(电大小抄)管理学基础(问答题)

1、1 m% s# y8   q- u% p9 n3 q" o1管理和其性质？ （第一章 管理与管理学）3 f# z# l! o# y! 8 k; y7 k* l管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。（1）管理的二重性，即自然属性和社会属性。这是马克思主义的基本观点。首先，管理是生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，具有同社会制度相联系的社会属性。（2）管理的科学性。管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来

2、分析问题和解决问题。（3）管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。* + s( w  p, g1 - p1 l' ?( x5 h* x2 c! z  v2影响组织管理的外部环境因素有哪些？ . y6 t( w6 5 c9 q& h, u& h# p（1）社会环境。主要是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚以及这个国家的历史和历史上形成的文化传统。（2）政治环境。主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家

3、的路线、方针、政策、法律和规定等。（3）经济环境。主要包括国家和地方的经济发展的水平、速度，国民经济结构，产业结构，党和国家的经济法令和经济政策，社会经济发展战略和计划，人民的生活消费结构和消费水平，市场的供求状况以及社会基础设施等。（4）科学技术环境。它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才，它们直接关系到企业生产技术的发展方向以及可提供利用的技术资源。（5）文化教育环境。主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。（6）自然地理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。. e&#

4、160; 7 0 ?2 o. j. g* o0 b" l- k+ z- c3组织的外部环境具有怎样的特征？ 7   a' y# j" w4 k% |（1）复杂性，构成组织外部环境的因素是多方面的、复杂的。它包括人的因素、物的因素、政治经济、技术、文化、自然条件等多方面的因素。这些因素同时综合地对组织发生影响，制约着组织的行为。组织生存在这种复杂的环境中，必须全面分析各方面的因素.才能做出正确的决策。（2）交叉性，构成组织环境的各种因素是相互依存和相互制约的。其中无论哪一个方面的因素发生变化，都会直接地或间接地引起其他因素的变化。（3）变

5、动性，组织环境因素是不断变化的。影响组织发展的各种环境因素，有的呈渐进性，变化比较缓慢，不容易为组织及时觉察和认识；有的呈突变性，它会很快影响到组织的生存和发展。这就需要组织的领导者具有预见性，及时掌握环境变化的动态，并迅速采取对策，及时调整自己的生产经营活动。# d2 f) c& d& |2 a+ j8 f+ q2 4组织与外部环境有怎样的关系？ ( m6 a) h$ r! i3 p! t外部环境是指对组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和。概括起来说，组织与外部环境间的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。 4 n"

6、; r/ !（1）社会环境对组织的作用。a社会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的自下而上和发展。b社会环境对组织具有制约作用。也就是说，社会外部环境作为外在条件对组织的生产和发展起着限制和约束作用。c社会环境对组织具有影响作用。也就是说，某一事物行为对他事物或周转的人或社会行为的波及作用。. （2）组织对环境的适应。6 i: ' n' s; n2 x2 x0 o. i组织对环境的适应有两种基本的形态：一是消极、被动的适应；二是积极、主动的适应。任何组织要想达到自己既定的目标，都必须采取积极的态度，积极主动地适应环境的变化。4 _

7、, & l# g, a8 r 4 n' _: t5管理的基本职能有哪些？- c3 s/ h# r4 u（1）计划。计划就是对未来行为所做的安排。计划是管理的首要职能。首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。最后，计划通过规划、政策、程序等的制定保证组织目标的实现。（2）决策。决策就是针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一个方案，并付诸实施。决策在管理各职能中占有重要地位，它贯穿管理的全过程。（3）组织。组织是管理的一项重要职能，其主要内容是：根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质

8、和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范，等等。（4）人事。是指组织根据任务需要，通过选拔、培训、开发等活动为组织各部门、各岗位配备合适人选的活动。（5）领导。组织目标的顺利实现，还需要有权威的领导者，指导人们的行为，沟通信息，增强相互理解，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。管理的领导职能是一门艺术，它贯彻在整个管理活动中。（6）激励。激励是人的需要和动机得到强化的心理状态，其作用在于激发和调动人的积极性。从而使人们以最大的热情投入到工作中去。& t* g" u8 y2 j* k2 g% x/ ; f1科学管理有哪些主要内容？

