安徽安凯汽车营销诊断报告(ppt140)(1)

1、机密机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份目录目录1.前言：项目背景和意义回顾前言：项目背景和意义回顾-32.回顾诊断报告揭示的主要问题回顾诊断报告揭示的主要问题-73.安凯营销战略规划总结安凯营销战略规划总结-134.营销管理建议营销管理建议-205.营销及销售组织结构建议营销及销售组织结构建议-526.职能和岗位描述职能和岗位描述-627.营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序-798.业绩管理和激励体系建议业绩管理和激励体系建议-1079.实施挑战及计划实施挑战及计划-1242机密Copyright 2003 BitAuto Consul

2、ting源流咨询安凯股份前言：项目背景和意义回顾前言：项目背景和意义回顾q在前期营销诊断报告得到安凯管理层肯定后，项目组就诊断报告中反映的问题提出了解决方案。q为了能够让读者，特别是没有阅读诊断报告的读者了解项目的背景，首先我们将对项目背景和项目意义进行回顾。3机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份大中型客车行业的竞争需要企业进一步提升营销和管理大中型客车行业的竞争需要企业进一步提升营销和管理q过去五年是中国大中型客车行业高速发展的阶段，市场规模年均增长高达20%，技术应用迅速革新，车型升级换代频繁，车辆平均售价翻了一倍。而且到2008年以前，整

3、体市场规模还将以年均10%的速度继续高速增长，大型化、高档化的趋势将使车辆平均售价再翻一倍。然而随着市场的逐渐饱和以及行业的逐步成熟，这种高速增长的势头将在2008年以后放缓，市场规模的年均增长率将降至5%左右，中国大中型客车行业的黄金时期即将结束。q市场增长的减缓也将深刻地改变行业的竞争格局，填补市场空白的速度型竞争正在转变为更为残酷的份额替代型竞争，行业集中度将大幅提高，总体盈利水平又大幅下降，大部分生产企业在未来十年内将被淘汰出局。适用于市场高速成长期的低成本扩张、粗放式管理的模式在上世纪九十年代造就了一批成功的企业，宇通无疑是它们的代表。但是以厦门金龙为代表的精益开发和以市场为导向的管

4、理方式在最近三年迅速崛起，不但掠取了大量市场份额，而且还对传统的经营管理方式形成了严峻的挑战。q为了面对挑战，实现可持续发展，安凯汽车股份有限公司与源流汽车营销管理顾问有限公司合作，共同对安凯的营销体系进行诊断，明确安凯目前的营销和销售主要问题，了解营销力和提高销售力的方法，全面提高管理水平。4机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份阶段二：营销策略建议、阶段二：营销策略建议、具体设计新的营销及销售体系具体设计新的营销及销售体系阶段一阶段一：评价营销策略现状，评价营销策略现状，评估现有营销及销售体系评估现有营销及销售体系项目阶段性安排、具体工作及成

5、果项目阶段性安排、具体工作及成果主要工作主要工作分析各产品系列的销售状况：销售规模、用户类型、区域分布状况等分析安凯目前的营销策略和营销管理的状况分析安凯目前的销售队伍的结构、销售人员激励体系分析比照竞争对手做法对安凯营销现状的诊断报告成果成果明确公司当前企业发展战略和营销战略，作为整个营销体系设计的前提和依据对当前的营销策略进行建议，完善安凯的市场化运作体系具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训对营销战略和营销策略的总结与建议新的营销及销售体系的构架明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制详

6、细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责实施计划5机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份建议报告主要结论建议报告主要结论经过十周的工作，项目小组已经就安凯的营销现状进行了诊断，并在此基础上对安凯的营销体系提出了建议。但是，这些仅仅是安凯走向更高层次发展的起点，安凯还必须克服一系列的挑战，以确保今后新体制组织结构及程序的高效运行。新的组织结构在以往销售体系的基础上增加职能部门，弥补随公司规模扩大引发的直线式组织结构的弊端，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系，确保了安凯从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立明确定

7、义了各部门之间的职责及协调关系，为公司树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为但是，新的组织结构和程序不可避免地给安凯带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏为此，安凯应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划6机密Copyright 2003 BitAuto Consultin

8、g源流咨询安凯股份导读导读1.回顾诊断报告揭示的主要问题回顾诊断报告揭示的主要问题2.安凯营销战略规划总结安凯营销战略规划总结3.营销管理建议营销管理建议4.营销及销售组织结构建议营销及销售组织结构建议5.职能和岗位描述职能和岗位描述6.营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序7.业绩管理和激励体系建议业绩管理和激励体系建议8.实施挑战及计划实施挑战及计划7机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯销售体系组织结构评价综述安凯销售体系组织结构评价综述营销体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统目前安凯的产品线单一，销售

9、体系的主要问题不在目前安凯的产品线单一，销售体系的主要问题不在于组织结构的不适应，而在于相应的管理程序和激于组织结构的不适应，而在于相应的管理程序和激励措施不完善。这种不完善导致企业难以摆脱以往励措施不完善。这种不完善导致企业难以摆脱以往的旧有观念，对市场关注度不足的旧有观念，对市场关注度不足q虽然启动了分公司平台，但是分公司的职能仍然停留在销售单元层次，分公司与下属办事处名义上有隶属关系，实际则为平行关系，增加了协调成本q对公交车的销售体系没有建立，由于公交车与公路客车有着不同的用户群体和不同的购买行为，所以以现有结构难以实现对公交车市场的渗透q目前的销售部门单纯由各分公司组成，缺乏对渠道中

