格力电器营销渠道冲突与调适研究毕业论文终稿

1、 2011届毕业生毕业论文题 目: 格力电器营销渠道冲突与调适研究院系名称： 管理学院 专业班级： 市场营销0702班 学生姓名： 赵珊珊 学 号： 20074900829 指导教师： 穆健康 教师职称： 副教授 2011 年 5 月 22 日 摘 要由于我国现阶段营销渠道发展状况还处于从传统型向现代型转化的进程中，所以在这个当中会出现大量的营销渠道成员之间矛盾和冲突。我国空调行业是渠道冲突发生的典型领域，如何及时发现冲突并进行有效协调，构建稳定、高效的营销渠道对空调行业来说越来越重要，对其进行进一步研究具有重要的理论研究价值和实践意义。本文采用理论分析与实证研究相结合的方法，系统分析和总结国

2、内外渠道冲突理论，着重分析了pondy的渠道冲突的五阶段模式，重点讨论了david 的基于制造商关系承诺的协调机制。在此理论基础上，对目前空调行业中龙头企业格力公司渠道冲突的状况、成因做了较深入的分析，最后根据冲突、协调模型，针对格力公司的具体情况给出渠道冲突协调的策略和现有渠道的优化措施。通过本文的研究，得到以下主要结论：国美-格力冲突的原因主要有渠道模式不同、沟通机制的缺乏、渠道行为不当三个方面；今后格力应构筑有效的产销联盟，实施“现代家电连锁+销售股份公司”的战略模式，加速推行渠道扁平化的改革，培育“第三方势力”电子商务。关键词： 渠道冲突 渠道调适title study on gree

3、s marketing channel conflict and coordination abstractsince our countrys distribution channel has been changing from the traditional models to modem models, there are lots of conflicts and disagreements between the channel members in this changing process. air conditioning industry is the typical ar

4、ea of channel conflict happens. how to timely discovery conflict and effectively coordinate, build a stable and efficient marketing channel to air conditioning industry is more and more important. carrying on the further research has important theoretical research value and practical meaning. this t

5、hesis uses theoretical analysis and empirical research method, systematically summarizing channel conflict theories of domestic and international, analyzing the pondy channel conflict of five stages mode, stressly discussing the relationship between davids basing on manufacturers of coordination mec

6、hanism commitment. on the basis of these theory, a more detailed analysis aiming at current air conditioning industry leading enterprises - gree companys channel conflict situation has did. finally, according to the pondy, davids coordination model, channel conflict coordination strategy and the exi

7、sting channels of the measures are given .according to the specific circumstances of gree company. through this thesis research , the writer draws the following conclusions：gome - gree conflict is mainly caused by the channel model different, communication to a lack of mechanism, channel misconduct

8、three aspects. the writer think that gree should build effective marketing alliance next, implemen the "modern appliances chain plus sales corporation" strategic mode, accelerate the reform of pushing channel flat and foster "third party power" e-commerce. keywords channel confli

9、ct channel coordination目 次摘 要i1 引言11.1 选题背景11.2 研究目的和意义11.3 研究方法及框架12 相关理论研究32.1 营销渠道的定义32.2 营销渠道冲突32.3 经济学博弈论的角度看渠道冲突的深层次原因72.4 营销渠道冲突的协调理论73 渠道冲突和渠道协调模型分析93.1 冲突的五阶段模式93.2 冲突的关系协调模型114 格力渠道冲突分析144.1 格力渠道简介144.2 国美格力冲突的经过154.3 冲突的状态及动因分析165 格力营销渠道冲突的协调及优化175.1 格力营销渠道的协调175.2 格力现有营销渠道的优化19结 论21致 谢22

10、参考文献23ii1 引言1.1 选题背景随着科技的进步、竞争的激烈，通过产品、价格、促销这些战略来获取竞争优势已经变得越来越困难。营销渠道开始在各个行业的发展中占据着越来越重要的地位, 并且已成为企业间竞争的一个重要砝码。畅通的销售渠道意味着成本的降低、效率的提高和利润的增加，而任何形式的渠道冲突都有可能给企业造成重大损失。因此，渠道冲突治理就成了企业渠道管理的重要内容，构筑稳定、高效的营销渠道也成为企业确立自己竞争优势的重要手段。目前，我国空调行业制造商和中间商合作式的问题还很多，关系复杂，这使得制造商渠道成本居高不下，渠道冲突不断，处于分销受阻的边缘，如何建立起一套稳定高效的营销渠道，已成

11、为制造商不得不面对的现实问题。有鉴于此，本文以“格力电器营销渠道冲突及调适研究 ”为题进行研究，通过深入分析渠道冲突的成因，进而研究营销渠道协调的运行机制与实现路径。1.2 研究目的和意义通过对格力空调渠道的实证分析，提供给企业一套可供借鉴的营销渠道调适解决方案，提升企业的市场竞争能力,希望能够对格力空调和其他生产厂家有所帮助。因为企业之间彼此有很多渠道的共性问题,特别是在市场由卖方市场向买方市场转变的过程中，营销渠道日益成为企业倍加关注的问题，而渠道冲突是企业营销最重要的问题。因此，解决了渠道冲突问题，就解决了营销渠道问题，进而解决了企业的营销问题。通过对格力渠道冲突的分析，可以让生产企业对

