领导力-标准版共享

1、领领 导导 力力李中斌 教授教授打造卓越领导力打造卓越领导力 统领企业扬帆远航统领企业扬帆远航 第一章第一章 Chapter One 领领 导导 概概 论论 1. 孔茨孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心、满：领导是一门促使其部属充满信心、满 怀热情来完成他们任务的艺术。怀热情来完成他们任务的艺术。 2. 泰瑞泰瑞(G.R. Terry)：领导是影响人们自动为达成群体目：领导是影响人们自动为达成群体目 标而努力的一种行为。标而努力的一种行为。 3. 杜平（杜平（R. Dubin）：领导即行使权威与决定）：领导即行使权威与决定. 4. 坦宁鲍姆坦宁鲍姆(R. Tannenbaum)

2、: 领导就是在某种情况下领导就是在某种情况下, 经经 意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目 标的影响力标的影响力. 5. 赖特赖特(E.B. Rerter): 领导是不凭借特权、组织权力或外领导是不凭借特权、组织权力或外 在形势而说服和指挥他人。在形势而说服和指挥他人。 6. 戴维斯（戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目）：领导是一种说服他人热心于一定目 标的能力。标的能力。 7. 布朗卡特（布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在）：领导是一项程序，使人得以在 选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。

3、选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。 8. 施考特（施考特（W. Scott): 领导是在某种情况下，影响个人或群领导是在某种情况下，影响个人或群 体达成目标的过程。体达成目标的过程。 9. 库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。 10. 阿吉里斯（阿吉里斯（Argyris）领导即有效的影响。为了施加有效）领导即有效的影响。为了施加有效 的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。 领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。标的行动过程

4、。【领导的含义领导的含义】（1）领导是在）领导是在“指引指引”和和“影响影响”的概念上衍生的。的概念上衍生的。（2）领导是与实现某种目标相联系的）领导是与实现某种目标相联系的 。（3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种 结果结果 领导体现了人与人之间的关系领导体现了人与人之间的关系; 领导是一种特殊的投入与产出领导是一种特殊的投入与产出; 领导的有效性取决于领导者、被领导者领导的有效性取决于领导者、被领导者及环境的相互关系及环境的相互关系 （四）领导者的定义（四）领导者的定义 领导领导者就是者就是能够激能够激励并带领励并带领群体群体一起去一起

5、去实现共同目标实现共同目标人人。领。领导导者者鼓舞士气，领导鼓舞士气，领导者者指引大家展望未来。指引大家展望未来。 领导力就是能够有办法激励别人心甘情愿地领导力就是能够有办法激励别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。从这个意义上讲，并非只有领导者而是控制力。从这个意义上讲，并非只有领导者而是任何人都可以使用领导力，任何人都可以使用领导力， （五）领导力（五）领导力 Leadership 保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。丰富的经验、多方面的工

6、作以及卓越的才干。 列列 宁宁 保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。才干。 列列 宁宁“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。” 拿破仑拿破仑 第二章第二章 Chapter Two 领导与管理领导与管理 管理者管理者(Manager )是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋予的正式权力。于职位所赋予的正式权力。 领导者领导

7、者(Leaders)是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者。体中的领导者。 联系联系：领导是从管理中分化出来的；领导活：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。和相容性。 领导与管理的联系领导与管理的联系领导是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中独立出来。3. 3. 管理与领导的区别

8、管理与领导的区别管理者注重系统、结构和流程，领导者注重创新；管理者注重系统、结构和流程，领导者注重创新；管理者接受现状，领导者强调发展；管理者接受现状，领导者强调发展；管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；管理者依靠控制，领导者培养信任；管理者依靠控制，领导者培养信任；管理者着眼于短期，领导者立足于长远；管理者着眼于短期，领导者立足于长远；管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力；管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力；管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；管理者注重方法，领导者重视方向。管理者注重方法，领导者重

9、视方向。 那么那么 领导对组织存在的重领导对组织存在的重要意义是什么？要意义是什么？ 从企业寿命（生存和发展）从企业寿命（生存和发展）看领导意义看领导意义 大量的调查证明，领导者应对企业的过大量的调查证明，领导者应对企业的过早夭折负责。早夭折负责。 企业的生命周期：企业像人一样是一个生企业的生命周期：企业像人一样是一个生命体，有自己的生命周期。据调查，世界命体，有自己的生命周期。据调查，世界 500500强的平均寿命约为强的平均寿命约为4040年；欧美、日本的企年；欧美、日本的企业平均寿命为业平均寿命为12.512.5年；中国企业的平均寿命年；中国企业的平均寿命不到不到8 8年；大量的企业死在

10、年；大量的企业死在5 5岁之前。岁之前。 那么那么 由由领导者导致企业过领导者导致企业过 早夭折的主要原因有那些早夭折的主要原因有那些？领导者导致企业过早夭折的六大原因领导者导致企业过早夭折的六大原因：缺乏应变能力占缺乏应变能力占79.5%79.5%（缺乏弹性）；（缺乏弹性）；成功疲劳症占成功疲劳症占51.3%51.3%（价值观矛盾）；（价值观矛盾）；缺乏处理人际能力占缺乏处理人际能力占43.6%43.6%；决策时缺乏系统思考占决策时缺乏系统思考占38.5%38.5%；缺乏财务意识占缺乏财务意识占15.4%15.4%；丧失良机占丧失良机占10.3%10.3%。 “做具有领导力的管理者做具有领导

