企业战略管理考试试题B卷

1、.-号 -学 -线-1广东白云学院 2007 2008学年第一 学期A. 市场渗透B.产品发展C.市场发展D.多元化期末考试企业战略管理（B卷）7. “东方不亮西方亮”是用来比喻（）。A. 一体化战略B.战略联盟战略C.多元化战略D.全方位创新战略命题人签名适用专业及方向：工商管理8. 在实行集中化战略时，对于产品开发和工艺装备成本偏高的企业， 通常采用（）。教研室主任签名层次：本科年级： 2005 级限时：120 分钟系主任签名考试形式：闭卷考场要求：笔试A. 顾客集中化B.地区集中化C.品牌集中化D.产品线集中化9. 某企业专门生产经营各种建筑用的防水材料，这种市场选择战略是（）。题号一二

2、三四总分A. 单一市场集中化B. 选择专业化C.市场专业化 D.产品专业化得分10. 尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或（）名 -姓 -封.-级班 密业 -专 -.-系 -一、单项选择题（ 在每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案，并将正确答案的序号填在题干的括号内。每小题2 分，共 30 分）得 分评卷人1. 现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是（）A. 市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略2. 宏观环境分析常用的模型是（）。A.SWOT分析模型B.PEST模型C.“五种力量”模型D.生命周

3、期分析模型3. 企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而取竞争优势的一种战略是（）。A. 低成本战略B.营销战略C.竞争优势战略D.差异化战略4. 市场地位仅次于市场老大，为取得更大市场份额而向竞争对手发起攻击和挑战的企业是（）。A. 市场领导者B.市场追随者C.市场补缺者D.市场挑战者5. 在竞争战略一书中（）提出了著名的五种竞争力量模型。A. 波特B.钱德勒C.魁因D.安索夫A. 多元化B.一体化C.差异化D.集中化11. 迈克尔 ?波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买

4、者和（）A. 替代品B. 互补品C.新产品D.老产品12. 为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（ ）A. 横向一体化B.纵向一体化C.相关多元化D. 混合一体化13. 肯德基快餐店自 1987 年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（ ）A. 多元化战略B. 产品开发战略C.市场发展战略D.市场渗透战略14. 在战略制定过程中，企业最高管理层和下属部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和磋商制定适宜的战略的方法称为（）A. 自上而下的方法B. 自下而上的方法C. 上下结合的方法D. 战略小组的方法15. 现有产

5、品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性的，这样的多元化称为（ ）。-6. 产品市场战略2× 2 矩阵中，新产品与现有市场的结合而成（）战略。A. 集团多元化B.水平多元化C. 同心多元化D.相关多元化第 1页共6页二、简答题 （每小题 4 分，各要点平均得分，共20 分）得 分评卷人1. 什么是企业战略的 5P模型？2. 纵向一体化有何战略利益？3. 企业采用成本领先战略的主要动因是什么？24. 市场挑战者可选择哪些战略？5. 战略实施的基本模式有哪些？三、材料分析题 （ 10 分，就给定的资料回答问题）得 分评卷人莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋跑

6、步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯。所有第2页共6页这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。 1992 年，莱凯的销售收入是1210 万美元，而耐克是34 亿美元，锐步是30 亿美元，吉尔是4.3 亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式。根据上述资料， 你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略（5 分），采取该种战略应具备什么条件？（ 5 分）3四、案例分析题 （每小题 20 分，

7、共 40 分）得 分评卷人（一）两种模式，一样成功（20 分）海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。在经营策略上，他们各走极端：海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的企业之一；格兰仕则以低成本制造取胜，而且将其运用得极为彻底。无论它们的模式有什么不同，重要的是，它们都取得了令人瞩目的成功。在 2000 年中国家电出口的排行榜上，海尔名列第一，格兰仕则紧随其后；在销售额的排行榜上，海尔以406 亿元高居榜首，格兰仕也以56 亿元位居第七。问题是，为什么看来截然相反的企业战略，一个强调品牌，一个宁愿" 贴牌 " ，一个专营一业，一个多元扩展， 却都能获得成功？面对这两个值得

8、仿效的楷模，如果我们不想东施效颦的话，就不能不探究它们战略后面的经济机理。海尔和格兰仕选择了今天这样的模式，也许并非事前的深思熟虑，而和它们不同的发展道路有关。在海尔创立之初的 1985 年，张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动象征性地宣告了品牌战略的启动。此后的六、七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，以企业管理者对生产过程和企业员工的权威为前提，结合市场化的用工制度、信赏必罚的激励和约束、以及各种严格的规章制度，形成了一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在 90 年代初提出了其特有的所谓 OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；被概括为著名的 " 日事日毕，日清日高 &qu

9、ot; 。再来看格兰仕。它原为一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业。九十年代初，格兰仕的经营者感到企业所处产业成长空间有限，经过调研，选定刚开始在第3页共6页4国内市场导入且只有四家生产厂商的微波炉作为转产对象。由于微波炉与企业原有的知识 / 技术基础全无相关之处，格兰仕的老板梁庆德亲赴上海，几顾茅庐请来五位专业工程师和现任格兰仕副总裁的营销专家俞尧昌先生。此后，格兰仕从东芝公司2. 格兰仕“价格战”的支撑点在哪里？（4 分）引进了组装生产线，并聘请日本人负责生产管理。由此形成了格兰仕最初的微波炉生产专业技术和管理能力的基础。1993 年格兰仕推出其国产品牌的微波炉，当年产量为一万台，成为

