勢 尋求克服弱勢的方法 如

30、果無法持續成長則退出中中選擇性建立選擇性建立 大量投資於最具吸引力的市場區隔 培植對抗競爭實力 提高生產力以加強獲利力選擇性管理盈餘狀況選擇性管理盈餘狀況 保護現行的計畫 集中投資在獲利性高而風險低的市場區隔有限度的擴張或收割有限度的擴張或收割 尋找風險低的擴展機會否則減少投資並加強作業合理化市市場場吸吸引引力力低低保護並加強集中力量保護並加強集中力量 維持目前的盈餘 專注於具吸引力的市場區隔 防衛本身的強勢維持盈餘狀況維持盈餘狀況 保護在最具獲利力的市場區隔地位 產品線升級 減少投資撤資撤資 早日結束以最高現金價值出售 刪減固定成本且避免投資事業單位策略n成本領袖策略 透過經驗曲線或效率的追

31、求來取得最低成本，並由低廉的價格來獲得競爭優勢。n差異化策略 透過塑造產品服務的獨特性，以造成與競爭者的有利差異。n集中 策略 又稱利基策略，係將有限的資源集中於某一特殊的區隔上，透過滿足該區隔的獨特需求來取得優勢。產品市場矩陣現現有有產產品品新新產產品品目目前前市市場場市市場場滲滲透透產產品品發發展展新新市市場場市市場場發發展展多多角角化化產品市場矩陣的策略n市場滲透策略n市場發展策略n產品發展策略n多角化策略策略窗口n策略窗口是市場的主要要求和組織特殊競爭能力兩者最為匹配的一段有限時間。策略控制n策略控制是提供評估策略結果與規劃目標是否一致的機制。若組織未達到既定目標，則應採取修正的行動來

32、幫助組織達到這些目標。PART 3 組組 織織第八章第八章 組織設計的基礎組織設計的基礎組 織n組織 (Organizing) 是指有系統地將群體的活動和要素加以分群或安排的動作。n組織 (Organization) 是動詞的組織進行後的結果，係指一群具有特定任務的群體成員。組織圖的四項重要資訊n任務 組織圖顯示了組織中各種不同的任務。n分工 組織圖顯示了組織的分工，組織圖中的不同方塊，代表不同的工作領域。n管理的層級 組織圖顯示了組織從最高階層到最低階層的組織分層。n指揮鏈 組織圖中方塊間的垂直線，顯示了職位間的指揮關係。指導組織設計的基本古典原則n工作專業化n指揮鏈n控制幅度n協調n職權與

33、職責解決工作專業化缺點的方式n工作擴大化 係增加每一個員工所進行的任務數目，降低其對工作的不滿。n工作豐富化 是除了增加任務的數目外，也增加員工對工作的控制程度。n工作輪調 是指有系統地將一個員工從一個工作調到另一個工作。工作特性模式的核心構面n技能的多樣性 一個工作中所含括的技術與能力的數目。n任務的完整性 工作人員所做的工作是一完整的工作整體，或只是一個工作的小部分。n任務的意義 工作人員認為任務本身的重要性。n自主性 對於工作如何進行，工作人員所具有的控制程度。n回饋 工作人員知道工作進行良窳的程度。工作特性模式核心的工作構面核心的工作構面技能多樣性技能多樣性任務完整性任務完整性任務意義

34、任務意義自自 主主 性性回回 饋饋主要心理狀態主要心理狀態感受到工作所具感受到工作所具有的意義有的意義對於工作活動實對於工作活動實際成果的知識際成果的知識感受到對於工作感受到對於工作成果的責任成果的責任個人與工作成果個人與工作成果 高的內在工作高的內在工作 動機動機 高品質的工作高品質的工作 績效績效 對工作的高度對工作的高度 滿意滿意 較低的缺席率較低的缺席率 與流動率與流動率員工的成長需求員工的成長需求強度強度數量原則n數量原則是指組織圖中的每一個職位都應該有所關聯，即任何兩個職位之間都應該找得到一條連結的組織圖關係線，亦即組織應該由上到下存在著一個清楚而沒有中斷的指揮鏈。控制幅度n控制幅