11、力的管理者”！ “领导他人，管理自己领导他人，管理自己”！ 杰克杰克韦尔奇韦尔奇 第三章第三章 Chapter Three 领导力发展与变迁领导力发展与变迁 第一第一 特质论（伟人论）阶段特质论（伟人论）阶段 探讨领导者不同于其他人的特质； 第二第二 风格论阶段风格论阶段 主要研究领导者行为风格与有 效领导的关系； 第三第三 情景论阶段情景论阶段 研究领导者所处情境对领导效能的影响。一一 理论发展的三个阶段理论发展的三个阶段（一）（一） 领导的特质理论领导的特质理论 特质论的概念特质论的概念 早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备 某些某些 共同的特性

12、或品质上共同的特性或品质上，这种领导理论叫做这种领导理论叫做 特质论。特质论。 斯托蒂尔（斯托蒂尔（R.M. Stogdill）归纳的领导特质）归纳的领导特质 1. 身体特性。如身高、体重、外貌等。身体特性。如身高、体重、外貌等。 2. 社会背景特性。如社会经济地位、学历等。社会背景特性。如社会经济地位、学历等。 3. 智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才 流利等。流利等。 4. 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平 衡稳定、衡稳定、 不随波逐流、作风民主等。不随波逐流、作风民主等。 5. 与工

13、作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、工作主动、与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、工作主动、 重视任务的完成等。重视任务的完成等。 6. 社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神。社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神。中国式企业领导人应具备十大特质中国式企业领导人应具备十大特质 u 欲望欲望推动事业成功的火车头；推动事业成功的火车头； u u 忍耐忍耐不仅是一种美德；不仅是一种美德； u u 眼界眼界总是睁大眼睛的人更容易发现机会；总是睁大眼睛的人更容易发现机会； u u 明势明势顺风行船才能走得快；顺风行船才能走得快； u u 敏感敏感在机会面前总能先

14、人一步；在机会面前总能先人一步； u u 人脉人脉有钱不如有有钱不如有“人人”； u u 谋略谋略经营需要多用脑子而不是力气；经营需要多用脑子而不是力气； u u 胆量胆量赌徒心理中国式创业；赌徒心理中国式创业； u u 与他人分享的愿望与他人分享的愿望分享不是慷慨，分享是明智；分享不是慷慨，分享是明智； 自我反省的能力自我反省的能力人最难做到的是不愿承认的是自己的错误。人最难做到的是不愿承认的是自己的错误。 第一、第一、“先天性先天性”要素：体力、智力、性格；要素：体力、智力、性格；第二、第二、“修炼性修炼性”要素：意志力、品德、后天的学要素：意志力、品德、后天的学 习、积累、修炼；习、积累

15、、修炼；第三、第三、“经验性经验性”要素（艺术性要素）：要素（艺术性要素）： 领导技巧、手段、智慧。领导技巧、手段、智慧。 n 并不是所有的人都能成为领导者并不是所有的人都能成为领导者 有些因素是重要的有些因素是重要的领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。对特质理论的评价对特质理论的评价1. 忽视了下属的需要；忽视了下属的需要；2. 没有指明各种特质之间的相对重要性；没有指明各种特质之间的相对重要性；3. 没有对因果关系进行区分；没有对因果关系进行区分；4. 忽视了情境因素。忽视了情境因素。领导的风格理论领导的风格理论( 领导行为论阶段

16、领导行为论阶段 ) 主要研究领导行为风格对工作效率的影响。主要研究领导行为风格对工作效率的影响。 勒温勒温(K. Lewin)的作风类型理论的作风类型理论 （1）专制作风，权力定位于领导者）专制作风，权力定位于领导者 个人。个人。 （2）民主作风，权力定位于群体。）民主作风，权力定位于群体。 （3）放权作风，权力定位于成员个人。）放权作风，权力定位于成员个人。俄亥俄州立大学的双维领导论俄亥俄州立大学的双维领导论 关注结构：指把领导重点直接放在通过组织绩效来完成工作的领关注结构：指把领导重点直接放在通过组织绩效来完成工作的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得导行为，如把任务

17、规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。导行为。 关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。领

18、导者的行为是这两者的组合领导者的行为是这两者的组合关怀体谅关怀体谅高高低低创立结构创立结构高高低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀俄亥俄的双维结构模型这种“命令式”风格是非常直接的，因为领导者有很多投入，但只有一小部分是关系行为。专制型领导适合于这种风格。这种“指导式”风格也是非常直接的，领导者对于任务完成有相当多的投入，但也强调人际关系。因此其方式较“命令式”更有说服力和引导性。这种“顾问式”领导风格中，在领导者和团队成员间较少有“指导”更加没有“命令”，而较多表现为参与和协助。民主型领导适合于这种风格。这种“授权式”领导风格中，领导者把完成任务的责任委派给一个团队成员，而自己只