10、首批进入该行业的国内企业。但真正的转折出现在 1995 年，其时行业老大蚬华被另一家外资企业惠尔浦收购，由于磨合不力而转入调整。格兰仕抓住这一有利时机，突破蚬华对其的压制，当年产销 25 万台，市场占有率达 25%，跃居于行业第一的位置。当年年底，松下在业内突起，市场占有率一度超过格兰仕6 个百分点。格兰仕发动价格战3. 为什么海尔选择品牌战略，而格兰仕选择贴牌战略？它们各自的战略在现在还能夺回市场。打价格战要有财务资源的支持，梁庆德为此不惜将其纺织业盈利水平尚持续给企业带来竞争优势吗？（ 10 分）好的主力企业降价出售，背水一战。 96 年格兰仕将其产品大举降价 40%，市场占有率升至近 3

11、5%，超出松下 2 倍多，行业霸主地位得以确立。 尝到甜头的格兰仕从此把价格战当作微波炉产业的行规，先后七次发起价格战。2000 年，格兰仕在国内的市场份额已达 70%。海尔和格兰仕的故事说明，企业的成功之路并非一种模式。具体采取哪种战略，部分地取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的" 路径依赖 " ，部分地取决于企业家的战略远见。砸冰箱的张瑞敏很容易将品牌意识推广到战略高度，而从纺织业跳到家电业的梁庆德则对家电生产的规模经济印象深刻。当然最后的成功，还仰仗于根据具体情境的创造性和推行战略的坚强意志。问题：1. 与海尔品牌战略相一致的企业管理制度有哪些？（6 分

12、）（二）战略不是机会主义与出类拔萃的企业相反，中国相当一部分企业并不考虑战略，只考虑什么东西能赚钱。什么东西能赚钱，就去做什么，这不叫战略，而应该叫机会主义。第4页共6页由于仅有 20余年不规范市场经济的摸爬滚打经验， 缺乏系统的战略和管理训练；由于所面对的文化环境鼓励模仿和认同，而不激励创新和求异；由于体制的漏洞令不按牌理出牌的人收获了大量暂时的利益，滋生了急功近利、无视规则的不良习惯，中国的企业普遍偏爱机会主义行为而缺乏战略眼光。企业的领导者太信奉“识时务者为俊杰”，而不相信“笑在最后，笑得最好”。事实是，通向伟大企业的真实途径，需要朴实和勤奋。中国的企业要想长寿，除了老老实实地规划自己的

13、未来，并没有其它妙方。机会主义者在战略问题上常犯的错误是：战略受到“精神分裂症”的困扰，公司走了一条“之”字型道路。如果公司有多重战略重点，并且每一项都位于同样重要的位置的话，公司就会发展出多重特性，可以称之为“精神分裂”。任何时候每一个公司应该有一个单一的驱动公司战略的业务，否则会一直存在资源分配和目标定位的争论。利润成了战略工作的目标，而它本应是战略工作的结果。有句俗话说：“人吃饭是为了活着，但活着不是为了吃饭。”优秀公司要赚钱，但它们还有不同于赚钱的目标。利润告诉战略是否起作用了，但利润本身不是战略。不能始终如一地坚持战略，而是反复摇摆。如果你觉得战略需经常改动，那就是一个清楚的信号：你

14、没有一个明确战略！今天是一个重点，明天是另一个重点；公司从一个有疑问的机会跳到另一个有疑问的机会。这样做的企业不会长治久安，即使成功也是昙花一现。禁不住诱惑，因突发因素而改变战略。在商业世界中，从来不乏诱人的机会。一个机会来临时，只盯着数字的管理层感到不能不进入新的业务领域。公司因考虑利润而努力想抓住此机会，后来发现该机会成了它的另一个主要业务。不久，这个机会使整个公司脱离了原有轨道。当公司现行的战略获得成功，使它赚取了比自身的需要更多的现金时，公司的管理层最易受到诱惑。国内的很多上市公司，由于其成长性和不成熟性，经常面临转型或变革问题，但转型或变革并不是件容易的事。一些上市公司往往在产业转型

15、中迷失了方向。在寻找最受尊敬的上市公司的调查中，电子设备和轻工业制造等工业行业的企业被提5名的数目，远远超过了农业、纺织业等非工业和传统行业的企业。不难发现，涉足技术含量高、竞争能力强的高新技术领域，是一些传统行业的上市公司所追求的目标。这也就导致了一些处于衰退产业中的企业和主业不清的企业，甚至于一些自身的股票已经成了垃圾股的企业，将产业转型视为救命稻草，不停地改变企业的发展战略。中国上市公司中流行各种“热”。但截至目前，证券市场中，企业产业转型的成功率还是极低的。 1998 年，股市热炒计算机行业，大量的家电企业涌入计算机行业，至今很少有成功者； 1999 年，流行炒作生物工程产业，近 100 家上市公司进入生物产业，大多数也是败阵而归； 2000 年是网络热，上市公司千军万马入网络，网络神话破灭后，上市公司的投入打了水漂，投资者也成了陪葬。所以，当你听说有上市公司进军新兴产业，一定要小心观察，很可能它们是在给股市做秀。但这种情