35、度係探討一位管理者所可以有效地管理的部屬數目。扁平式組織高塔式組織協調n透過協調，不同的部門和工作活動之間就可以互相交換資源與資訊，以便發揮較大的效能。n協調的核心在於互賴(Interdependence)。組織中的三種互賴n片狀互賴是一種最低層次的互賴，意指不同部門間彼此很少互動，各個單位的績效只是在組織層次單純進行加總而成為整個組織的績效而已。n連續互賴是指某一單位的產出會變成另外一單位的輸入，彼此成為一種連續狀態。n交互互賴是指不同單位之間存在著雙向互賴，彼此互相影響。互賴類型產出產出投入投入 投入投入 投入投入(a) 片狀互賴片狀互賴投入投入產出產出(b) 連續互賴連續互賴投入投入 產

36、出產出投入投入 產出產出投入投入 產出產出(c) 交互互賴交互互賴常用的協調機制n透過臨時性的編組來達到協調n透過組織層級來達到協調n透過作業程序來達到協調n透過人員來達到協調n透過價值觀來達到協調n透過公正的第三人來達到協調n透過相互溝通來達到協調職權與職責n職權 (Authority) 所指的是因職位而來的權力，也可以說是職務上所擁有的權力。n職責 (Responsibility) 是與職權一起的。當我們擔當某一職位，除了承受職權外，同時也必須負起相對應的職責。n負責 (Accountability) 是指員工會去承擔隨著工作成果而來的褒貶。職權、職責與負責的關係上上 司司部部 屬屬職職權

37、權職職責責負負責責職權、權力與影響力n影響力 (Influence) 是指一個人可以使其他人採取某些行動的能力。n權力 (Power) 的基礎便是影響力。當一個人有了影響力，他便擁有了權力。n職權是指由組織所合法授予的權力。五種權力的來源基礎n強制權力 因為害怕被處罰而對擁有處罰權力者的遵從，這種基於畏懼的權力，便是強制權力。n獎賞權力 基於個人因具有給予其他人所認為有價值的獎賞，而所產生對他人的權力。n法制權力 基於個人在正式組織所擔任的職位而取得的權力。n專家權力 基於個人因擁有某種專長、特殊技能或知識而產生的權力。n參考權力 基於某人因為擁有某些獨特的特質而易受人認同的權力。直線職權與幕

38、僚職權儲運儲運課長課長採購採購課長課長財務財務經理經理廣告廣告課長課長市調市調課長課長人力資源人力資源經理經理研發研發經理經理員林廠員林廠廠長廠長中壢廠中壢廠廠長廠長業務一課業務一課課長課長業務二課業務二課課長課長生產生產經理經理行銷行銷經理經理總經理總經理表直線職權表直線職權表幕僚職權表幕僚職權授權、集權、分權與賦權n授權 (Delegation) 是指如何將職權分配在主管與其幾個部屬之間。n賦權 (Empowerment) 意指允許並幫助部屬，使其有能力去做他們所被授予去執行的工作。n集權 (Centralization) 是指組織將大部份的決策權力保留在組織的較高階層。n分權 (Dece

39、ntralization) 是指組織將大部分的決策權力有系統地分散在組織的中低階層。組織的編組：組織的部門化方式n功能部門化n產品部門化n顧客部門化n地理部門化n矩陣式組織n網路組織功能部門化總經理總經理財務財務經理經理財務財務經理經理財務財務經理經理人力資源人力資源經理經理財務財務經理經理產品部門化客服中心客服中心行銷研究經理行銷研究經理乳品線經理乳品線經理麥片線經理麥片線經理飲品線經理飲品線經理食油線經理食油線經理羊羊乳乳類類副副理理牛牛乳乳類類副副理理特特殊殊麥麥片片副副理理沖沖調調麥麥片片副副理理一一般般麥麥片片副副理理果果汁汁類類副副理理水水類類副副理理茶茶類類副副理理橄橄欖欖油油副