19、是保持对进程的了解。放权型领导适合于这种风格（但如果走向极端，这一风格可以被划分为无管理状态）。领导力自我评价领导力自我评价测测 试试 三三你是或可能是哪种风格的领导者你是或可能是哪种风格的领导者 回答下面的问题，在所描述的情境或状 态中，回想你是怎么做的或你会怎样做?1、对于那些影响重大的任务，我宁愿自己亲自处理，而不愿交给小组成员处理。2、我更喜欢领导工作中思考、分析性的那些方面，而不喜欢那些直接和组员接触的工作。3、我管理团队的方法中重要的一条是，几乎每天都告知成员可能会影响他们工作的任何消息。4、把一个问题交给两名组员，在他们提出的解决方案中,选择一个最好的解决方法，是一个不错的想法。

20、5、作为一名领导者或管理者，和组员保持适当的距离是有道理的，因为这样可以在必要时作出强硬的决策。6、即使这个问题很容易解决,在作出决策前，我也会寻找机会获得组员的信息。7、如果许多组员都给出证据说明我是错的，我就会推翻我的决策。8、工作团队中的观点差异是有益的。9、我认为把时间花在建设团队精神的行为上是很明智的，例如在周六的时候大家一起帮助一个穷困的家庭修补房屋等。10、如果我的团队要雇用一名新人，我希望整个团队的人都可以和这个人沟通一下。11、当今一名有效率的团队领导者采用电子邮件处理98%的沟通问题。12、许多最好的想法都来自于群体成员，而不是管理者。13、如果我的团队要举行一个宴会，我会

21、收集每位成员对于应该提供哪种食物的看法。14、我从未在博物馆或公园里看到过一个委员会的塑像，所以如果你想要名垂青史，何必要费力地进行群体决策呢？15、我非常不喜欢团队成员就我对一个问题的立场提出挑战。16、我通常会向团队成员解释他们应该如何（用什么方法）成功完成工作任务。17、即使我离开办公室一个星期，部门中大多重要的工作仍然会被完成。18、将重要的工作授权对于我来说可能是（或根本就是）相当困难的事情。19、当一名团队成员因为有问题来找我时，我倾向于马上给出自己的解决意见。20、当一名团队成员因为有问题来找我时，我通常会这样问这个人：“到目前为止，你还想到过哪些解决问题的方法呢？”记分和解释记

22、分和解释 对于一名参与型领导，每道问题的答案如下：1、非常不正确 6、非常正确2 2、非常不正确、非常不正确 7 7、非常正确、非常正确3、非常正确 8、非常正确4、非常不正确 9、非常正确5、非常不正确 10、非常正确11、非常不正确 16、非常不正确1212、非常正确、非常正确 1717、非常正确、非常正确13、非常正确 18、非常不正确14、非常不正确 19、非常不正确15、非常不正确 20、非常正确如果你的分数高于或等于15，你非常像（或可能是）一名民主型领导。如果你的分数低于或等于5，你非常像（或可能是）一名专制型领导。双双 高高 假假 设设 高关怀高关怀高结构高结构成功的领导成功的

23、领导关心人与抓组织是两个相互独立的维度关心人与抓组织是两个相互独立的维度,并不相互排斥；并不相互排斥；。 结论：结论：最佳领导方式是既抓组织又关心人的领导行为最佳领导方式是既抓组织又关心人的领导行为三三 领导的情境和权变理论领导的情境和权变理论情境领导模型中的领导风格是根据领导的任务和关系行为的相对量进行分类的。任务行为是领导清楚地说明一个个体或一个团队的义务和责任的程度。它包括指定方向和设定目标。关系行为是领导加入到双方或多方沟通中的程度。它包括倾听、给予鼓励、指导等活动。情境领导模型把任务和关系行为结合成四个象限。每个象限都代表一种不同的领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意

24、或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫情境情境R1R1低准备性。低准备性。当下属能力不强、意愿不高或者犹豫时，领导者应当加强任务行为，用“命令式”领导，采用低关系、高任务行为风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫情境情境R2R2中等准备性。中等准备性。当团队成员能力不强，但意愿高或者自信时，领导者应当关注关系和任务双重取向，用“指导式”领导,采用高关系、高任务领导风格。R4有能力，且愿意

25、或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫情境情境R3R3中等准备性。中等准备性。当团队成员有能力，但意愿不强或者犹豫时，领导者需要做出高度的关系行为，而只需要做较少任务行为，采用“顾问式”领导，即高关系、低任务领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫情境情境R4R4高准备性。高准备性。当下属能力强，意愿高或者自信时，他们是自信而能干的。于是领导者能够给予他们相当程度的自治，采用“授权式”领导，即低任务、低关系领导风格。 情境领导模型的关键点在于当团队成员的 准备程度提高了，一个领导者