12、渠道冲突的问题有透彻的认识，并找到解决渠道冲突的办法，从而实现企业获取更高利润的目标。1.3 研究方法及框架1.3.1 研究方法本论文以管理学、营销学等学科的理论为基础，运用系统分析法、理论归纳分析法、实证研究法对格力电器的渠道冲突现状进行了分析研究。以理论研究为主，理论联系实际，运用现实中的案例支持理论观点，并反过来用所得结论指导企业实践。在分析方法上具体运用了以下几种：（1）系统分析法。通过渠道冲突有关的理论进行了系统的研究，理清了研究渠道冲突的思路和方法。（2）理论归纳分析法。对第二章节国外理论综述进行研究，采用概括出的成型理论对格力电器的渠道冲突进行了规范性的综合研究。（3）实证研究法

13、。对格力和国美的典型冲突的原因进行了深层次分析，注重用理论来解释现实中的矛盾冲突问题，并给出现有渠道优化措施。1.3.2 研究框架本文着眼于营销渠道冲突的基础上，对管理和控制营销渠道冲突的途径和方法展开研究，针对格力公司的渠道冲突的现状和成因进行分析，提出对格力公司现有渠道冲突优化的一些措施，主要工作集中在如下几个方面：(如图1)（1）营销渠道冲突的理论研究，阐述营销渠道冲突的相关概念和类型，营销渠道冲突成因分析以及渠道冲突协调策略分析。（2）具体的格力公司营销渠道结构和公司渠道的发展史进行分析，分析格力公司渠道冲突的状态和原因（3）对格力公司分销渠道冲突成因具体分析，对分销渠道冲突管理进行系

14、统分析，提出格力公司分销渠道冲突调试的策略以及渠道优化的实施方案。实证研究导论格力现有营销渠道优化措施相关理论概述渠道冲突理论渠道协调理论格力电器营销渠道冲突的现状分析格力电器营销渠道冲突的协调途径图1 论文的结构框架2 相关理论研究随着分销市场蓬勃发展，渠道结构变化甚大，渠道成员间的关系越来越复杂。由于渠道价值链上各个业务实体之间的利益往往不一致，所以无论对渠道进行怎样的调试与管理，渠道冲突都无法完全避免。本章首先对营销渠道的定义做出阐述，然后对营销渠道冲突的涵义、类型以及冲突的成因、协调进行分析。2.1 营销渠道的定义营销渠道有时也称为销售通路或营销网络。美国西北大学的营销学家菲利浦科特勒

15、认为：“市场营销渠道是使产品或服务被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。”营销学家斯特恩和艾尔安塞利对渠道所下的定义是：“一条营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有企业和个人。”美国市场营销协会认为营销渠道是：“企业内部和外部的代理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以上市行销。” 上述定义虽然表述不尽相同，但本文认为本质是一致的，即营销渠道就是产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商联结起来的通道，也就是使商品或劳务从生产者到消费者“一通到底”的完整通道。2.2 营销渠道冲突2.2.1 营销渠道冲突的

16、涵义“冲突”一词本是组织行为学中的一个概念，后来营销学者拿来表示渠道中的某种特定的行为，并且备受学术界的重视。关于渠道冲突的定义，众多学者从各种不同的角度做过阐述。如斯坦恩(l.w.stern)等人将渠道冲突定义为:“某个渠道成员认为其他渠道成员所进行的行为妨碍或不利于渠道目标的实现”；鲍索克(d.j.bowersox)和库珀(m.b.cooper)将渠道冲突定义为：“某个渠道成员认为其他渠道成员有损害、妨碍渠道成员利益的行为，或其他渠道成员有争夺稀缺资源的行为”；沃尔特斯(c.g.walters)将渠道冲突定义为“营销渠道成员之间发生的目标、理念与行为的对立”；西姆斯(j.t.sims)、伍

17、德赛(a.g.woodside)将渠道冲突定义为“渠道成员之间发生的一方企图威胁、损害、破坏或操纵另一方的敌对性行为”。以上关于渠道冲突的定义可以分为两类，一类是将渠道冲突定义为某个渠道成员认为其他渠道成员具有妨碍目标实现或争夺稀缺资源的行为；另一类是将渠道冲突定义为渠道成员之间的目标、理念及行为的对立或者相互敌对性行为。显然，各研究者对渠道冲突的定义是不同的。因此，本文认为有必要将上述各种定义进行适当的综合，也就是说，既不能将渠道冲突仅仅解释为其他渠道成员的妨碍行为，也不能将渠道冲突仅仅解释为渠道成员之间的目标、理念与行为的对立。事实上既有停留在认识(感觉)阶段上而没有表面化的渠道冲突，也有