10、间商和大客户的相应管理部门，而中间商和大客户的销售已经占据了安凯销售量的很大比例，需要增加针对大客户和渠道进行管理的职能部门q结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问题,重要的是建立有效的程序和业绩管理系统服务配件组织及程序8机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯销售程序评价综述安凯销售程序评价综述营销体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统服务配件组织及流程现有的销售方法和实践为安凯树立了在中高档大中现有的销售方法和实践为安凯树立了在中高档大中型客车市场的地位。但其缺乏对关键客户管理

11、能力型客车市场的地位。但其缺乏对关键客户管理能力和程序，客户资源掌握在销售人员手中，而不是企和程序，客户资源掌握在销售人员手中，而不是企业的资源库中业的资源库中q安凯缺乏系统的直销市场大客户/关键客户管理及销售程序。由于原来K08/K01产品的目标客户较为集中，用户群小，这种缺陷不甚明显，但随着新产品增多带来的客户面的扩大及销售复杂性的增加，大客户/关键客户管理能力及程序将变得十分重要q安凯目前已经在尝试通过中间商扩大销售，并且在部分地区初步建立了一级或二级销售渠道，但是销售人员对中间商的定位、选择、管理、支持和考核工作缺乏系统认识，要么成为中间商的销售人员，要么对中间商置之不理，导致对中间商

12、管理不理，中间商抱怨多9机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯市场营销组织及程序评价综述安凯市场营销组织及程序评价综述缺乏有效的市场营销组织及程序导致了安凯在市场缺乏有效的市场营销组织及程序导致了安凯在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对公司的产品战略及研发、促销、销售无法有效地对公司的产品战略及研发、促销、销售/渠道策略和定价提供指导渠道策略和定价提供指导q由于市场营销的职能及地位在公司内没有得到明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性q市场部门成立不久，缺乏合理高效的营

13、销程序和人员、技能，导致了营销能力的严重缺陷，使安凯的营销职能主要还停留于狭义的广告/促销上q市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软q新产品开发成功之时也即旧有产品销售不力之际很大程度上就是市场营销功能不力造成的营销体系市场营销组织及程序销售程序销售体系组织结构业绩及人力资源管理系统服务配件组织及程序10机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯服务及配件组织及程序评价综述安凯服务及配件组织及程序评价综述安凯拥有良好的服务和配件管理理念，但是由于服安凯拥有良好的服务和配件管理理念，但是由于服务和配件组

14、织的分离和程序上的不清晰导致目前用务和配件组织的分离和程序上的不清晰导致目前用户和销售人员对服务的及时有效性存在不满意，并户和销售人员对服务的及时有效性存在不满意，并影响着安凯的市场形象影响着安凯的市场形象q由于安凯的服务和配件管理从属于销售业务，服务和配件人员的积极性不高，责任感不强，销售人员和服务、配件人员存在互相不信任问题q配件部门成为独立的法人，并且在行政上不受服务部门的管理，存在服务部门对配件的控制不严，造成配件库存费用高，配件的计划性不强q由于过去三包件旧件鉴定权属于质管部，存在鉴定与服务相分离，造成鉴定不及时、服务不及时q服务信息工作的不够明确和完善，目前的服务信息仅停留在服务状

15、况的汇总，缺乏信息的分析和研究，这使得质量管理部门难以根据维修服务情况及时调整研发和生产，产品改进滞后营销体系服务配件组织及程序销售程序销售体系组织结构业绩及人力资源管理系统市场营销组织及程序11机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯业绩及人力资源管理系统评价综述安凯业绩及人力资源管理系统评价综述安凯吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩安凯吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和公管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和公司整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训司整体或长远利益之间的偏差。而

16、缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力程序的能力q虽然安凯吸引了一批较高素质的销售人员，但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以提高销售人员能力，使之满足新的销售体系和销售程序的要求q目前安凯的营销体系存在人员年龄结构偏大，知识结构偏低现象，亟需对目前的销售队伍进行换血q当前缺乏良好的人才引进和人员淘汰机制，在人才的选拔上需要兼顾外部招聘和内部培养q安凯缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与公司整体及长远利益一致的销售行为营

17、销体系业绩及人力资源管理系统销售程序销售体系组织结构服务配件组织及程序市场营销组织及程序12机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份导读导读1.回顾诊断报告揭示的主要问题回顾诊断报告揭示的主要问题2.安凯营销战略规划总结安凯营销战略规划总结3.营销管理建议营销管理建议4.营销及销售组织结构建议营销及销售组织结构建议5.职能和岗位描述职能和岗位描述6.营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序7.业绩管理和激励体系建议业绩管理和激励体系建议8.实施挑战及计划实施挑战及计划13机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询