9、（第二章 管理理论的形成和发展）（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。提高劳动生产率，是泰罗创建“科学管理”理论的基本出发点，是确定各种科学管理原理、方法的基础。（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。（3）科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。 . o( h, |8 o+ s& d根据这些基本出发点，泰罗提出了以下管理原理：（1）制订科学的作业方法。（2）科学地选择和培训工人。（3）实行有差别的计件工资制。（4）将计划职能与执行职能分开。（5）实行职能工长制。（6）在管理上实行例外原则。2为什么称法约尔为经营管理之父？ a享利?法约尔是西方

10、古典管理理论在法国的杰出代表。他所提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响，成为后来管理过程学派的理论基础。1916年，法约尔出版了他的代表作工业管理和一般管理，该书成为一般管理理论的最早的全面论述。法约尔由此被誉为“经营管理理论之父”。& k1 l$ a6 - b" r" : d2 n1 5 q5 b! v: j. j5 _( u3霍桑实验指的是什么事情? 4 s! l# p* t1 n3 t' i20世纪20年代至30年代间（1924-1932），美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。由于

11、该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为“霍桑试验”。霍桑试验分为四个阶段：工厂照明试验、继电器装配试验、谈话研究、观察试验。 8 t+ q: 3 l; g; u3 . - h& x试验得出的结论是：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。相对于“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对工人生产效率影响的观点，这是一个很大的进步。该实验导致人际关系学说的出现。4行为科学理论的主要内容是什么? 8 u) t: o/ s9 o0 w' x1 t# 行为科学的含义有广义和狭义两种。广义的行为科学是指包括类似运

12、用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。进入60年代，为了避免同广义的行为科学相混淆，出现了组织行为学这一名称，专指管理学中的行为科学。目前组织行为学从它研究的对象和涉及的范围来看，包含三个层次，即个体行为、团体行为和组织行为。, . l, f3 r( a+ l5管理过程学派的主要特点是什么？ ; y) o. _& t, i* g  a6 k& i管理过程学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。约法

13、尔认为管理的职能有五个，即计划、组织、人员配备、指挥和控制，这五种职能就构成了一个完整的管理过程；管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点不同。1   s9 s, 6何谓企业文化？它由哪几部分组成？ 7 m  z# p1 u* v3 _企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成 1)企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。(2)制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。(3)物质文化。它

14、是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。- ; m! e  & e' t4 p7现代管理理论包括哪些主要学派？ ( （1）管理过程学派。这一学派的创始人是约法尔。其主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。（2）经验学派。代表人物是德鲁克和戴尔。他们主张通过分析经验来研究管理学问题。不少学者认为，经验学派实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。实践证明，这是培育学生分析和解决问题的一种很有效的途径。（3）系统管理学派。该

15、学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成。它提出，必须以整个组织系统作为研究管理的出发点，应该综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。系统管理学派突破了以往各个学派仅从局部出发研究管理的局限性，从组织的整体出发阐明管理的本质，对管理学的发展做出了贡献。（4）决策理论学派。代表人物是西蒙。该学派认为，管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。（5）管理科学学派。管理科学学派主张运

16、用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题；经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。(6）权变理论学派。该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不是绝对有效也不是绝对无效，采用哪种理论方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。 7 ; v3 * s) a, q! l1简述计划工作的基本特征。 （第三章 计划）（1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。 （2）主导性：组织、人

17、事、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。因此,计划职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。 （3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。 （4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。$ r 2计划的种类有哪些？ % w* h. |3 v0 j7 u# q根据企业部门管理职能之不同分类,可以将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等等。 按计划内容分类可以