18、超越认识阶段的表面化的某种冲突行为。因此，本文认同将渠道冲突定义为渠道成员之间的目标、理念或行为相互不能满足对方要求的状态。要解决渠道冲突，首先我们应该了解渠道冲突的类型，接下来，我们就渠道冲突的类型进行了解和分析。2.2.2 营销渠道冲突的类型根据不同的依据，西方学者对渠道冲突有不同的分类。本文根据文献资料的查阅，将他们的研究成果整理成表1。表1 国外学者对渠道冲突分类的研究代表人物分类依据类别pondy 1967rosenberg,stern 1971etgar 1979 brown,day 1981mangrath，hardy1989stern 1992 kotler 2001 coug

19、hlan 渠道冲突发展的阶段 渠道冲突的焦点问题冲突发展的阶段冲突的发展状态分歧强烈程度、重要程度和频度渠道冲突发展的阶段渠道组织形态差异渠道冲突的性质潜在的冲突、可感知的冲突、情绪性的冲突、显性冲突、冲突后果日常行为问题（主导权、独立权、主动性、灵活性、地位、沟通等）、特定的业务问题（价格保护、库存、利润水平、促销等）根源阶段、可感知的冲突阶段、显性冲突阶段、冲突的潜在或实际的后果阶段 前提条件、情绪状态、认识状态、冲突性行为、利益冲突、不相容性、竞争性分为三个层次：高度冲突区、低度冲突区、中度冲突区潜在的冲突、觉察的冲突、感觉的冲突、显性的冲突和冲突的结果垂直渠道冲突、水平渠道冲突、多渠道

20、冲突功能性（或建设性）渠道冲突、病态性冲突在所有的分类中，本文认为pondy（1967）渠道冲突的类型划分最为经典，也为后续渠道冲突类型研究奠定理论基础。pondy认为，整个冲突过程包括一系列阶段：潜在的冲突、可感知的冲突、情绪性的冲突、显性冲突、冲突后果。当然，以上五个阶段并不一定按照上述的顺序发展，也并不是每一个冲突过程都要经过以上五个阶段。pondy的这种思想虽然没有直接经过经验性证明，但许多营销著作和一些营销研究者都接受并采纳了他的这种提法。如etgar（1979）和stern（1992）在对冲突发展阶段划分时都是在pondy的理论基础上进行改进，认为冲突发展阶段中都有可感知的冲突、显

21、性的冲突和冲突的后果阶段。因此，本文第三章节中的理论研究着重放在了在pondy的理论模型，并在第四章节中用国美-格力冲突案件对理论模型进行论证。2.2.3 营销渠道冲突的动因（1） 渠道内在机制的不完善，信息沟通困难信息沟通困难是指渠道成员之间缓慢的或不精确的甚至是错误的信息传递。例如，制造商无法得到在特定渠道销售的某种产品的销售情况方面的信息，最终消费者在批发商和零售商得知消息之前被通知回收某种产品；制造商各种渠道政策不能被有效地传达或被分销商正确地理解，从而造成分销商销售行为的差异等等。例如：格力电器把空调的售后服务费用打到了价格里，但在经销商那里容易忽视售后服务费用，他们往往会理解成格力

22、的价格较高而影响销售。而对价格的力解偏差造成双方面对空调市场的价格战时不同的策略倾向，从而产生冲突。（2）资源的稀缺性资源的稀缺是指由于渠道资源的分配不均而造成的冲突。例如，一家生产企业决定采用间接销售渠道的形式后，却决定保留其较大的客户作为直接客户。这样就有可能导致其他渠道成员的不满。（3）奖励制度的不健全 为了激发渠道成员的积极性，渠道内部往往会制定相关的奖励或惩罚制度，将渠道成员的行为与渠道最终绩效结合起来。但是这种看似理所应当的制度有时却充当了渠道冲突产生的推动力之一，尤其是当奖励制度针对个体成员而非渠道整体绩效时，更容易导致冲突的产生。虽然渠道个体成员的行为是完全独立的，但事实上，渠

23、道成员之间的行为是相互依赖、相互联系的。以至于当某个成员认为在必要时可以牺牲其他成员的利益来实现其自身的目标，那么渠道内成员间，冲突的产生也就不可避免了。生产商在与分销商签订正式经销合约时，以试销期间的销售量加上广告、推广、促销投入后的市场销售量提升评估，最后形成一个年度目标，年末时根据完成量与目标量的比较，决定年终奖励的多少。有些生产商为确保完成年初提出的经营目标，在年中时盲目加量，超过了分销商的实际消化能力，导致分销商在完不成任务的情况下向其周边地区低价倾销，迫使其他分销商也只能效仿。这样一来，整个渠道就会出现无序销售，一些不道德的分销商甚至抓住年终奖的高折扣，不顾其他成员的利益，倒贴差价

24、赔本销售，他在拿到了年终奖后就脱离了这个渠道，把原本有序的市场搅得混乱不堪。在以往曾经的价格战当中，格力电器为了顶住降价压力，使得一些经销商在价格战当中蒙受了损失。为确保广大经销商的经济利益，稳定渠道成员，格力采取返利奖励的方法，按每位经销商的销售额，把返利打入下一年度，但是一些经销商通过转让部分返利给消费者，变相降价，再通过剩余返利来赚取厂家的利润，这就导致格力奖励制度的部分失效。（4）竞争机制的不健全通常厂商认为渠道中的竞争会给渠道成员造成压力，压力会导致经销商的效率、业绩的提高，但是过度的竞争就会走向反面，造成渠道成员的危机感增加，进而导致渠道冲突。在同一地区内分销同一家生产商产品的经销