40、副理理葵葵花花油油副副理理沙沙拉拉油油副副理理總總 經經 理理顧客部門化總總 經經 理理國外市場經理國外市場經理學校市場經理學校市場經理公營機構經理公營機構經理民營機構經理民營機構經理消費市場經理消費市場經理地理部門化總總 經經 理理離島經理離島經理北區經理北區經理南區經理南區經理中區經理中區經理東區經理東區經理大台北區經理大台北區經理基宜區經理基宜區經理桃竹苗區經理桃竹苗區經理矩陣式組織總總 經經 理理國外市場經理國外市場經理學校市場經理學校市場經理公營機構經理公營機構經理民營機構經理民營機構經理消費市場經理消費市場經理辦公設備經理辦公設備經理電腦產品經理電腦產品經理複印機產品經理複印機產品

41、經理通訊產品經理通訊產品經理網路組織核心核心公司公司網路組織核心核心公司公司研發研發管理管理財務財務製造製造行銷行銷全球策略全球策略資訊資訊網路組織核心核心公司公司研發研發管理管理顧客夥伴關係顧客夥伴關係分工分工再售者再售者財務財務合資合資賣方賣方夥伴夥伴關係關係製造製造行銷行銷全球策略全球策略資訊資訊策略聯盟策略聯盟網路組織n當一個公司為了尋求彈性和專業性，往往會採取策略聯盟的方式來結合數家相關公司，而形成所謂網路組織(Webster 1992)。n虛擬組織 (Virtual Corporation)n無疆界組織 (Boundaryless Organization)無疆界組織突破了四種疆界

42、n職權的疆界 主管不再是發號施令的人。n任務的疆界 過去傳統清楚劃分的任務或職責可能不再適用，分工可能不再明確。n政治的疆界 傳統組織上各個功能或部門的本位主義必須揚棄。n身分的疆界 傳統組織上的身分認同（例如，我是會計人員、我屬於會計部門），可能會受到挑戰。機械式和有機式組織n機械式組織又稱科層體制，在此組織中，管理當局將組織的活動分解成個別的專業化活動。n有機式組織則是一種低度專業化、低度正式化和高度分權的組織，相對機械式組織的僵固和穩定，有機式組織是較為鬆散且具有彈性的調適型組織。影響組織結構的權變因素n策略n組織規模n科技n環境PART 3 組組 織織第九章第九章 組織變革與組織創新組

43、織變革與組織創新組織變革n組織變革是指針對組織內的某些部分所做的大幅修正或調整。因此，組織變革可以包括組織結構的變遷、工作流程的改變、管理幅度的調整、工作人員的更新，以及組織設計的變化等。造成變革的內、外部因素n造成組織變革的外部因素 總體環境的變化，包括經濟、政治、人文、社會、文化、法 律與科技等所產生的變化個體環境n造成組織變革的內部因素組織變革的類型n計畫型變革：主要是基於對未來事件所做的預期下，一種有系統、有次序的變革方式。n因應型變革：是指對於非預期的事件所做的因應而產生的變革，因此因應型變革是一種零星、缺乏預作規劃下的對事件的變革反應。組織變革的基礎n以技術為基礎的變革：是指針對工

44、作流程、生產方法、設備、控制系統與資訊系統所進行的變革與 修正。n結構為基礎的變革：是針對組織結構的基本要素，以及組 織的整體設計所進行的改變。n文化為基礎的變革：包括改變一個組織所共有的價值觀、信念、習慣與基本行為，也就是文化變革是企圖用一套新的價值或信念體系來替代舊有的價值或信念體系。n任務為基礎的變革：主要是針對工作的內容、程序及步驟所進行的變革。n人員為基礎的變革：藉由針對改變員工的知覺、態度、能力與期望來試圖創造組織的變革。管理者在組織變革中的角色n魅力領導的角色點出願景 (Envisioning)充電 (Energizing)促成 (Enabling)n工具領導的角色結構的安排 (