18、安凯股份五年营销五年营销战略目标及思路战略目标及思路营销目标营销目标企业竞争战略企业竞争战略市场营销工作重点市场营销工作重点2003年度销售额达到8亿元，进入中高档客车细分市场品牌前三名差异化推行多品牌战略，进行营销系统整合，实行产品经理制度强化渠道管理、服务管理和营销队伍建设等基础性工作，逐步推行信息化建设加强品牌形象宣传，提升广告/促销策划水平和执行能力，提升品牌知名度和美誉度加强新产品市场的开发2005年度销售额达到15亿，中国最大的中高档客车企业差异化（并尽可能通过量的扩大降低成本）进一步完善产品经理制度，营销队伍和营销体系建设要逐渐要走向专业化在继续强化网络管理、服务管理的基础上注重

19、客户关系管理，提升售前、售中、售后服务质量，完善信息化建设2006年度销售额达到20亿，使大安凯平台（购并、整合其他企业）进入国内客车企业前三名差异化（在大安凯平台上追求成本领先）更进一步抓好新产品开发、品牌形象和销售网络建设，拉开与竞争品牌的差距全面建立针对未来市场需求的专业化的营销管理系统和全员营销系统2003年年度度2004-2005年年度度2006年度年度营销目标是企业量化目标和定性目标的综合体，定性目标决定了公司的发展方向和营销目标是企业量化目标和定性目标的综合体，定性目标决定了公司的发展方向和竞争方向。定量目标包含中高档市场销售额，同时也包含公司在其他市场的销售额竞争方向。定量目标

20、包含中高档市场销售额，同时也包含公司在其他市场的销售额14机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份安凯需要重新审视内外环境，明确公司发展战略、竞争安凯需要重新审视内外环境，明确公司发展战略、竞争战略和市场竞争策略战略和市场竞争策略外部环境机遇(Opportunities)挑战(Threats)大型客车市场高速增长大型客车市场高档化趋势明显凯斯鲍尔在同行业中拥有良好声誉拥有高水平的底盘厂，纵向一体化行业进入壁垒低，新进入者不断增加，大中型客车市场行业竞争越来越激烈安凯品牌的社会认知中包含安凯车辆厂，公司尚未实现多元化经营，行业风险大顾客购车日趋理性，

21、砍价能力增强内部条件优势（Strengths）劣势（Weaknesses）安凯全承载车身技术和桁架式底盘技术具有领先优势技术创新能力强，研发队伍力量强拥有经过国外培训的生产队伍良好的财务资源产品质量好，性价比高目前年单班年生产能力大约在3000台左右，不具有规模经济性销售人员缺乏对中间商的管理经验车型系列推出加快，但是市场针对性不强市场传播不足国有企业特征浓厚，企业机制不灵活，分配机制也未能发挥个人积极性管理人员年龄结构、知识结构需要调整15机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份坚持全承载车身技术和桁架式底盘技术坚持全承载车身技术和桁架式底盘技术

22、,采取差异化战略，采取差异化战略，培养安凯在中高档客车领域的核心能力培养安凯在中高档客车领域的核心能力q由于在未来一段时间内，安凯将保持凯斯鲍尔技术路线全承载车身技术，该技术拥有安全性，但是也有难以实现成本领先的缺陷，所以，如果安凯在保持全承载车身技术时，通过建立差异化壁垒，获得企业的竞争优势是最可行的路径。能力强；礼貌；可信；可靠；专业；负责任；乐于沟通；订单处理方便；客户培训到位；提供用户超值服务；维修方便；服务及时；覆盖面适度；专业化操作；强调绩效；特色明显；性能稳定；耐用；维修方便风格明显；设计新颖明确的CI系统；重视企业宣传；保护环境；重视公共关系；人员服务渠道产品企业形象差异化变量

23、差异化变量成功的差异化战略需要企业、（如产品研究、产品开发设计和大力度的广告宣传）、并需要时间和资源去寻求；16机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份市场竞争策略根据不同细分市场灵活变通，使企业获得市场竞争策略根据不同细分市场灵活变通，使企业获得尽可能大的竞争优势尽可能大的竞争优势市场竞争策略市场竞争策略背景背景目标目标相应手段相应手段挑战者与跟随者策略在中高档客车细分市场可以保持在前三名；但是安凯在大中型客车行业已经处于全国7、8位，与行业领先者大金龙、宇通等企业比较还有一定差距；在中高档车市场挑战金华北方、西沃；在低价位旅游车市场跟随金龙和宇

24、通；加强对用户需求的把握和认知：检查用户需求是否得到满足，以及创新的潜在需求有多大。加强市场宣传和推广；正面进攻：采取灵活有效的调价手段，价格进攻；领导者与挑战者策略预计安凯将成为中高档细分市场领先者，中低档车市场与宇通、金龙仍有差距；公交车市场将保持较快的增长；巩固中高档客车市场领导者地位，在中低档车市场挑战宇通和金龙；逐步建立和巩固公交车市场地位；扩大中高档车总市场：寻找新用户，新用途和扩大使用量；保护中高档车市场占有率：在新产品开发、渠道和成本降低方面领先一步，提高竞争的有效性和对顾客的价值；扩大对旅游车市场和公交车市场的市场占有率；领导者与跟随者结合策略保持中高档市场的领先优势，并通过