25、商之间，竞争是无法避免的，协调各分销商的竞争关系是有利于在这一地区渠道的有序发展，但如果竞争机制管理不善，反而会加剧各分销商的不良竞争行为。尤其是当他们为争取同一家大型目标客户时，相互之间出现破坏性竞争行为的趋势就更加明显，分销商间纷纷竞相压价，甚至不惜相互诋毁对方，不仅降低了产品形象，也损害了渠道成员间的关系，对这一地区渠道的健康发展极为不利。（5）知觉差异由于厂家和商家隶属于不同的部门，因此，常常会出现知觉上的差异。例如格力电器对近期经济前景乐观，希望其经销商多备存货，但经销商却对前景不看好而不愿多存货。在取得销售业绩时，格力电器认为是自己的产品质量过硬以及管理科学，但是经销商则认为是自己

26、的努力取得的成绩，双方由于对自己的作用认知不同产生知觉差异。格力所经历的“安徽格力事变”和“湖北格力事变”很大程度就是由于双方知觉差异而产生的冲突。（6）渠道成员的依赖性是冲突的客观基础渠道成员之间的相互依赖性是指成员之间的一种相互作用，其中一个成员任务的完成是依赖于其他成员任务的成功进行，同时也反映了渠道目标完成过程中，某个成员依赖于或受其他成员的支持程度。当渠道成员各自目标间的相互依赖加强时，必然会相应地增加成员间的相互协作、信息沟通和保证行动的相互调整，而这些又会导致大量的不确定性因素。渠道成员之间的相互依赖性是专业化和社会分工的结果。越来越复杂的市场环境和高精技术的要求，使得渠道成员几

27、乎不可能独立地发挥作用完成渠道目标要求，而只能扮演分工以后的较为专业化的某一具体角色。正是这种相互依赖性提高了对于成员间行为进行相互控制的可能性，使得渠道冲突成为可能。2.3 经济学博弈论的角度看渠道冲突的深层次原因在现代经济体系中，大多数制造商的产品分销都是通过经销商(包括批发商、零售商或代理商等)来实现的，从而在制造商和经销商之间形成了一个松散型的利益共同体。按理说他们应携手并进，共同促进产品流通渠道的稳定和高效运转，以实现整体渠道利润的最大化。但由于市场竞争的加剧，渠道中经销商和经销商之间的横向冲突(窜货)经常发生，并最终导致制造商和经销商之间的纵向冲突。渠道冲突的严重后果会使市场价格体

28、系混乱，中间利润丧失，最终导致产品退出市场。因此在营销渠道建立之后，如何预防或及时制止冲突和竞争的发生、维护渠道的稳定和健康发展就成了制造商营销管理的重要任务。制造商和经销商都是理性的经济人，他们的行为，无论是竞争还是合作，都是利益导向的结果。制造商承担巨大的产品研制风险成本和制造成本，他所追求的目标是规模效益和长期效益，因此必须把市场做大做久。相对而言，经销商只承担营销成本，保本点低，对货源的选择余地大，所以往往倾向于追求眼前的短期利益，当然经销商追求短期利益并不意味着拒绝长远利益，但短期利益的导向行为却是引发渠道横向竞争和纵向冲突的基本因素。下面我们将运用博弈论的原理和模型对渠道冲突和竞争

29、的形成机理进行深入分析，同时对渠道合作的条件进行讨论，从而为制造商加强渠道管理、维护渠道稳定提供合理的建议。2.4 营销渠道冲突的协调理论关系协调问题是营销渠道研究的另一个中心问题。许多学者分别从组织理论、法律和经济学的观点对协调进行了研究，提出了诸如：资源依赖理论、交易成本理论、组织控制理论和关系契约理论等。这些理论是在不同的假设前提下提出的协调机制（heide，1994）。它们虽然有利于人们充分理解协调的方式和机理，但同时它们也给人们运用协调机制带来了困难，主要表现在：首先每一种理论都是存在于其特定假设前提之下，在其前提之外，理论无法使用，这给理论带来局限性。其次，即使理论在其假设前提下，

30、这些理论仍存在一定缺陷。最后，这些理论在共同的前提下，可能会给出矛盾的协调机制。比如：对于一种包含专用资产投资，交易双方权力不对称的关系交易，根据资源依赖理论，合作方式的协调是较好的机制，然而，组织控制理论则会认为过程监控是较合适的监控机制，而非自我监控。过程监控和合作方式协调显然存在一定的矛盾目前协调理论存在一定的矛盾。目前协调理论存在着适用范围窄和自身缺陷问题，人们迫切需要一种新的统一协调理论，克服上述的不足。david（1997）在heide的研究基础上提出了基于制造商关系承诺的协调模型，该模型抓住关系保持的核心因素，即关系承诺，以此研究制造商协调手段与其关系承诺的关系，得出了一些实用的