18、将计划分为专项计划和综合计划。' 按计划所涉及的时间分类,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计|划。1 c& c* h  ( g; y; v6 x7 g1企业目标的特征是什么？ （第四章 目标管理）企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。其主要特征为：（1）目标是企业经营思想的集中体现。（2）目标具有多重性。（3）目标具有层次性。 （4）目标具有变动性。1 v6 q# , w% r  n2 p+ 6 i) x 2确定企业目标的原则是什么？ & d; c,

19、 x1 % " i+ k （1）现实性原则。目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。（2）关键性原则。企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。（3）定量化原则。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测度性。（4）协调性原则。各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。 （5）权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好

20、地实现企业宗旨。. u) i2 t2 0 f  g- e5 z2 o$ x 3目标管理具有哪些特点？ / l; o* t4 i8 i+ p. 9 e, j8 x与传统管理方法相比，目标管理具有这样的特点：6 g% g) w4 x# t a! k' p/ （1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。目标管理理论把企业看作一个开放系统进行动态控制。通过目标的制定和分解，在企业内部建立起纵横交错的完整目标连锁体系。企业管理工作主要是协调各目标之间的关系，并考核监督目标的完成情况。  y9（2）充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳的自我控制。

21、目标管理是一种民主的，强调职工自我管理的管理制度。目标管理的各个阶段都非常重视上下级之间的充分协调，让职工参与管理，实行管理的民主化。+ c/   j/ z' f5 _4 . s（3）强调成果，实行能力至上。目标管理中，对目标要达到的标准，成果评定的方法都规定得非常具体，明确。按照成果优劣分成等级，反映到人事考核中，作为晋级，升职，加薪的依据。+   w* q+ c3 p1 w 4目标管理的实施过程。 1 i+ p, n5 t5 p6 g  y 一般可分为四个阶段：（1）目标建立。这目标管理实施的第一阶段，主要指企业的目标制定

22、、分解过程。这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和保证。% e0 g7 o5 q2 b( k0 i+ s 在目标设立过程中，应注意以下几个问题：第一，目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。第二，目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性。第三，目标期限要适中。 第四，目标数量要适中。' q% t% s* 8   y7 （2）目标分解。是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。目标分解要注意以下几点：第一，目标体系的逻辑要严密，纵横

23、成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。第二，目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。第三，要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。第四，目标分解完毕，要进行严格的审批。) s. _8 r" v' w/（3）目标控制。目标管理强调自我控制、民主管理，同时积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。目标控制应注意以下几点：第一，充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。第二，建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。第三，保证信息反馈渠道的畅通，以便及时

24、发现问题，对目标做出必要的修正。第四，创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。9 q5 k; m7 l6 y% s" z  n6 z, a3 g （4）目标评定与考核。通过评议，肯定成绩，发现问题，奖优罚劣，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，以此完善下一个目标管理过程。目标评定要注意以下几点：第一，首先进行自我评定。第二，上级评定要全面、公正。 第三，目标评定与人事管理相结合。 第四，及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。% 5如何评价目标管理制度？ 目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，

25、高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。目标管理在企业管理实践中的应用，为企业带来良好的经济效益，同时也向企业提出了相应的要求。 - _4 n, j/ d& e$ z) 目标管理制度的优点：（1）目标管理能有效地提高管理的效率。（2）能有助于企业组织机构的改革。（3）能有效地激励职工完成企业目标。（4）能实行有效的监督与控制。* 0 u" - s' c: o2 e, d2 h( t2 y 目标管理的局限性：（1）目标制定较为困难。（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。（3）目标

26、成果的考核与奖惩标准很难统一。（4）企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。! m1 h6 r: a* j6 e" 1预测的作用有哪些？（第五章 预测） 预测就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程。（1）为企业计划和决策工作提供科学依据，提高决策的准确性。（2）有利于企业制定科学的营销策略。（3）有利于企业制定科学的技术创新策略。（4）有利于提高企业竞争力和应变能力。, -;2预测的类型是怎么样划分的？ " 1 k1 y3 p0 q) d1 y（1）按预测范围的不同分为：宏观经济预测和微观经济预测