45、Structuring)建立控制機制 (Controlling)安排報酬機制 (Rewarding)n傳教領導的角色黎溫的變革模式n解凍 (Unfreezing)n實施變革 (Change)n再凍 (Refreezing)完整的變革模式界定變革的需求界定變革的需求跟催與評估跟催與評估變革的績效變革的績效實施變革實施變革擬定組織變革擬定組織變革的計畫的計畫設定組織變革設定組織變革的目標的目標界定可能的界定可能的變革抗拒來源變革抗拒來源選擇適當的變革選擇適當的變革工具或技術工具或技術抗拒變革的原因n不確定性n害怕失去既有的利益n認知差距n社會關係的重新建構減低對組織變革抗拒的技術n力場分析n溝通n

46、參與n提昇與支持n協商n操縱與買通n強制力場分析驅離的力量驅離的力量滯留的力量滯留的力量環境的新威脅環境的新威脅管理人員的企圖心管理人員的企圖心股東施加的利潤壓力股東施加的利潤壓力新工作方式的潛在風險新工作方式的潛在風險非正式群體的抗拒非正式群體的抗拒職位變動所導致的不適職位變動所導致的不適組織發展n組織發展 (Organizational Development) 是一種從上而下的、組織全面性有計劃的努力，透過運用行為科學的知識來瞭解、改變與發展組織的成員，從而提高組織的效能。組織發展的價值基礎n人的價值 人具有要求成長與發展的本性，組織發展就是要排除人們成長與發展的障礙，以使他們能對組織做

47、較大的貢獻。n群體的價值 人們需要被群體所接受， 因此群體內的接納、合作與參與非常重要。n組織的價值 群體結合的方式會強烈影響組織的效能。組織發展主張應該先由高階管理當局進行變革，然後再慢慢擴展至組織全體。常用的組織發展技術n調查回饋n程序諮商n團隊建立n群間發展n第三者的和平塑造n敏感性訓練再造工程n再造工程（Reengineering）是針對組織的各個層面進行一種全面性的檢討、修正與調整，並企圖達成組織在成本、服務，以及時間上的降低。簡單的說，再造工程是創造一種新的方法來完成事情。再造工程的步驟n設定再造工程的目標與策略。n高階管理當局必須展開與指引再造工程的努力。n在組織成員間建立一種緊

48、迫的感覺。n找到一個新的起點。n結合由上至下與由下至上的參與。創新的類型n依創新的對象來分：產品創新與程序創新。n依創新的幅度來分：連續性創新、動態連續創新與非連續性創新。n依創新的動力來分：技術驅動的創新和顧客驅動的創新。n依創新的層面來分：技術再創新和管理再創新。攸關的組織創新因素n組織文化n組織結構n組織的獎酬n組織的創業機制n組織人力資源的作法學習型組織n學習型組織(Learning Organization)是一種能夠創造、獲取，以及轉換知識，並藉此來維持不斷改善績效的動力與能力的組織。學習型組織的學習方式n藉由系統性、有組織性的一致方法來解決問題n藉由實驗來獲得知識n由過去的經驗獲

49、得教訓n由其他人的優良創意或作法來學習n轉移與分享知識PART 3 組組 織織第十章第十章 用人與人力資源管理用人與人力資源管理人力資源管理n人力資源管理 (Human Resource Management, HRM) 是指針對吸引、獲取、發展與維持一個有效工作人力的一套組織活動。人力資源管理的程序評估目前的人力評估目前的人力資源資源預估未來的人力預估未來的人力需求需求發展人力資源需發展人力資源需求計畫求計畫員工的招募與汰員工的招募與汰減減員工訓練與發展員工訓練與發展新人講習新人講習員工甄選員工甄選員工績效評估員工績效評估員工獎酬員工獎酬人力資源規劃n評估目前的人力資源 人力資源盤點工作分析

50、n預估未來的員工需求與發展人力資源需求計畫工作分析方法n觀察法n面談法n使用問卷n利用技術會議n使用工作日誌或工作紀錄員工招募來源n內部招募n廣告n員工推薦n就業仲介機構n學校的就業輔導機構或校園甄選n人力資源網站n工作博覽會n員工商借與個別外包員工汰減的方案n解雇與資遣n留職停薪n人事凍結n調職n降低工時n提早退休n工作分攤員工甄選n選取的錯誤：將不適合的人員予以晉用。n摒棄的錯誤：將合適的新進人員，錯誤地加以摒棄。n信度：是指某一甄選工具是否能夠一致無誤性地衡量相同的事物。n效度：則是指甄選工具和某些重要的標準之間，必須有確實的關係存在。甄選工具的種類n書面申請資料n測驗n實做測試n面談n