31、结论为制造商采用何种协调方式提供了适用的建议。本文将在第三章节中着重介绍该模型的协调机制。3 渠道冲突和渠道协调模型分析3.1 冲突的五阶段模式渠道冲突是相互依赖的成员之间的差异性而引起的一种对抗情形，所以冲突在不同条件下有相对固定的发展模式。美国的louis rpondy曾提出过著名的“五阶段模式"，认为冲突的发展经历了五个可辨认的阶段：潜在的冲突(即冲突产生前提)、觉察的冲突(即对冲突的认识)、感受的冲突(即冲突的影响)、公开的冲突(冲突的行为)和冲突的结束(产生冲突的新条件)，如图2所示。组织内外紧张出现潜在的冲突感受到冲突环境作用觉察到冲突压力和紧张的聚集策略研究公开冲突 解

32、决冲突冲突结束 图 2 冲突的动态形成过程第一阶段，潜在的冲突。这一阶段，冲突处于潜伏状态，主要以能引起冲突发生的一些条件的形式存在，但是这些条件并未达到足够引起冲突发生的程度。只要渠道成员彼此之间具有相互依赖关系，而且成员间存在各种各样的差异性，潜在的冲突随时都存在。比如，生产商与分销商之间就是相互依赖的关系他们之间存在着可能引发冲突的因素有形的绩效目标，如奖励和资源；或无形因素，如：他们之间的地位以及权力等。在渠道内，诱发冲突的主要原因是被称为混合动机的相互作用，这意味着，冲突的成员双方既有动机进行合作，又有动机进行竞争。一般来说，彼此间的差异越大，促使冲突表面化的可能性就越大，冲突的潜伏

33、期就越短。第二阶段，觉察的冲突。当冲突成员双方相信他们的处境具有相互依赖性和互不相容性的特征时，这一阶段就会出现，这一知觉在多数情况下，是由某一积蓄已久的特定事件引发的。第三阶段，感受的冲突。这一阶段与觉察的冲突是不同的，冲突的双方开始完全划分“我们与他们”的界限，以确定自身的策略以及各种可能的冲突处理方式。第四阶段，公开的冲突。当潜在冲突的双方都愿意接受现有的局面，而不愿意把事情公开化、扩大化，这时冲突就不会真正出现，但是当一方或双方都想公开表达自己感受的冲突时，那么公开的冲突就出现了。第五阶段，冲突的结束。经过一系列的发展变化，冲突会产生出一定的结果，冲突的后果都可以归为三种形式：胜胜、胜

34、负、负负。但冲突的后果并不意味着冲突的终结。一场冲突结束后，由于结果不同，双方可能会出现不同的反应，因为只有少数冲突的结局可以令双方满意，大多数情况下，总有一方的利益没有满足，这样的冲突解决也只是暂时的，它随时都在准备下一次进攻这也为下一轮冲突提供了条件。经过一系列的发展变化，冲突会产生出如下结果：一是进一步强化渠道系统的统一性或渠道成员对系统的凝聚力。如果渠道成员所采取的冲突行为(特别是现实性冲突行为)能够解决渠道成员之间的矛盾，从而使渠道成员之间能够得到相互理解，那么，渠道系统的统一性或一体化程度就会更高，渠道成员对系统的凝聚力也会更强。二是渠道系统的解体。渠道成员的冲突行为也有可能使渠道

35、成员之间的关系进一步恶化，同时也可能因找不到解决渠道成员之间矛盾的满意办法，从而可能导致一部分渠道成员脱离系统，或使渠道系统解体。三是渠道冲突的潜在化。如前所述，一些意识到渠道冲突的渠道成员往往不直接采取与敌对的渠道成员相对抗的冲突行为，从而使渠道冲突潜在化。这时，虽然在表面上看不到明显的渠道冲突行为，而且渠道系统也可以正常运转。但是，这并不意味着渠道成员之间的矛盾已经解决了，或冲突己经不存在了。事实上渠道成员之间的冲突仍然存在，只是因为一些渠道成员没有直接采取与敌对的渠道成员相对立的冲突行为，从而使冲突没有表面化而己。当然，这种潜在的冲突也可能一直持续下去。但是，将冲突行为潜在化的渠道成员往

36、往通过其他替代行为适当化解与其他渠道成员的矛盾，或者按照渠道系统的要求采取相应的行为。当导致冲突发生的原因反复出现或持续存在时，那些将冲突行为长期潜在化的渠道成员的不满程度会逐渐增强，最终也可能使破坏性的冲突行为表面化，而这种长期潜在化的冲突行为一旦转化为现实性冲突行为，其激烈程度往往会超过直接发生现实性冲突的激烈程度，从而导致渠道系统解体的可能性也会高于因直接发生现实性冲突而导致渠道系统解体的可能性。3.2 冲突的关系协调模型由于渠道冲突既可能带来破坏性的影响，又可能带来建设性的影响，因此对渠道冲突的管理不是简简单单的消除渠道冲突，而是把渠道冲突控制在能带来建设性影响的范围之内，并进行协调。

37、3.2.1 david协调模型david (1997)在heide的研究基础上提出了基于制造商关系承诺的协调机cco（manufacturer's commitment coordination and performance outcomes）模型，见图3。david 提出的模型抓住关系保持的核心因素，即关系承诺，以此研究制造商协调手段与其关系承诺的关系，得出了一些实用的结论为制造商采用何种协调方式提供了适用的建议。激励机制工具激励公平激励经济效益协调状态经济承诺关系状态感情承诺实施机制合同申诉建议警告控制机制结果监控过程监控自我监控图 3 david的关系承诺协调模型在david的