25、对安凯车辆、合客购并、整合的基础上，并考虑在整个客车市场的全面发展在大安凯平台上，中高档领先，中低档跟随，公交车市场加快发展；改进法：在中低档细分市场上，对领先者产品和营销策略学习和改进，甚至有所提高；极力降低成本，充分利用规模经济效应；20032004-2005年年度度2006年度年度17机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份营销观念实现从营销观念实现从“以推销为导向以推销为导向”转向转向“以市场为导向以市场为导向”出发点出发点中心中心手段手段目的目的企业企业产品产品推销和促销推销和促销通过扩大消通过扩大消费者需求来费者需求来创造利润创造利润推

26、销为导向营销观念推销为导向营销观念目标市场目标市场用户需求用户需求整合营销整合营销通过满足用通过满足用户需求创造户需求创造利润利润市场为导向营销观念市场为导向营销观念该观念出现在由“卖方市场”向“买方市场”转变的过程中，它的近期目标是销售企业能够生产的产品，而不是生产出能够销售的新产品。建立在强化推销基础上的营销有着高度的风险。市场为导向观念：组织目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争者更有效地提供目标市场所要求地产品或服务。18机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份制定营销战略需要注意的几个问题制定营销战略需要注意的几个问题q追

27、求市场最大化，还是追求企业价值最大化的问题追求市场最大化可能使企业强调短期利益而放松对公司长远竞争地位的考虑；追求企业价值最大化，需要对企业的长远竞争力予以考虑，在行动上更侧重有利于公司长远竞争地位的方面；q有所为与有所不为的问题营销战略要清晰明确，并贯彻实施清晰的战略可以为公司建立良好的声誉和被认可的行业地位；对于与战略规划无关的市场机会，需要舍得放弃q竞争战略要避免“中庸之道”要么成本最低，要么坚持差异化发展；折中的战略将导致企业：成本一般，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉一般，难以进入行业前列；q跟随、挑战还是领导的问题需要对企业在行业内的行动确立方针，明确与竞争对手的关系；如

28、果采用差异化战略，采用跟随战略将存在较大挑战；如果在没有强大竞争优势和充足财力情况下，不宜实施挑战战略；在细分市场上的领导者需要压制竞争对手和拉开差距；19机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份导读导读1.回顾诊断报告揭示的主要问题回顾诊断报告揭示的主要问题2.安凯营销战略规划总结安凯营销战略规划总结3.营销管理建议营销管理建议4.营销及销售组织结构建议营销及销售组织结构建议5.职能和岗位描述职能和岗位描述6.营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序7.业绩管理和激励体系建议业绩管理和激励体系建议8.实施挑战及计划实施挑战及计划20机密Copyr

29、ight 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份品牌是品牌是重要的企业资产，多品牌策略对安凯的长重要的企业资产，多品牌策略对安凯的长期营销战略具有重要意义期营销战略具有重要意义 资产资产 形成要素形成要素 对安凯的意义对安凯的意义知名度：建立在优良品质基础上的通过各种渠道形成的顾客对于品牌的认知其它资产其它资产品牌资产品牌资产忠诚度：顾客对于品牌的满意程度，决定了顾客的购买可能品牌关联：与其它品牌的联系，使得顾客产生对自己品牌的联想品质形象：通过生产的优质产品，带给顾客优良品质的感受提高总体市场占有率（市场份额、渠道）满足不同类型的消费者和细分市场的独特需求增加竞争的灵

30、活性和对竞争对手的反应能力，减少风险提高对安凯现有生产能力的利用率，有效利用现有生产力提高对各类细分市场的覆盖率最大限度地占有渠道资源满足不同类型的消费者和细分市场的个性化需求：形成稳固的品牌忠诚度形成新的竞争壁垒 增强对市场反应的灵活性、快速性提高对不同竞争对手的针对性品牌管理建议21机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份区分企业品牌和产品品牌，为安凯的多元化经营区分企业品牌和产品品牌，为安凯的多元化经营提供良好平台提供良好平台“安凯安凯”代表什么？代表什么？企业名称安凯股份生产的中高档客车安凯集团客车品牌名称？安凯汽车股份有限公司安凯车辆股份

31、有限公司不包括顶级车“赛特拉”自行开发安凯股份自行开发生产的中高档客车有两个安凯，如何处理？安凯股份以前生产高档车，现在怎么生产中高档车了？“安凯安凯”品牌定义品牌定义q“安凯”是一家生产高质量客车的上市公司q“安凯股份”涉足营运客车、公交车、旅游车多个细分市场的大中型客车生产企业q安凯以中高档大中型客车闻名，同时也提供物美价廉的客车q“安凯”拥有“赛特拉”“XX”等多个子品牌q“赛特拉”是安凯的高档车品牌；qq对“安凯车辆股份有限公司”进行并购，把其纳入“安凯”企业品牌中，并对其产品纳入子品牌系列中，弥补安凯在低档车市场的空白q否则，需要退出股份，取消安凯车辆对“安凯”企业品牌的使用权品牌管