26、应当更倾向于关系 行为而减少任务行为。 当一个团队成员准备程度很高时，领导者 应充分授权,将任务和关系行为 降到最低(以不 影响有效监督为底线)。测量你的情境观点测量你的情境观点领导力自我评价领导力自我评价测测 试试 用下面这个量表，指出你在多大程度上同意下面的陈述： DS非常不同意； D不同意； N不确定； A同意； AS非常同意。请圈出最确切的答案。1、在你能对员工寄予高期望之前，一定要对员工进行精心的培训2、员工越有知识，就越不需要向他清晰的陈述目标。3、通过诸如“握手”等肢体接触化解团队成员的焦虑，是一个无效的领导技巧。4、一个广为传播的激情演讲通常能够吸引所有层次的员工。5、作为一个

27、管理者，我会投入最少的时间去管理最能干的员工。6、最好不要付出太多努力去管理不热情的成员。7、一个有效的领导，应给团队成员分派同类和同量的工作8、即使是最有成效的员工也需要时常安慰和情绪支持。9、如果我注意到一个团队成员看起来犹豫而焦虑时，我会给他额外的清晰指导或指示。10、许多能干的员工都能达到相对较少需要被领导和管理的水平。计分和解释计分和解释DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=

28、5DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=11 1DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5作为一个领导者和管理者，你有（或会有） 很强的情境观点作为一个领导者和管理者，你有（或会有） 一般的情境观点。作为一个领导者和管理者，你很少接受（或 会接受）情境观点。大多数的领导和管理任务有利于使你的情境观点变得敏锐。如果你得分比你想要的水平低，那么可以通过向自己提问来增强自己对情境的洞察力：“这个情境中会影响我的领导/管理效能的关键因素是什么” ？要同时考察情境中的人和任务两方面。找出领导行为的独立维度找出领导行为的

29、独立维度 结构维度：关心任务、组织结构维度：关心任务、组织 关怀维度：关心人关怀维度：关心人领导行为的基本要素领导行为的基本要素 多元的、相互独立的，领导行为是这些相互独立因素多元的、相互独立的，领导行为是这些相互独立因素 的组合，组合不同就构成了不同的领导方式的组合，组合不同就构成了不同的领导方式领导行为理论对培养领导力具有十分有效的指导领导行为理论对培养领导力具有十分有效的指导作用作用 领导行为理论研究的共同特点领导行为理论研究的共同特点1 1、领导效果、领导效果=f(f(情境变量情境变量)+g()+g(下属个性下属个性)+h()+h(领导风格领导风格) ) 领导者对领导效果的影响。领导者

30、首先自身应具领导者对领导效果的影响。领导者首先自身应具备一定的条件：业务能力、沟通能力、个人品德备一定的条件：业务能力、沟通能力、个人品德( (在中在中国尤其重要国尤其重要) )，以及感受变化、把握机会的能力，等等。，以及感受变化、把握机会的能力，等等。但是，具备这些条件仅是获取良好领导效果的必要条但是，具备这些条件仅是获取良好领导效果的必要条件，更为关键的是，领导者如何利用这些条件来表现件，更为关键的是，领导者如何利用这些条件来表现其领导行为。其领导行为。 总总 结结2.2.领导效果的情境因素：社会环境，领导效果的情境因素：社会环境，正式权力系正式权力系 统、统、 工作任务和组织文化。工作任

31、务和组织文化。3.3.下属的个性特征对领导效果下属的个性特征对领导效果的的影响影响：自控能力、自控能力、 知识经验和敏感度知识经验和敏感度 4.4.领导效果的显著与否，和工作环境的状况、下领导效果的显著与否，和工作环境的状况、下 属的个性特征及领导方式的选择有显著的相关性。属的个性特征及领导方式的选择有显著的相关性。 启示启示1.1.万能的领导风格是不存在的，任何一种领导万能的领导风格是不存在的，任何一种领导 风格都是在特定的情境下、时间内、对特定风格都是在特定的情境下、时间内、对特定 的被领导者才有效；的被领导者才有效； 启示启示2.2.个体的领导风格应随着权变因素的不同组合个体的领导风格应

32、随着权变因素的不同组合 而及时调整，才能不断取得成功；而及时调整，才能不断取得成功； 启示启示3.3.可以通过实践、培训来使领导者掌握在各种可以通过实践、培训来使领导者掌握在各种 权变因素的情况下，采取有效的领导方式提权变因素的情况下，采取有效的领导方式提 高领导效果。高领导效果。 启启 示示领导过程的参照框架模型领导过程的参照框架模型A、领导者的真、领导者的真 正特征正特征E、对自己对自己 的感知的感知G、对领导情、对领导情景景 的分析判断的分析判断H. 领导者的实领导者的实际行为际行为I. 领导过程的领导过程的实际结果实际结果B.下级的真正下级的真正 特征特征D. 对下级的感对下级的感 知

33、知C. 工作情景的真工作情景的真 正特征正特征 F. 对任务情对任务情 景的感知景的感知48%13%28%11%人力资源管理人力资源管理社会交往社会交往11%19%26%44%人力资源管理人力资源管理沟通沟通沟通沟通传统传统的管理的管理传统传统的管理的管理社会交往社会交往成功成功领导者领导者与与有效有效领导者领导者领导力自我评价领导力自我评价测测 试试 一一你是一名有效的领导吗？你是一名有效的领导吗？ 你在多大程度上有如下感觉，请在下面5点量表的相应数字上面画圈。如果你现在还不是一名领导者，请假想如果你是一名领导者，你会怎么做。1.我会等到事情有所定论。 我真的喜欢改变。2.我的大部分员工会议