38、协调模型中有三个变量模块：关系协调前提的外生潜在变量、关系协调机制的中介变量和关系协调结果的内生潜在变量，这三个变量模块在协调一般渠道冲突有重要的指导意义。但是，在渠道变革中，渠道成员之间的关系所处的阶段不同，渠道成员之间的冲突会有很大的差异，如在关系形成期，如果某一渠道成员的行为对另一成员的利益产生较少的负影响则可能导致关系终止并产生冲突；但是如果关系处于成熟阶段，则很少会由于利益的稍微减少而使关系中断，更不可能导致冲突。另外，渠道变革会导致渠道成员之间关系所处的阶段发生变化，如成熟期向衰退期转化或者形成期直接向衰退期转化，或反之。而当渠道成员间所处关系阶段发生变化时，自然会影响到冲突的形式

39、以及程度。同时，渠道成员之间的关系使随时间的发展而发展的。因此，本文认为，在渠道变革中，关系承诺协调模型除了david的协调模型中的三个变量模块外，还应该增加关系环境变量，模块该模块包括关系形成期、成熟期、衰退期。增加的环境变量模块主要有几个重要作用：反映渠道变革对渠道成员间关系的影响，并对关系发展阶段的影响；引入了关系发展的时间变量，这更符合实际情况，因为渠道成员间的关系是随时间而变换的；引入了环境变量，使协调模型更加具体灵活性，因为协调模型的协调策略依环境变化而动。david的协调模型中关系协调机制的中介变量包括工具性激励、结果监控、过程监控、警告、合同申诉、公平激励、自我监控和建议八个变

40、量。关系协调结果的内生潜在变量包括关系协调状态、关系状态和经济绩效三个变量。通过上述的分析，结合david 提出的模型，本文提出营销渠道变革中渠道冲突的关系承诺协调模型（见图4）。激励机制工具激励公平激励经济效益协调状态经济承诺关系状态感情承诺实施机制合同申诉建议警告控制机制结果监控过程监控自我监控环境变量关系形成期关系成熟期关系衰退期 图4 关系承诺协调模型通过对内生变量做了深入的探讨，结合在david的协调模型，本文认为关系协调机制的中介变量的八个变量可以概括为两个类别：单边协调变量和双边协调变量。（1）单边协调变量。单边协调指的是渠道变革中由制造商单方实施的旨在直接影响中间商的行为，使其

41、行为有助于制造商的特定一套协调手段。包括工具性激励、结果监控、过程监控、警告及合同申诉。（2）双边协调变量。双边协调实际上指的是渠道变革中关系管制过程，通过这种关系管制过程能够使渠道成员在渠道变革中更加合作和灵活地调整双方的需要和要求（heide，1994）。包括公平激励、自我监控和建议。单边协调和双边协调有三点主要区别之处：首先，单边协调是渠道变革中由关系一方实施来控制关系另一方，而双边协调则是渠道变革中关系双方共同协调；其次，单边协调的应用是为了使另一方顺从，而双边协调的应用是为了帮助双方相互调整各自的利益和行为；最后，单边协调主要用于短期的协调，短期效果显著，而双边协调可以长期使用长期效

42、果显著。3.2.2 模型的协调机制模型主要采用两种协调机制：单边协调机制和双边协调机制，下面结合关系协调前提的外生潜在变量分别阐述协调过程。（1）经济承诺与协调。通常情况下，使用单边协调机制有两个原因：第一，由于渠道变革中没有共同的价值和目标，制造商协调关系是出于自身利益的考虑。第二，经济约束的交易伙伴处理问题主要考虑短期的经济利益，而感情约束的交易伙伴则考虑渠道变革中长期关系利益。渠道变革中持有经济承诺态度的制造商对关系利益看得很重，它们与中间商没有长期共同的目标、态度和信仰。这意味着渠道变革中经济承诺制造商更加关注通过单边协调机制获得的短期绩效，经济承诺激发使用单边协调机制的观点得到了ki

43、m（1993）的实证支持。（2）感情承诺与协调。感情承诺的制造商对渠道变革中关系的长期发展和维护的渴望都高于经济承诺制造商，因此，他们在渠道变革中协调与中间商的关系上更注重先考虑维护长期关系的发展，在协调机制选择上偏重于双边协调机制。虽然渠道变革中感情承诺双方有长期关系发展的愿景，但是也不能避免短期的行为不一致，为纠正这一偏差，有时也需要及时的短期性质的协调手段。4 格力渠道冲突分析空调行业最著名的渠道冲突莫过于格力与国美之间的对峙，本章针对格力国美双方冲突的状态、动因和解决方案进行评价和分析。4.1 格力渠道简介4.1.1 格力渠道变革史1992年：格力电器股份正式更改名字为“格力”（gre