32、理建议22机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份在产品规划上应该形象产品与主销产品并重，对在产品规划上应该形象产品与主销产品并重，对各品牌统一规划各品牌统一规划q“安凯赛特拉”定位于高档品牌。现阶段应主要以产品促品牌。q中高档车建立与“赛特拉”类似的品牌品牌名称，是安凯公司的主导品牌和主要赢利性品牌，是战略发展重点，现阶段应以提升品牌为工作重点。q低价位车型需要重新设立新品牌，以确保利用安凯公司企业品牌优势的前提下，保证与高档、中高档客车的品牌区隔；q现有各品牌都应遵循自身的战略目标并配合有针对性的品牌管理。q现阶段应集中精力建立起完善的品牌管理

33、体系，确保各品牌健康发展，并实现资源的整合和共享。营运客车（12米车）旅游车（9米系列）公交车顶级车安凯赛特拉（引进技术）（250万左右）安凯赛特拉（引进技术）（7090万元）安凯品牌470万以上高档安凯赛特拉（引进技术）（150200万元）安凯品牌3（5070万）安凯品牌4（5070万）中高档安凯品牌2（80150万元）安凯品牌3（4050万）安凯品牌4（3050）多品牌应该与企业名称有所不同，采取伞型品牌战略，在企业品牌“安凯”后附加子品牌，如：“安凯赛特拉”，“安凯XX”的方式。不同的产品系列组成不同的品牌。品牌数量初步建议如下：说明：良好的品牌规划需要对用户进行大规模调研，了解用户区分

34、市场的关键因素，保证品牌区隔品牌管理建议23机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份针对目标用户，每个品牌应该能提供明确独到的针对目标用户，每个品牌应该能提供明确独到的价值价值品牌定位品牌定位安凯安凯SETRA安凯安凯品牌品牌2（12米中高档系列）安凯安凯品牌品牌3（9米系列）高质量、顶级的客车品牌；核心用户： 东部的一级和二级营运企业； 需要提升形象的民营客运企业； 中西部大型企业；主要竞争对手： 金华、西沃、宇通；高质量、高档次的客车品牌；核心用户：全国范围一级和二级营运企业；中西部大型企业；主要竞争对手：西沃、宇通、桂林大宇、金龙等；高质量的

35、、中高档的客车品牌核心用户：经营状况良好的旅游企业；东部地区中短途客运企业；中西部企业主要竞争对手：宇通、金龙；给用户带来的好处给用户带来的好处通过质量、性能的不断创新以及新技术、新工艺、新材料的研究和应用，使乘客享受顶级客车带来的安全、豪华、健康、和舒适；为客运企业带来品牌提升通过全承载车身、良好的工艺使用户感受高档车的安全、舒适；为营运企业提供高质量、高档次的营运车辆，带来良好收益；高质量的、安全、舒适的客车，满足乘客和营运、旅游企业的中档次需求品牌管理建议24机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份实施多品牌战略面临的风险及解决措施实施多品牌

36、战略面临的风险及解决措施存在的风险存在的风险解决措施解决措施品牌管理难度加大，从设计、生产到营销，管理协调工作量大市场运作中的复杂性大大增加品牌间出现侵蚀及不正当竞争，产生内耗资源投入大而分散，尤其在广告、人员、渠道建设等方面现有人力资源不足建立健全完善的品牌管理体系，从组织结构上、制度上保证各品牌的正常经营，做到“有法可依”以全局利益为重，用制度保证执行，做到“有法必依”倡导品牌间的协作精神，从思想上打破品牌壁垒进行充分的资源整合，例如在信息、物流后勤、财务等方面广告投入必须做到有计划、有重点、有效配合营销策略，提高投入产出其它品牌可共享企业形象广告、公关资源转变用人观念建立良好的用人机制（

37、招聘、薪酬、考核及激励等）外部招聘与内部培养并举进行人才结构调整，提升人员素质为工作重点品牌管理建议25机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份产品结构需要进一步扩充和调整，遵循产品的生产品结构需要进一步扩充和调整，遵循产品的生命周期规律命周期规律q产品线需要延伸，在12米车高速客运市场上，需要增加100110万的价位的车型；q在中短途客运中高档客车细分市场上，需要尽快培养优势产品；q但是要注意延伸中，存在的风险，保持产品与战略的一致性；q产品线延伸与产品市场开拓联系起来；安凯车型分布K34GK15GK50GK39WK47K46WK33K32K42

38、KO8K01GDK35K55WK18K10K170501001502002503008000900010000110001200013000价格（单位：万元）q每一个车型都有其生命周期，产品结构需要形成良性协同作用，做到此起彼伏，相互补充；q安凯目前的215系列车型销售已经进入成熟期后期，在相应价位上需要后续车型的尽快推出；qK46/47系列正处于快速成长期，但是需要未雨绸缪，充分预测其持续时间。产品结构调整建议26机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份各车型定价和调价需要综合考虑各种因素各车型定价和调价需要综合考虑各种因素车型定价的最终和长期目

39、标是使价值最大化，但是短期的定价目标受到多种因素制约和影响车型定价目标车型定价目标车型在其生命车型在其生命周期中所处的周期中所处的位置位置车型的整体目标车型的整体目标竞争对手的定价目标竞争对手的定价目标用户需求用户需求定价目标对车型在其生命周期的不同阶段应该相应变化不同车型的年度目标是定价最重要的决定因素，比如市场最大化或利润最大化，则价格相应变化根据与竞争对手的市场策略不同，定价高低也不同。面临日益强大和理性的用户，生产企业要使定价具有吸引力27机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份各品牌定价目标和定价策略要有所区别各品牌定价目标和定价策略要有