27、。（2）按预测内容的不同分为：市场预测；技术预测；收入预测或经营绩效预测；经济形势预测。（3）按预测性质的不同分为：定性预测和定量预测。（4）按预测时间长短分为：长期预测；中期预测；短期预测。! r; l& k/ ' y& " o 3选择预测方法应注意哪些问题？ ; e) r2 y. k, u  s（1）要注意预测方法的适用范围。（2）要注意预测的经济性。（3）要考虑收集资料的难易程度。（4）对准确度的要求。 j& 8 v6 w5 l0 g, f2 " d1 o1决策具有哪些特征？ （第六章 决策）( ' a4 p

28、, b9 m% v$ ) 1 i: s（1）超前性。任何决策都是针对未来行动的，要求决策者具有超前意识，思想敏锐，能够预见事物的发展变化，适时地做出正确的决策。（2）目标性。决策目标就是决策所要解决的问题，无目标的决策或目标性不明确的决策，往往会导致决策无效甚至失误。（3）选择性。决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。 （4）可行性。决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。（5）过程性。决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。（6）科学性。要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。* f8 n# 8

29、a9 n% a/ t2决策可以分为哪些类型？9 u; y. l: o; f9 决策根据其解决问题的性质和内容不同，可分为许多类型。不同类型的决策，需要采用不同的决策方法。为了正确进行决策，必须对决策进行科学分类。4 i 按决策的重要程度划分，可分为战略决策、战术决策和业务决策。 按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和非程序化决策。 按决策的可靠程度分类，可分为确定型、风险型和不确定型三种。, ?# n 3决策应遵循哪些基本原则？ - j& 4 o- z2 ' 5 m5 （1）满意原则。就是能够满足合理目标要求的决策。 （2）层级原则。决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观

30、要求。实行层级原则，既有利于组织高层决策者集中精力抓好战略决策，例外决策，又可提供下级单位的领导者的主动性和责任心，改善组织管理。（3）集体和个人相结合的原则。（4）整体效用的原则。h 4决策的作用表现在哪些方面？ 0 n" f9 y# * a0 i& l- o" | （1）决策是决定组织管理工作成败的关键。  a& l" a  w3 % b5 b! |: p  r( e 一个组织管理工作成效大小，首先取决于决策的正确与否。决策正确，可以提高组织的管理效率和经济效益；决策失误，则一切工作都

31、会徒劳无功，甚至会给组织带来灾难性的损失。 ( _5 w( y* s, m2 l （2）决策是实施各项管理职能的保证。 决策贯穿于组织各个管理职能之中，在组织管理过程中，每个管理职能作用的发挥都离不开决策。无论是计划、组织职能还是领导和控制等职能，其实现过程都需要做出决策的。 + b6 u/1组织有哪些作用？（第七章 组织概述）组织的作用主要有以下方面：. )（1）组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑；（2）组织是实现管理目标的重要保证；（3）组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。: y) 6 g0 . z+ _ 2企业一般可以在哪些方面发挥非正式组织的积极作用？ % 1 y

32、) j5 k; n7 d) p1 s( f企业一般可以在以下方面发挥非正式组织的积极作用：（1）一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；（2）利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结；（3）尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。" t: f. z, + s$ c3如何理解企业组织结构的含义？! e企业组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。可以从以下三个方面来理解企业组织结构的含义： （1）组织结构的本质是职工的分工合作关系。（2）组织结构的

33、核心内容是权责利关系的划分。（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。+ a1 4如何处理分工协作与精干高效的关系？ 5 企业在设置管理组织结构时，既要有分工又要有协作，既要保持组织精干又要使组织高效，为此，应注意以下几个问题：（1）要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则；（2）要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；（3）要加强管理职能之间的相互制约关系。5 a2 i% g8 q) n) h2 5 y5如何理解统一指挥与权力制衡的组织工作原则？ 2 k. t9 l# r7 j. t2 i3 y统一指挥，是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡是指，无论哪一级