44、e）。在成立之初，由于实力较弱，采取“农村包围城市”战略。1994年：格力空调器产销量跃居全国第二位，与此同时，其销售渠道显得混乱。1997年：格力湖北模式诞生，实行“股份制区域性销售公司”。其实就是渠道、市场、服务全部实现统一，共同做市场。格力只输出品牌和管理，在销售分公司分公司中占有少许股份，这一模式迅速在全国推广。2001年：空调市场竞争首度白热化，格力遭遇渠道“兵变”，一系列内讧事件使格力的“股份制区域性销售公司营销模式”遭受质疑。后来，格力依靠与当地二、三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息内乱。2003年：为加强对于“股份制销售公司”的控制，格力开始“削藩”，首先增持广州

45、、深圳等分公司的股份，将区域分公司控股，将各区域分盟主变成直营分部，强化连锁平台。2004年，国美格力决裂，国美在全国卖场清理格力空调，格力的讲法是推出国美，双方决裂。至此，格力便主攻自身渠道“股份制区域性销售公司模式”。 但是，即使格力拥有了相对稳固的销售模式，它也并不是一劳永逸，也许在3至5年内是安全的，但之后未必就还依然能够适应，新渠道的调整和老渠道的变数依然存在着。此后可以发现，格力各销售公司积极与苏宁、永乐进行合作，格力并没有放弃这种新兴的销售模式，而只是寻求心目中的“公平”与“对等”。即使在国美部分卖场，国美空调有部分代理商操作，也依然在销售，并不像双方所说的“彻底决裂”。4.1.

46、2 格力现有渠道模式“格力渠道模式”（见图5）最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作、厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省、市窜货，格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。格力电器总部各区域股份制销售公司（格力参股）格力经销商二级销售分公司（格力无股份，多地市级）百货商场大

47、卖场工程渠道图5 格力现有营销渠道模式4.2 国美格力冲突的经过2004年2月17日，成都国美召开发布会通告成都当地空调经销商，将执行国美电器“空调大战”计划，并明确表示国美将出资200万元用于这次活动。随即，国美于4月20日对几乎所有品牌空调进行大幅度促销，其中有一款格力空调降至1000元，为所有品牌空调降价之首，由此引发了国美-格力渠道事件。格力四川分公司方面称，此次突然降价活动并没有收到任何通知，给自己造成了很大损失格力认为此降价活动损害了自己“高质量”的市场形象，同时，由于格力在四川有几百家经销商，国美的突然降价给其他经销商带来了极大的混乱，格力不得不拿出很大精力来处理与经销商的关系。

48、格力对此相当恼火，要求其“立即终止低价销售行为”。刚开始国美并没有理会格力的请求，继续低价销售这两款空调，直至格力二度致函成都国美并正式停止向他们供货，成都国美才将格力空调的价格回复正常。3月9日，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，通知表示，格力代理商模式、价格等不能满足国美的市场经营需求，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部则反击说“如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。”一个是连续8年夺冠的空调生产“老大”，一个是拥有150家门店的家电专业连锁卖场“大哥”，国美与格力的冲突愈成激化之事。冲突事件发生

49、并升级之后，双方都通过媒体做了愿意继续合作的表态。但是，矛盾并未因此而得到化解。4.3 冲突的状态及动因分析本文认为，国美-格力冲突主要表现为价格冲突，实质上是两种迥异销售模式的博弈，最终升温为全面的两个企业之间的整体对抗。双方力量的势均力敌，也是造成双方“分手”的不可或缺的原因。从冲突发生的五个阶段分析：国美凭借巨量订单，要求厂商向其供货，在价格、付款条件等方面给予特殊待遇，包括海尔、美的在内的绝大部分空调厂家对此都予以合作，而格力坚持其“股份制区域性销售公司模式”，通过代理商向国美供货，在价格上不肯让步，双方矛盾由来已久，国美格力双方的冲突处于潜伏状态；国美未向格力沟通，私自对格力部分空调

50、给予大幅降价，破坏了格力空调在市场中长期稳定统一的价格体系，使格力面对各地经销商的的混乱状况，格力要求其“立即终止低价销售行为”，但刚开始国美没有理会格力的请求，继续低价销售这两款空调，此时双方冲突已是感觉可察觉冲突；当格力二度致函成都国美，并正式停止向他们供货，这时双方的冲突已是感觉冲突阶段；当国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，格力总部则反击称“如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系”，斗争升级，这时冲突已是公开冲突。经过一系列的发展变化，冲突会产生出胜胜、胜负、负负三种结果，但在这场冲突中，国美卖场失去格力这个家用空调第一品牌，国

51、美的产品线出现缺陷，在同业竞争中就会处于不利地位；就目前情况来看，格里没有国美，还可以跟苏宁、永乐等其他大型连锁家电企业合作，好像在冲突中处于上风，但永乐、苏宁在场上供货模式上和格力同样存在矛盾，“国美格力”冲突难以保证以后不再发生。综上看来，很难对此次冲突给出明确结果，就作者看来，双方“斗则两损，和则双赢”。这场冲突发生的动因可以归纳为三点：(1)渠道模式不同；(2)沟通机制的缺乏；(3)渠道行为不当。渠道模式截然不同。国美倾向于厂商与零售商之间点对点的直供模式，因为这样可以有效的节省产品在流通中的成本，从而支撑国美的低价战略。这一点从国美总部销售中心副总经理何阳青的话中找到答案：“国美的原