40、所区别定价目标定价目标SETRA中高档中高档12米米车系列车系列（今后应采用与赛特拉对应的名称）公交车系列公交车系列（需要重新建立品牌名称）长期利益最大化；追究满意销售额；品牌提升追求销售额最大化；满意利润；追求满意销售额；定价方法定价方法需求导向定价，主要根据用户认知价值定价；中档价位车型随行就市，根据竞争导向定价；中高价位车型根据目标利润定价；需求导向定价，主要根据用户认知价值定价；价格折让方法价格折让方法折让数量折扣折让数量折扣9米车系列米车系列（需要重新建立品牌名称）满意利润；追求满意销售额；需求导向定价，主要根据用户认知价值定价；待定28机密Copyright 2003 BitAut

41、o Consulting源流咨询安凯股份促销策略需要根据营销战略和策略规划，综合使用巡展、促销策略需要根据营销战略和策略规划，综合使用巡展、广告、展会、营业推广等手段广告、展会、营业推广等手段q传播主题q传播目标（近期、远期）q目标群体特征分析q配合市场拓展策略制定的传播区域措施q整合传播组合策略（媒介、公关、促销等）q年度传播计划及计划分解q传播预算及分配促销规划促销规划q企业形象、品牌形象宣传促销方式以广告为主，大量结合软文q销售促进则以巡展为主，用样车提供用户直接了解安凯产品的机会，加强安凯与用户的直接沟通q选择参加展会，结合企业形象与产品销售促进传播之目的q密切关注营运企业和旅游企业的

42、行业活动，在行业活动中通过提供车辆、赞助协办等方法提升与客户沟通q充分发挥“安凯大家庭”活动，加强与客户沟通促销方式选择促销方式选择29机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份服务策略要根据服务差异综合考虑特约维修站、自建站服务策略要根据服务差异综合考虑特约维修站、自建站规划规划战战略略规规划划服务宗旨：信息准确、反应敏捷、处理高效、用户满意服务目标：服务性质的转变（由售后向售前、部门到全员、被动向主动服务转变）建成两个网络：配件供应和服务网络一个系统：客户管理系统CRM服务营销，通过PDCA循环来不断改善自身服务策策略略现现状状公司目前有比较明确

43、的确的服务宗旨以及发展目标。但缺乏系统清晰的沟通和培训，各部门员工对安凯服务理念的理解比较肤浅或理解层次不一。而且整个营销系统没有一套完整完善的服务策略策划方案。服务问题在哪里产生就到哪里解决。策策略略建建议议1.明确服务要求明确服务要求 服务网点规划服务网点规划2.重点服务哪些区域全国系统策划3.重点服务哪些车型地区个案策划4.重点服务哪些客户5.重点服务哪些常发问题（如空调等）30机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份由于中高档客车用户数量少，用户为大企业，所由于中高档客车用户数量少，用户为大企业，所以销售渠道以直销为主以销售渠道以直销为主谁

44、提供资金？谁提供资金？ 谁选择车型？谁选择车型？ 谁发起？谁发起？城市客车城市客车旅游客车旅游客车企业机构企业机构 地方政府提出购买购买和更新要求 地方政府每年有一部分预算 其他的融资方法逐步出现 公交公司选择车型但是需要得到地方政府批准 公司发起 过去由政府提供资金 现在独立筹集资金 公司选择，部分受旅游管理机构影响 公司发起 公司自身筹集资金 公司自己决定城际客车城际客车 公司发起 公司自身筹集资金 部分国有企业从政府获得部分资金 在获得执照过程中，车型必需向政府管理部门汇报 在安凯采取在中高档客车市场进行差异化经营的战略背景下： 从产品结构看，安凯客车单位价值高，产品技术含量高，单位毛利

45、也高，更适合采用直销方式 从市场状况看，中高档客车用户数量小，并且相对集中，拜访难度低，销售人员需要经常拜访的客户数量约在3050家，拜访周期一般在2周左右 尽管目前资金提供者部分地区多为个体购买者，但是购买发起者为客运管理部门，车型选择者也通常为客运公司，销售对象仍易确定 从中间商看，在当前难以寻找合适的中高档客车经销商，一是中间商资金不足，二是销售人员难以培养。中间商只能发挥辅助作用以直销为主，不排除利用拥有客户资源的经销商渠道管理建议31机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份从从各种影响因素看，安凯应坚持直销模式各种影响因素看，安凯应坚持直

46、销模式安凯近期战略目标：国内最大的中高档客车生产企业安凯2005年经营目标：销售额达到15亿人民币（约折合为1000辆售价150万的豪华客车）市场因素w单位价值：安凯定位于中高档客车市场，单车价格从50万至250万不等，属于高单位价值产品，资金占用明显，难以做到w产品标准化程度： 产品标准化程度低，几乎每一辆车都有个性化地方，需要订单生产；并且购车合同标准化程度低w技术特性和服务要求： 中高档大客车技术复杂，用户自我维护的能力有限，服务要求高w利润率： 中高档客车利润高产品因素w用户的数量：2001、2002平均年用户150户，具有购买能力的一级、二级营运企业和旅游企业大约在400家左右w用户