34、是 关于内部程序和预算的。我花费大量时间讨论有关客户的主题。3.我会尽量找到事情的 出路。高层管理者应该率先行动。4.我会等待上级命令。让我们现在就行动吧。5.我会寻求在我的工作职 责描述范围之外的职责。我履行我工作职责描述之内的职责。6.我怎样才能提高 收益，增长价值？我会按计划行事。7.我的下属应该“挑 战组织系统”。我仔细检查下属的工作。8.如果没有别人的肯定， 我就无法完成工作。只要没有人说不,我就可以做到。9、我会为自己的 错误负责。我通常为我的错误找借口。10、我通常不会冒险， 因为我有可能失败。尽管可能失败，我也会尝试。11、我会让事情进展更 快。我不会让事情进展更快。12、我需

35、要了解其他部门在 做什么 ,他们需要什么。我保护自己的部门。13、我主要同那些和我有 工作关系的人交谈。我会超越组织的界限，和别人分享信息和资源。14、我通常只依靠自己和部 门里的人来完成工作。我会跨越部门的界限寻求合作来完成工作。15、我只信任公司里的少数人。我乐于和其他部门的人分享我的想法和资源。 记分说明记分说明 对于第1、2、4、8、10、13、14和15题， 将得分简单相加简单相加即可。 对于3、5、6、7、9、11和12题，需要 反向记分反向记分，即1变为5，2变为4，5变为1，然 后相加。 总分达到60，意味着你已经成为一名有效率的领导者。 如你的得分低于45，你就需要继续努力。

36、 领导力开发：通过仔细思考每个条目，将它们作为你现 在或今后可以加以利用的借鉴，你可以从这些测验中得到更多 有用的东西。例如，第10题，就可以给我们一个重要的提示。领导力自我评价领导力自我评价测测 试试 二二你的工作冒险取向如何你的工作冒险取向如何 指明下面每条描述在多大程度上反映了你的态度或行为，采用如下评定方法：非常不准确（VI);不准确（I）；差不多（MW）；准确（A）；非常准确（VA）1、如果我生了病需要吃药，一般的对症药品我会购买，不一定非要选择购买名牌的对症药品 。V VA2、我将钱（或倾向于将钱）投资到 债券和信托证券上，而不是投在股票上。3、开创我自己的事业的想法非常吸引我。

37、4、我现在（或以前）经常乐于去参加双盲约会。5、我对于年轻人的职业建议是，寻求那种 对于新入行者要求较高的发展成熟的职业。6、我愿意在没有家人或朋友的城市重新开始。 V VA7、在最近几年，我自学了一种新 的运动、舞蹈或外语。8、我希望90%的经济收入来自于我 的工资。9、我总是从街头商贩那里购 买珠宝、服装和食品。10、驾驶我自己的单引擎飞机飞越 重洋的想法吸引着我。V VA计分说明：计分说明： 将你选出的数字相加来得到你的分数。4650 4650 你是一名极端的冒险者，总是不计后果。在行动前你通常不能足够细致地对风险进行评估。38453845 你很可能是一名理性的冒险者，并具有探索精神，通

38、过这种方式你可以增加你做为领导对于他人的吸引力。 537 537 你具有风险规避的特点。你的保守的风格使你很难成为一个有效开拓进取的商业领导者。 风险承担对于领导具有重要意义，魅力型领导和事业型领导都表现出承担风险的特征。 事实上，如果你不愿意承担风险，你将很难推进变革,而领导职能中最关键的一项就是用变革推进组织与时俱进,持续发展。领导力开发领导力开发你刚刚做完的测验也为你提供了一个开发技能的机 会。回顾这20道题目，并从中发掘那些对你成为一名参与型领导者有价值的建议。例如，第20题告诉你要鼓舞群体成员通过自己的努力来解决问题。如果你的目标是成为一名独裁型领导者，这些题目仍然可以成为有用的指导

39、。例如：第19题说明独裁型领导者首先考虑的是为团队成员解决问题。 我们正处在一个管理者太多，而领导者太我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代！少的时代！ 这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮演这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群体成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群体行动的导师。行动的导师。 简而言之，领导就是领袖和导师。作为管简而言之，领导就是领袖和导师。作为管理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘汰出局，成为可怜的失败者。汰出

40、局，成为可怜的失败者。感感 言言第四章第四章 Chapter Four 基于人格的领导魅力塑造基于人格的领导魅力塑造 “企业的长盛不衰有赖于领导魅力、企业的长盛不衰有赖于领导魅力、制度和文化的这三者的有机统一制度和文化的这三者的有机统一”； 管理的本质就是用人成事；管理的本质就是用人成事； 聪明地做事聪明地做事, ,而不是卖力地做事。而不是卖力地做事。 彼得彼得德鲁克德鲁克 一个优秀的团队领袖在坚持自己的行为一个优秀的团队领袖在坚持自己的行为准则及具体实施过程当中存在着一个基于人准则及具体实施过程当中存在着一个基于人格的自我形象塑造问题，一个优秀的领导人必须格的自我形象塑造问题，一个优秀的领导