52、则是薄利多销，采用厂商直接向我们供货的方式，但格力至今仍坚持着经销代理制模式，这之间就不得不提升了成本，不符合国美的低价找略。”所以，在双方的渠道差异如此之大的情况下，格力国美事件就不足为奇了。国美格力事件的发生也是缺乏沟通的结果。国美选择大幅度降价，某些款型甚至低于成本价，由此造成的损失由国美总部承担。应该说这种行为并没有损害生产商的利益，相反国美的降价可能会使参与降价的空调厂商得到更多好处如销量的保证。因此，在本次事件中缺乏沟通是导致双方冲突升级的重要原因。如果通过沟通，国美针对格力的特价机型事先征得格力的认可，就不太可能损害格力的整个价格体系。比如格力为配合国美的降价行为事先采取特供机型

53、的办法，或者由国美根据格力的各款机型的库存情况买断销售，冲突升级是完全可以控制的。不当的渠道行为成为渠道冲突恶化的重要原因。在冲突发生后，格力要求国美道歉，并以撤柜相威胁，这种处理问题的方式无疑是不适当的。针对格力的要求，国美迅速要求部分卖场清理格力产品，也是不得已为之，毕竟国美不仅需要的市场占有率，更需要给其他家电供应商一个姿态。事实上，后来格力并没有完全从国美撤走，足以说明当时当事人在问题的处理方式上并不冷静。虽然国美在2004年初的时候销售格力空调不足亿元，但在整个格力的渠道体系中，显然足以能够起到平衡的作用。格力做出以撤柜相要挟的决定，仅仅从销售份额角度出发，这种做法就是很不成熟的。综

54、上所述，国美格力事件的发生，双方渠道模式的不同使事情的发生有了必然性，缺乏沟通及处理问题的方式方法存在问题是冲突发生和升级的重要原因。5 格力营销渠道冲突的协调及优化5.1 格力营销渠道的协调依据西方的现代冲突理论，处理冲突的原则是：倡导建设性冲突，并控制在适度的水平。而中国人以儒家思想的以“贵和、持中”为处理冲突的原则，不走极端，着力维护集体利益，求大同存小异。从东西方处理冲突的观点看，西方强调“适度水平”，我国强调“中庸”，这两种处理冲突的原则基本相同，既强调“适中”。这对渠道冲突的协调有积极的指导意义。依照这个思想，遵循第三章节中介绍的david协调模型的协调方法，从经济承诺、感情承诺两

55、方面对格力的渠道冲突予以协调。（1）经济承诺与协调 经济承诺在协调关系上注重短期的实效，由制造商单方实施的，旨在直接影响中间商的行为，使其行为有助于制造商。本文认为这种承诺模式并不完全适用“国美-格力”之间的冲突协调，更适用于格力股份制区域销售公司和二、三级经销商、零售商之间的关系协调。 格力公司为调整中间商的行为而提供的一种短期的经济报酬，即采用工具性激励，如渠道销售费用、回款帐期、目标任务完成奖金等。为达到短期的目标，格力公司可以在此方面适当给予放松，避免因此问题出现潜在的冲突。在销售过程中，格力可以随时加强对各级经销商的过程监控和结果监控，也使中间商明白什么绩效指标是格力所关注的，在监控

56、过程中格力并不指定中间商该如何达到目标，给中间商留下行动选择的余地，使中间商积极性变高，这也尽量避免实施机制中的警告和合同申诉。在国美-格力冲突中，国美并无上述两种情况，但其私自降价，违背了格力的价格体系，直接上升到感觉的冲突阶段，格力对其发出警告，如果不按照警告的要求做将会带来令人不满意的后果，国美发出清货通知，格力声称把国美逐出销售体系，使冲突进入公开状态，从激励机制、控制机制到实施机制，每个阶段的协调没有发挥作用，使矛盾僵化。（2）感情承诺与协调 感情承诺在协调关系上更注重先考虑维护长期关系的发展，就格力而言，可以和国美或者苏宁、永乐进行深度交流，双方彼此理解，对关系长期发展有共同预期，

57、构筑产销联盟，相互能够从未来关系中不断获得增长的利益，实现双赢。在双方彼此相互信任、对长期关系发展抱有共同的愿景的基础上对双方内部行为进行自我监控。从保持双方关系发展的角度，双方领导定期进行协商，建议调整彼此目标，维护彼此建立起来的关系，这样的建议有助于消除纠纷，友善处理彼此分歧。如此一来，国美-格力冲突的原因之一沟通机制的缺乏，将不会再成冲突的动因。5.2 格力现有营销渠道的优化通过对格力渠道冲突协调的分析，作者认为国美电器和格力公司本是在一条供应链上的合作伙伴，是为了实现自身企业价值的合作者，而不应该是竞争对手。家电连锁成为主流零售业态的潮流不可逆转，这在一级市场已经逐渐成为事实。当国美们在二线城市站稳脚跟后，触角必然延伸到三线城市，家电连锁巨鳄这类流通商的势力