47、的密度： 用户集中在东部沿海城市、中西部省会、地级市市府等城市，用户相对集中；w用户的专业性： 用户购买中高档大客车非常理性和慎重，通常属于专家购买，对技术和产品需要较多的讲解和培训，初次购买一般需要到公司参观拜访。w单位用户平均订货数： 2001和2002年单位用户平均订货数为1.95辆，如果根据营运企业归并用户，平均订货数还要增加。q用户容易寻找，购买批量大，而且需要的较高的推销技巧q较小的销售团队就可以覆盖整个市场q产品因素要求用户与企业间需要经常性沟通，紧密联系q单位价值、利润高则使人员直销的相对成本降低渠道管理建议32机密Copyright 2003 BitAuto Consulti

48、ng源流咨询安凯股份从从各种影响因素看，安凯应坚持直销模式（各种影响因素看，安凯应坚持直销模式（续）续）安凯近期战略目标：国内最大的中高档客车生产企业安凯2005年经营目标：销售额达到15亿（人民币），约为1000辆售价150万的豪华客车生产商因素w是否容易找到合适中间商：具有经济实力、拥有合适的销售人员、具有良好客户资源、同时又愿意代理或经销公司产品的中间商商难以获得。w成本：目前的经销成本为销售差价加销售提成，销售人员销售业绩划归当地区域经销商任务额。中间商所带来的销售增加贡献度有限，但是成本却始终存在w服务能力： 经销商建立自己的服务体系目前尚不成熟，经销中间商因素w企业规模：安凯200

49、2年客车销售额接近5亿元人民币，从量上看，安凯2002年销量为278辆，人均销量约9辆；w企业财务能力： 安凯目前财务状况良好，并不需要中间商的信用融资w管理能力： 安凯目前的管理人员数量较少，对经销商的管理经验不足，当前需要完善对销售队伍的管理w对营销的控制欲望： 公司对营销的控制欲望高，通过于客户的直接沟通有利于差异化战略的实施和增强公司的综合竞争实力q从安凯自身因素看，人员直销尚未达到规模经济q安凯对中间商的管理经验不足，而且对营销控制欲望强，零级渠道（即直销）是最容易控制的方式q直销相对而言，需要的管理人员少，管理难度低q目前合适的中间商难以寻找q使用中间商对利润的贡献不明显渠道管理建

50、议33机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份竞争对手情况w宇通：宇通车型以中低档车为主，销售渠道中，直销与经销的比例为70：30，尤其中高档车90以上直销；经销部分主要为单价30万以下的低档中型客车；目前销售队伍人员约100人左右，相比较安凯目前销售人员约为36人；宇通计划在2003年投资1.3亿在全国建成20家4S店，其目的主要在于宣传企业形象w大金龙：大金龙以旅游车为主，销售模式直销、经销各占50，2030万，67米车主要用经销，80100万12米车主要采用人员直销w西沃：西沃以130170万高档大型客车为主，全部采用直销q中高档大型客车几乎

51、都采用直销模式；q经销模式适用于低价位的中型客车从各种影响因素看，安凯应坚持直销模式（续）从各种影响因素看，安凯应坚持直销模式（续）安凯近期战略目标：国内最大的中高档客车生产企业安凯2005年经营目标：销售额达到15亿（人民币），约为1000辆售价150万的豪华客车渠道管理建议34机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份当前中间商的作用主要目的在于提供按揭等融资当前中间商的作用主要目的在于提供按揭等融资服务和利用当地关系资源服务和利用当地关系资源由于中高档大中型客车的产品结构、市场状况、中间商、安凯现状以及竞争对手状由于中高档大中型客车的产品结构、

52、市场状况、中间商、安凯现状以及竞争对手状况，安凯目前的经销商主要况，安凯目前的经销商主要 目的以直销为主，对经销商管理应考虑以下原则：目的以直销为主，对经销商管理应考虑以下原则：q提供融资功能由于安凯中高档客车单位价值量大，对于个体出资者需要金融服务，而且金融服务已经成为中高档客车企业营销竞争的重要手段；q利用当地关系资源选择经销商应以拥有当地关系资源为重要标准；对于已有的中间商，可以着手培养其销售能力，但是不能指靠经销商承担主要销售工作，q对于中间商的佣金进行控制，保证产品销售利润q积累中间商管理经验，为今后向低档车市场的渗透提供战略准备善待善待中间商，合理利用中间商资源，使其充分发挥自身优

53、势，为安凯创造最大利益中间商，合理利用中间商资源，使其充分发挥自身优势，为安凯创造最大利益渠道管理建议35机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份建立健全与用户、中间商的沟通体制，加强相互建立健全与用户、中间商的沟通体制，加强相互联系联系主要作用主要作用主要沟通形式主要沟通形式销售代表定期拜访销售代表定期拜访寄放公司内部刊物寄放公司内部刊物定期召开业务座谈会（季度、半年度或定期召开业务座谈会（季度、半年度或年度）年度）主管领导定期或不定期对重要客户进行主管领导定期或不定期对重要客户进行拜访拜访与中间商建立起良好的客情关系收集、发布客户意见，公布公司