51、背景調查n體檢面談可能產生的偏誤n對比偏誤 (Contrast Error) 是指面談者對某一求職者的評估，主要係根據他與先前一位求職者的比較而得。n相似偏誤 (Similarity Error) 是指面談者會對與自己較為類似的求職者給予較為有利的評估。n月暈偏誤 (Halo Error) 是指面談者對某一求職者的整體潛力評估，主要係根據他就某一單一特性（例如，穿著、容貌或應對）的評估所推衍得到。新人講習n 一旦求職者獲選，公司就需要將工作內容及組織概況對新進人員作一番介紹。這種介紹就稱為新人講習 (Orientation)。員工發展與訓練n訓練需求的評估n訓練的方式與種類n訓練的評估訓練的方

52、式與種類n在職訓練工作輪調導師學徒制n職外訓練課堂講授 影片及錄影帶教學模擬練習 預習入門訓練績效評估的方法n客觀方法目標管理下的目標達成度評估n主觀方法判斷評量法關鍵事件法圖式評估量表行為定錨評估量表360度評估圖式評估量表三、該員工的工作品質良好。三、該員工的工作品質良好。 二、該員工具的工作分量足夠。二、該員工具的工作分量足夠。 一、該員工的出勤狀態良好。一、該員工的出勤狀態良好。 六、該員工對客戶很有禮貌。六、該員工對客戶很有禮貌。 五、該員工願意與他人合作。五、該員工願意與他人合作。 四、該員工具備完善的工作相關知識。四、該員工具備完善的工作相關知識。 七、該員工的客戶拜訪次數足夠。

53、七、該員工的客戶拜訪次數足夠。 不不同同意意1稍稍不不同同意意2還還算算同同意意3有有點點同同意意4同同意意5行為定錨評估量表工作構面：採購時機和數量工作構面：採購時機和數量職銜：採購專員職銜：採購專員 (5) 幾乎都能達成適時和適量採購幾乎都能達成適時和適量採購 (2)偶爾會進行適量採購，但時間往往不準確偶爾會進行適量採購，但時間往往不準確 (3) 偶爾會進行適時採購，但數量往往不準確偶爾會進行適時採購，但數量往往不準確 (4) 大致上能夠適時和適量採購大致上能夠適時和適量採購 (1) 從未在適當時間進行適量採購從未在適當時間進行適量採購評估比較方法n單一個人前後時間的比較n多人比較法 群體

54、等級排序 個人排序 配對比較評估回饋與績效不彰的調整n回饋面談n員工輔導薪酬水準的決定n薪酬會以三種基本形式出現：工資、薪水與獎金。n薪酬決策可以包括三個層次：薪酬水準、薪酬結構及個別薪酬。福利計畫n趨勢是走向彈性化與個人化n自助餐式福利計畫PART 4 領領 導導第十一章第十一章 激勵理論激勵理論動 機n動機 (Motivation) 可以定義為一種驅動力量，透過這個驅力來啟動、指引與支持一個人的行為。當然，動機主要是個人因素與情境因素相互互動的結果。激勵理論n內容觀點n程序觀點n整合觀點內容觀點的激勵理論n主要是從動機的內容來思考，也就是有哪些需要會影響一個人的動機，而需要又可分為哪些類別

55、等。n著重於何者 (What) 的觀點。n主要包括需要層級理論、ERG理論、X理論和 Y 理論、雙因子理論，以及三種需要理論。程序觀點的激勵理論n從如何來影響一個人的努力程度來著手，主要是探討如何結合多種不同變數，來影響人們所願意投入的努力程度，也就是著重其影響方式。n著重於如何 (How) 的觀點。n主要包括公平理論、目標設定理論、期望理論與行為修正理論。整合觀點的激勵理論n整合內容觀點與程序觀點，企圖更完整地呈現整個激勵的原貌。n主要理論為整合期望模型。馬斯洛的需要層級理論n人類的需要可以分成生理的需要、安全的需要、社會的需要、自尊與他尊的需要，以及自我實現的需要等五類。n這些需要有其優先