41、人必须是具有人格魅力的人。是具有人格魅力的人。领导领导魅力魅力形成的形成的八个基本要求八个基本要求1 1 智商、情商、财商加权平均智商、情商、财商加权平均高于被领导对象高于被领导对象智商是衡量一个人的反应能力；智商是衡量一个人的反应能力；情商是指人与人沟通的能力，就是对另外一个个情商是指人与人沟通的能力，就是对另外一个个体心理理解和心理尊重的能力。体心理理解和心理尊重的能力。财商是指对财力的处理能力。所谓钱是物化交换财商是指对财力的处理能力。所谓钱是物化交换符号规则系统里面的一个符号，对钱的处理能力是符号规则系统里面的一个符号，对钱的处理能力是智商和情商所不能替代的。智商和情商所不能替代的。如

42、果其中有一项超常，另一项也可以有缺陷，但如果其中有一项超常，另一项也可以有缺陷，但加起来一定要高于平均水平，如果不是这样，其实加起来一定要高于平均水平，如果不是这样，其实已经不能胜任这个岗位。已经不能胜任这个岗位。2 2 具有战略眼光具有战略眼光企业家往往企业家往往“为追求市场机会而不顾手中为追求市场机会而不顾手中的资源的资源”，也就是说企业家经常是在做着和目，也就是说企业家经常是在做着和目前实力不相称的事情，他们是身处现在却生活前实力不相称的事情，他们是身处现在却生活在未来的一群人，他们有着过人的洞察力和前在未来的一群人，他们有着过人的洞察力和前瞻力，敢于提出目标、提出挑战，即瞻力，敢于提出

43、目标、提出挑战，即“识大体识大体”。具有对利益逻辑关系的具有对利益逻辑关系的准确判断力准确判断力要具有对利益关系的判断能力，能从他人角度思要具有对利益关系的判断能力，能从他人角度思考利益，形成对团队内部利益关系的清晰认识，即考利益，形成对团队内部利益关系的清晰认识，即“知轻重知轻重”。要做到这一点的确非常困难，尤其是把要做到这一点的确非常困难，尤其是把“识大体识大体”和和“知轻重知轻重”结合起来更难。结合起来更难。如果在工作当中有了战略判断能力但对其中的因如果在工作当中有了战略判断能力但对其中的因果关系不能分析，不能果关系不能分析，不能“知轻重知轻重”，那这个战略判断，那这个战略判断能力是没有

44、用的。能力是没有用的。所以对利益关系的判断力就是对正确方向的行动所以对利益关系的判断力就是对正确方向的行动能力，因此要做到既能力，因此要做到既“识大体识大体”又又“知轻重知轻重”。4 4 明确各阶段的组织目标明确各阶段的组织目标各个阶段具体要达到的目标和所采用的方各个阶段具体要达到的目标和所采用的方法要非常清楚，也就是要知道做什么事。法要非常清楚，也就是要知道做什么事。一个人能否成功，首先是做正确的事，如一个人能否成功，首先是做正确的事，如果战略方向是对的而且能够摆平各方利益，果战略方向是对的而且能够摆平各方利益，就能做正确的事，而如果在做正确的事的过就能做正确的事，而如果在做正确的事的过程当

45、中还能把事情做得正确，那就更有利于程当中还能把事情做得正确，那就更有利于成功了。成功了。5 5 坚持与创新坚持与创新把正确的事落实到底，一是就要比被领导把正确的事落实到底，一是就要比被领导的人更具有坚定的毅力，二是要创新。的人更具有坚定的毅力，二是要创新。所谓坚持与创新，坚持则是首先的，而创所谓坚持与创新，坚持则是首先的，而创新的关键在于创新的方向跟第一个所坚持的新的关键在于创新的方向跟第一个所坚持的是一致的，若是这样，这一生就都是正确的；是一致的，若是这样，这一生就都是正确的；如果创新的方向是如果创新的方向是180180度的完全倒转过来，那度的完全倒转过来，那前面的一切就都不存在了。前面的一

46、切就都不存在了。6 6 具有明显的优点具有明显的优点在个人风格形成过程当中，要有几条明显的优在个人风格形成过程当中，要有几条明显的优点，以使下属敬仰并紧紧跟随。点，以使下属敬仰并紧紧跟随。比如，这个人非常大气，非常具有战略性；或比如，这个人非常大气，非常具有战略性；或者非常细节化，非常能正确地做事；或者朋友多，者非常细节化，非常能正确地做事；或者朋友多，每次都主动去买单。每次都主动去买单。总之要有几条明显的优点来立足，否则很难有总之要有几条明显的优点来立足，否则很难有表现的机会，也就不足以服众和得到推崇。如果一表现的机会，也就不足以服众和得到推崇。如果一个人没有什么明显的优点，那就不大可能成为