54、政策，提供行业动态及研究成果，发布流行趋势及新品上市最新资讯，宣传公司企业文化与中间商直接面对面沟通，收集客户意见，探讨公司发展思路，安排下一阶段工作收集意见，了解情况，消除企业同中间商的隔膜，及时发现并解决客户管理存在的问题渠道管理建议36机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份每年进行中间商评价，并以此作为中间商的奖励每年进行中间商评价，并以此作为中间商的奖励依据依据序号评价项目每项目最高分（权重）评分标准实际得分1年销售总额30按照经销商销量贡献度排名确定；2比上一年度销售增长率（%）10每增长1%得1分，100%封顶，负增长得0分3顾客服务

55、质量15很好（15分）好（10分）较好（5分）一般（1分）差（0分）4计划及库存管理10很好（10分）好（7分）较好（3分）一般（1分）差（0分）5广告促销配合5很好（5分）好（4分）较好（3分）一般（1分）差（0分）6价格管理合同条款遵守情况5很好（5分）好（4分）较好（3分）一般（1分）差（0分）7市场信息和自身信息反馈情况10很好（10分）好（7分）较好（3分）一般（1分）差（0分）8其他10很好（10分）好（7分）较好（3分）一般（1分）差（0分）评价项目及评分标准评价项目及评分标准渠道管理建议37机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份制

56、定多种形式的激励政策，提高中间商的经营积制定多种形式的激励政策，提高中间商的经营积极性和忠诚度极性和忠诚度折扣形式折扣形式目的目的其他形式其他形式鼓励中间商提升销售业绩奖励中间商积极配合公司开展促销活动鼓励中间商提高预测准确率鼓励中间商合同年度内持续经营奖励中间商及时、准确反馈信息台阶折扣促销性折扣销售预测折扣年终返利信息反馈折扣聘请优秀中间商或重要终端负责人为企业荣誉顾问，并邀请其参与公司部分营销决策；向优秀中间商提供学习深造机会；每年对经销商/中间商年度合同执行情况进行评价，评出全国双十佳最佳、增长率之冠、销售之冠、服务之冠、最亲密伙伴等业绩优秀的经销商/中间商，并给予物质和精神奖励。渠道

57、管理建议38机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份建立健全客户管理体系是提升客户管理能力的关建立健全客户管理体系是提升客户管理能力的关键键评估改进评估改进客户意见反馈客户意见反馈计划实施计划实施 制定行动计划制定行动计划客户筛选客户筛选/评估评估将所有客户分类（ABC三类）主要活动制定针对不同类型客户的拓展战略客户档案最新客户信息主要输入市场需求及竞争在不同类客户中的表现客户分类客户拓展战略最终成果制定行动计划包括：机会和困难目标，策略，资源分配、行动方案长远问题客户拓展战略行动计划按计划实施定期评估进展情况修改计划行动计划计划顺利实施修正后的计

58、划系统收集整理客户反馈意见业务管理层定期拜访，听取意见将相关意见付诸行动客户拜访客户问卷调查客户调查报告客户意见整合入下一次客户计划评估客户管理绩效评估人员表现提出改进方法行动计划销售一空业绩客户调查报告客户访谈内部人员访谈客户管理绩效评估人员评估改进方法客户管理建议39机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份建立以客户资料卡为核心的客户数据库是进行客建立以客户资料卡为核心的客户数据库是进行客户管理的基础户管理的基础为为提升客户管理绩效，对客户实行提升客户管理绩效，对客户实行“建档管理建档管理”是进行客户管理的基础，即将客户的各项资料是进行客户管理

59、的基础，即将客户的各项资料加以记录、保存、并分析、整理、应用。其中，加以记录、保存、并分析、整理、应用。其中，“资料资料卡资料资料卡”是一种常用工具。是一种常用工具。“客户资料卡客户资料卡”的用途的用途客户资料管理内容客户资料管理内容了解每个客户的销售状况，并了解其交易习惯；了解客户的状况及交易结果，进而取得其合作；能为管理者提供系统的客户资料；有利于实现对客户的动态管理和监控便于公司对客户的直接管理（如寄放信函或重要通知等）；为安排收款、付款的顺序与计划提供依据；当销售代表更换时，接替者可以为该客户继续服务；帮助销售代表订立高效率的访问计划；有利于了解客户信息状况，采取针对性举措。类别详细内

60、容基本资料包括客户名称、地址、电话、所有者、经营管理者、法人代表、个人性格、爱好、家庭、学历、年龄、创业时间、起始交易时间、组织形式、资产等。客户特征主要包括服务区域、销售能力、发展潜力、经营理念、经营方向、经营政策、企业规模、经营特点等。业务状况主要包括销售实绩、经营管理和销售经理素质、与其他竞争对手之间的关系、与本企业的业务关系及合作态度等。交易状况主要包括客户销售现状、存在的问题、保持的优势、未来对策、企业形象、声誉、信用状况、交易条件等。客户管理建议40机密Copyright 2003 BitAuto Consulting源流咨询安凯股份应建立系统的计划和有效的控制手段来确保营销应建立