56、順序，低層次的需要要先獲得滿足。n低層次的需要雖然較優先，但容易滿足；而高層次的需要雖然不那麼優先，但卻較不容易滿足。阿道夫的 ERG 理論n存在需要 (Existence Needs) 是指對物質與實體的好處之需要。n關係需要 (Relatedness Needs) 則指需要和他人建立和維持良好人際關係的需要。n成長需要 (Growth Needs) 是指對具有創造力、能產生貢獻與有所用處，以及能取得個人發展機會的需要。需要層級理論與ERG理論的差異nERG理論主張可以同時有兩種以上的需要來影響人們的動機。n需要層級理論的假設是滿足回歸(Satisfaction-regression) 的觀

57、點； ERG理論提出挫折回歸(Frustration-regression) 的觀點。麥克里哥的 X 理論與 Y 理論採取X理論負面觀點的管理者相信：1. 員工天生就不喜歡工作，如果 可能的話，他們會盡量避免工 作。2. 因為員工不喜歡工作，因此管 理者必須施以強迫、控制、或 是處罰的威脅來達到所要追求 的目標。3. 員工會逃避責任，所以可能的 話，應該盡量採用正式的指揮 方式。4. 大多數的員工都會認為安全是 工作中最重要的因素，因此很 少具有野心。X 理論理論採取Y理論正面觀點的管理者相信：1. 員工將工作視為如休息和遊戲 般地自然。2. 當員工認同責任或目標時，他 們會自我要求和自我控制

58、。3. 一般而言，人們都會學習如何 接受責任， 甚至主動去承擔責 任。4. 群體之中普遍存在具有優秀決 策能力的人，而非僅僅管理階 層的人才有此種能力。Y 理論理論赫茲伯的雙因子理論n保健因子 (Hygiene Factors) 雖然可以免於不滿足，但卻不一定能帶來激勵，其結果將是安撫的效果遠大於激勵的效果。n激勵因子 (Motivation Factors) 可以帶來滿足，但若不具備激勵因子，也不一定就會帶來不滿足。激勵因子大多指一些與執行某一工作直接相關的因素。赫茲伯的雙因子理論福利福利地位地位安全安全薪酬薪酬公司公司政策政策公司公司裝潢裝潢工作工作條件條件工作人工作人際關係際關係工作工作

59、認同認同工作挑戰工作挑戰責任責任工作工作成長成長升遷升遷成就感成就感激勵因子：與執行某一工作激勵因子：與執行某一工作直接相關的因素直接相關的因素保健因子：與工作周遭的環境或條件相關的保健因子：與工作周遭的環境或條件相關的直接相關的因素直接相關的因素滿足滿足 沒有滿足沒有滿足 沒有不滿足沒有不滿足 不滿足不滿足麥克里蘭的三種需要理論1.成就需要（Need for Achievement：nAch）：會 企 圖 去 超 越 別 人 ， 並 要 求 達 到 某 些 標 準 ，對於追求成功有很大的驅動力。2. 權力需要（Need for Power：nPow）：對能夠影響他人之能力的需要。透過這種能力

60、，他們能驅使他人去做其原來不想去做的事。3. 歸屬需要（Need for Affiliation：nAff）：指追求 友 善 及 親 密 的 人 際 關 係 之 慾 望 ， 也 是 一 種讓別人喜歡和接受的慾望。亞當斯的公平理論n公平理論 (Equity Theory) 認為個人不只關心自己努力所得到的絕對報酬，同時也會關心自己所得到的報酬與其他人所得到報酬之間的關係。公平理論的內涵他他人人系系統統自自我我參參 考考 對對 象象 的的投入投入產出比率產出比率投入投入產出比率產出比率認知的公平性認知的公平性調調 整整洛克的目標設定理論n認為管理者可以透過設定一些為部屬所接受和認同的特定或困難的目