47、优秀个人没有什么明显的优点，那就不大可能成为优秀的团队领袖的团队领袖。7 7 没有明显的缺点没有明显的缺点如果要持续成功，就不能有明显的缺点。如果要持续成功，就不能有明显的缺点。所谓明显的缺点包括财关、闲关、色关，这三所谓明显的缺点包括财关、闲关、色关，这三关过不去就是有明显的缺点。财关是指关于利益分关过不去就是有明显的缺点。财关是指关于利益分割的关系，即争夺利益的能力。这方面能力不能明割的关系，即争夺利益的能力。这方面能力不能明显弱，但如果争夺的利欲心过强，以至不能建立局显弱，但如果争夺的利欲心过强，以至不能建立局部信任也同样不行。闲关是指懒惰，如果比周围的部信任也同样不行。闲关是指懒惰，如

48、果比周围的人要超常的懒，就是明显的缺点。色关是指欲望，人要超常的懒，就是明显的缺点。色关是指欲望，如果在这方面有超常的需求，从而导致自身出现明如果在这方面有超常的需求，从而导致自身出现明显的弱点，那也是很难获得成功的，有许多人就失显的弱点，那也是很难获得成功的，有许多人就失败在这上面。败在这上面。8 8 基本遵从信用原则基本遵从信用原则信用就是商业社会中或是社会游戏规则下的可信用就是商业社会中或是社会游戏规则下的可以持续买单的个人财产。以持续买单的个人财产。中中国经济转型期中，最大的特点就是缺乏信用国经济转型期中，最大的特点就是缺乏信用基础，原有计划经济或精神追求、宗教导致的信用基础，原有计划

49、经济或精神追求、宗教导致的信用基础已经开始漂移，新的信用基础还没有建立，而基础已经开始漂移，新的信用基础还没有建立，而这样一个社会的特点是成员之间没有信用基础。但这样一个社会的特点是成员之间没有信用基础。但是，对企业家来讲，做大事情要采用信用的方法，是，对企业家来讲，做大事情要采用信用的方法，那么就会逐渐积累更多的财富，而这个财富会带来那么就会逐渐积累更多的财富，而这个财富会带来更大的收益。更大的收益。 第五章第五章 Chapter Six 领导力必备的七项技术领导力必备的七项技术 “用其所长、避其所短。用其所长、避其所短。” 孙子兵法孙子兵法第一项第一项 人际沟通技术人际沟通技术 约翰约翰奈

50、斯比特：奈斯比特： 未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。沟通之上。 一是一是 要学会相互理解。要学会相互理解。 二是二是 要坦诚相见，平等待人。要坦诚相见，平等待人。 三是三是 要加强信息的传递。要加强信息的传递。 所谓加强信息的传递，就是要及时把有关的信所谓加强信息的传递，就是要及时把有关的信息传递给相关人员。息传递给相关人员。第二项：第二项： 诊断技术诊断技术 下属的成熟度如何下属的成熟度如何一、对一般员工的诊断内容一、对一般员工的诊断内容一是衡量员工工

51、作能力的三个方面：一是衡量员工工作能力的三个方面：知识：即知识：即“是什么是什么”和和“为什么为什么”；技能：即技能：即“怎么做怎么做”； 经验：即由实践获得的知识和技能。经验：即由实践获得的知识和技能。二是考察员工的工作意愿：二是考察员工的工作意愿：信心：达到工作目标的信念；信心：达到工作目标的信念；动机：员工所表现出的偏好和热情。动机：员工所表现出的偏好和热情。专心度：工作用心的程度。专心度：工作用心的程度。二、员工发展的四个阶段二、员工发展的四个阶段 第一阶段：能力低，意愿较高；第一阶段：能力低，意愿较高； 第二阶段：能力提高，意愿下降；第二阶段：能力提高，意愿下降； 第三阶段：能力较强

52、，意愿波动；第三阶段：能力较强，意愿波动； 第四阶段：能力高，意愿也高；第四阶段：能力高，意愿也高；三、公司管理人员的三类技能要求三、公司管理人员的三类技能要求见识、判断事物本质和预见未来的能力；见识、判断事物本质和预见未来的能力；人情、人际协调和人际沟通的能力；人情、人际协调和人际沟通的能力；技术和专业技术的能力。技术和专业技术的能力。四、不同层次管理者四、不同层次管理者对这三种技能的权重要求对这三种技能的权重要求 见识见识 人情人情 技术技术 高层（董事长、总经理一级）高层（董事长、总经理一级） 47 35 18 中层（车间主任一级）中层（车间主任一级） 31 42 27 基层（班组长一级

53、）基层（班组长一级） 18 35 47五、职业素质和能力分析的技巧五、职业素质和能力分析的技巧1 1、行为事件访谈法、行为事件访谈法 行为事件访谈法，是用一些结构化的问卷对优秀行为事件访谈法，是用一些结构化的问卷对优秀 和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的 结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特 征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征。征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征。 行为事件访谈法的主要特点：在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具

54、决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件，他们在实践中的角色及表现，事件最终的功过如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。 2 2、关键素质要项的提炼方法、关键素质要项的提炼方法 1）能够用很有逻辑性且别人可理解的方式表达自己 的想法 2） 能有效地与不同文化和背景的人打交道 3）对自己的行为和错误勇于承担责任 4）先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的 独立见解 5）当制定计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励 不同观点 6）定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员 工了解自己的长处、短处、问题所

