HR“三驾马车”

1、处理常规问题SSC共享服务中心转变处理HR交易操作薪酬调整 幅利问题 ,员工问题Deliver人才管理领导力组荽技化JHR BP战略支持钎对内郡高尸需求提供咨询服第发现问题DiscoverCO E领域专家中心sv政策印流程全面认识HR “三驾马车” （“ HRS支柱模型”）HR“三驾马车” （“HRa支柱模型”）概念，由 DaveUlrich 1996年提出来的，大概2001、2002年引入中国。其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责

2、客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR “三驾马车”。实践证明，这种业务 模式的变化更有助于提升 HR的效率（HRSSCW效能（HR-CO医口 HRBP。1、HR BP （Business Partner 人力资源业务合作伙伴）定位：HR的业务伙伴，确保业务导向，贴近业务配备 HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。通常扮演如下几个角色：?战略伙伴:在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略 的执行；?解决方案集成者：集成 COE勺设

3、计，形成业务导向的解决方；? HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策；?变革推动者:扮演变革的催化剂角色；?关系管理者：有效管理员工队伍关系。2、 HR-COE（ Centre of Excellence or Center ofExpertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）定位：HR的领域专家，确保设计一致性，建立 HR专业能力，提升 公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为 HRBP服务业务提供技 术支持。通常扮演如下几个角色：?设计者:运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性；?管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；?技术专家：

4、对HRBP/HRSSC业务管理人员提供本领域的技术支 持。3、HR-SSC（Shared Service Centre 共享服务中心）定位：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性，提供标准 化、流程化的服务，使主管和 H9操作性事务中释放出来，提升 H嚏 体服务效率。通常扮演如下几个角色：发薪科并和HR 0P/HIHR“三驾马车”，是HR变革转型的发展方向，也是 HR开展工作通过以上对HR “三驾马车”全面解析可以看出， HR “三驾马车”是HR变革转型的重要发展方向，把人力资本一下业务来经营，使人力?员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求;? HR流程事务处理中心：支持由 CO谖起

5、的主流程的行政事务部? HR SSC!营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。三支柱模式牛力保域。*通过亚能力怏施明第全球设计一量帮助BP和匚。EM行改事若惶工作中景战出来就保覃费交付令第一姓惶业若推行战响一交忖制次方寥.确仲立轻恒立的达.或 推律HR田"微方/推行iRjUi以支持官提决第，说用爨劳师R.在业争续推行H府政策 和铜度/在豆丁丸制牛”夫片定.HTF"子,府说上f三忑的rR条子节里，理崎业可梃才.k转授先产能寄工产*含名软域号宗的曜信成筹决”作为业劣伙伴保业务导向的指导理念iS计HR依策,重程和制度第崎和设计 9RIS架.在必一理

6、/运用僮实践对BP进行技术支持.（ 推广新的制度方案，在本专*修？ 需求提或支持/开发新制度方案交付行政事分性的HR/交付H对I作秀率7HRBP/C0EM 度方案优化运营从全球和崎区 校现有的旗槿资源部从职能导向转型业务导向，以实现人力资源管理的业务增值和价 值主张，从而产生了负责客户管理的 HRBP负责专业技术的HR-COE 负责服务交付的HR-SSC极大地提升了 HR的效率和效能。同时，HR “三驾马车”也是HR开展工作的指导理念和工作思路， 为人力资源管理提供了一个全新的价值理念和整体框架。不管公司的人力资源组织是否按照HR“三驾马车”的管理理念，设谿具体了 HRBP HRCOM HRS

7、SC除了大型企业外，中小企业很少会如此设谿），但作 为HR也应该按照HR“三驾马车”的管理理念来指导开展具体工作。也就是说，中小企业的HFgB门不一定非要设谿具体 HRBPHRCOE HRSSC 但是在HR体系建设和工作思路就应该 HR三驾马车”理念来开展工作。 如能够流程化或规范化的重复事务性工作就要尽量标准化（如入离职手续办理、社保办理等），可设专员负责，相当于员工服务的HRSSC再如尽量将创新专项性工作与事务性和常规性工作分开，项目工作和方案设计等创新工作由合适的专人负责，实际上就相当于公司的HRCOE又如人力资源部一般会要求各部门均指定一位员工与人力资源部门对接 HR工作，以便全面了解

8、各部门的业务需求， 实际上该员工也就成了半个 HRBP事实上，绝大部分的小企业这些工作可能都是由一人全部承担， 但只要你能够利用HR “三驾马车”的管理理念做思想指导，笔者相信你 也一定能够将HR!作顺利的开展。HR“三驾马车”，是HR职业发展的三个方向，也是专业 HR成长的三个阶段不可否认，很多大型企业的人力资源架构都是按照HR三驾马车”进行设谿，如腾讯、华为、联想等，这也给HW业人员提供了三条通用的职业发展道路，面对HRBP HRCOEHRSSC更多维护HR服务信息 化系统）的职业发展方向，也许很多新人都难于做出选择。而笔者认为， 这三个方面（HRBP HRCO良HRSSC的工作经历，应当

9、是专业 HR必须 经历的三个成长阶段。仅仅只有一项工作经历都很难成为专业的 HR（至 少要经历两个方面的工作经验）。其中，HRSSCI适合新人入门的工作经历，主要通过简单的事务性的 HR工作，让新人逐步熟悉HR的基本操 作流程，对HR工作有一个浅显白认识和理解。HRB应当是比较适合专业HR成长的第二个阶段，当积累了一定 HRSSC勺工作经验后，可考虑 转做HRBP这需要对各部门的业务有一定的熟悉，同时也要有一定的 HR专业基础，应该说要做好HRBPIF常具有挑战性。当在HRBW事了一 定的经验后，可考虑转做HRCOE从事人力资源管理项目工作和设计 HR 政策、制度和方案等。当然，在积累了一定HRSSC勺工作经验后，也可 直接去从事HRCOE作，然后再转做HRBP应该说这两条