55、在，并不断 地激励、鼓舞他们完成最好的业绩 沟通技能沟通技能适应性适应性诚信诚信聆听聆听团队合作团队合作辅导辅导六、基于素质与能力的员工甄选与配岗六、基于素质与能力的员工甄选与配岗 用其所长、避其所短；用其所长、避其所短； 要素有用，整体优化。要素有用，整体优化。 第三项：第三项： 统驭技术统驭技术 弹性选择领导方法弹性选择领导方法一、四种企业领导方式一、四种企业领导方式 丹尼尔丹尼尔戈尔曼则以全球戈尔曼则以全球2 2万个企业家数据万个企业家数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的4 4种领导方式，即：种领导方式，即： 命令式命令式 教练式教练式 支持式

56、支持式 授权式授权式二、两种企业领导方法二、两种企业领导方法 指挥性行为指挥性行为强调建立结构；人、财、物组织；强调建立结构；人、财、物组织；提出忠告和警告；监督。提出忠告和警告；监督。 支持性行为支持性行为提问；倾听；鼓励；解释。提问；倾听；鼓励；解释。三、领导方式和领导方法的弹性运用三、领导方式和领导方法的弹性运用因人而异；因人而异；因事而异；因事而异；因时而异；因时而异；因势而异。因势而异。 四、实施有效领导的配套措施四、实施有效领导的配套措施1 1、都需要设定目标，实现目标管理；都需要设定目标，实现目标管理；2 2、都需要注意观察并跟踪下属的绩效；都需要注意观察并跟踪下属的绩效；3 3

57、、都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈。都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈。第四项第四项 教练技术教练技术 造就精英下属造就精英下属 成功看器宇成功看器宇 事业看精神事业看精神 曾国藩曾国藩曾国藩，初名子城，字伯涵，号涤生，湖曾国藩，初名子城，字伯涵，号涤生，湖南双峰荷叶塘人。生于嘉庆十六年南双峰荷叶塘人。生于嘉庆十六年(1811年年)，卒于同治十一年卒于同治十一年(1872年年)。道光十八年。道光十八年(1838年年)中进士，入翰林院。道光二十三年中进士，入翰林院。道光二十三年(1843年年)，以检讨典试四川，旋升侍读。累迁内阁学士、以检讨典试四川，旋升侍读。累迁内阁学士、礼部侍郎，署

58、兵、工、刑、吏部侍郎。创立湘礼部侍郎，署兵、工、刑、吏部侍郎。创立湘军平定太平天国后，封一等毅勇侯，成为清代军平定太平天国后，封一等毅勇侯，成为清代以文人而封武侯的第一人。后历任两江总督、以文人而封武侯的第一人。后历任两江总督、直隶总督，官居一品，死后谥直隶总督，官居一品，死后谥“文正文正”，为晚，为晚清第一名臣。清第一名臣。 其门生李鸿章，尽管功业以及西太其门生李鸿章，尽管功业以及西太后对之倚重的程度似在曾之上，但李对后对之倚重的程度似在曾之上，但李对后世的影响则逊乃师多矣。究及原因，后世的影响则逊乃师多矣。究及原因，曾文正不仅功勋卓著，而且是清末著名曾文正不仅功勋卓著，而且是清末著名的理学

59、大师，在立功、立德、立言以及的理学大师，在立功、立德、立言以及修身、齐家、为学、治军、谋国等多方修身、齐家、为学、治军、谋国等多方面均独树一帜，造诣极深。面均独树一帜，造诣极深。曾文正公曾文正公全集全集为后世留下了丰富的思想宝藏。为后世留下了丰富的思想宝藏。可以说，其影响之大在封建统治集团中可以说，其影响之大在封建统治集团中无人能出其右。无人能出其右。 同治十一年同治十一年(1872年年)二月初四，曾国二月初四，曾国藩遽归道山于两江总督任上。是日午后，藩遽归道山于两江总督任上。是日午后，他与长子纪泽散步于署西花圃，突发脚他与长子纪泽散步于署西花圃，突发脚麻，被扶掖回书房，已不能言，端坐三麻，被

60、扶掖回书房，已不能言，端坐三刻溘然而逝。是月，清廷闻讣，辍朝三刻溘然而逝。是月，清廷闻讣，辍朝三日，追赠太傅，谥文正。后灵柩运抵长日，追赠太傅，谥文正。后灵柩运抵长沙，当年葬于长沙南门外之金盆岭。次沙，当年葬于长沙南门外之金盆岭。次年改葬于善化县平塘伏龙山之阳，即今年改葬于善化县平塘伏龙山之阳，即今望城县坪塘镇桐溪村伏龙山南，与是年望城县坪塘镇桐溪村伏龙山南，与是年仙逝的欧阳夫人合葬。仙逝的欧阳夫人合葬。 一、企业核心竞争力源泉一、企业核心竞争力源泉 组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建人力组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建人力 资源所具备的核心专长与技能。这种核心专资源所具备的核心专长与技