34、领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运用。;, ) g  统一指挥可以说是组织设计原则中最古老的原则了。任何人如果接到两个或两个以上相互冲突的命令时，都将无所适从。同样，如果对权力没有任何制衡措施，一旦某个领导人做出错误决策或出现作风腐败时，整个组织就容易被搞垮。  , t+ c, y- s  q: f因此，企业在进行组织设计或调整时，应处理好统一指挥与权力制衡之间的关系，主要包括以下几个方面：+ w4 l$ v; . ?! m+ r8 b% l（1）正确处理直线

35、经理与职能经理的关系。对直线经理管辖范围内的某项业务，因职能经理承担部分管理责任，必然拥有部分管理权，这时很可能出现双重指挥。因此，为避免多头指挥或无人负责的现象，应实行首脑负责制。即：一个部门必须确定一个人总负责并实行全权指挥。（2）在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系，副职必须服从正职，正副职之间是上下级关系。（3）一级管一级。即“指挥链”的原则。各个管理层次应实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不应越级指挥，否则会影响下级领导人的威信，挫伤他们的积极性。（4）企业高层领导，一定要保证行政指挥权的统一。此外，在企业高层组织中还必须形成权力制衡机制。因为在组织的中下层，其上级自然形成权力制

36、衡。但企业最高层没有上层，因此必须设立专门的机构，例如公司中的股东大会、董事会、监事会。2 m* w- g3 m, b9 b; k6在进行组织设计或调整时，如何处理集权与分权的关系？ , a1 ) v1 ?$ y9 / ?集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。+ 企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准

37、确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。. ?; v6 h( g- y  & * i没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 一般来讲，企业在处理两者的关系时，主要应考虑以下因素：（1）企业规模的大小。企业规模小，决策和经营管理方面的重要权力都集中在公司总部，中下层管理机构和生产经营单位只有执行权。企业规模大，尤其是现代大企业一般更多采用适当分权模式，有的甚至采取分权的模式。（2）公司产品种类。 公司在权力的划分上采取什么模式，还要看产品种类的多少。如果是专业化生产的企业，如汽车制造、钢铁冶炼等企业，尽管企

38、业的规模很大，但集权模式对它仍然是适用的。相反，如果公司生产的产品种类很多 ，即采用的是多样化经营，即使公司规模不太大，也要采用适度分权或分权的模式。（3）公司经营单位的数量、区域分布和产品的市场范围。公司的分公司、子公司的数量少，而且集中在某一区域或几个区域，就有可能采取集权模式管理；反之，就应当采取适度分权的模式。同样，区域产品的市场范围比较小，公司对产品的销售比较容易管理，总部集中的权限就可以多些；相反，公司的产品市场范围比较大，特别是要进入国际市场，就应采取分权模式。所以，跨国公司多采取分权的模式。（4）公司发展战略。公司发展战略与企业的组织模式的选择也有很多关系。一般来说，采取多种经

39、营领域扩张的企业更多地采用分权的模式。" r5 i" a) r" o5 r$ k5 k( o7企业组织工作应坚持哪些基本原则？7 h, 6 y; v7 p: n（1）目标任务原则。企业组织结构设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。为此，企业的管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求。 2 j) ?% n/ z! t) a+ c* d（2）责权利相结合的原则。责任、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责

40、任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度。: h% q% p/ x0 n/ z8 w& c1 q（3）分工协作及精干高效原则。企业目标任务的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标。企业在设置管理组织结构时，既要有分工又要有协作，既要组织精干又要使组织高效。 , j- z+ r: t/ s（4）管理幅度原则。管理幅度是指一个主管能够直接有效

41、地指挥下属成员的数目。由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比的关系，因此在确定企业的管理层次时，也必须考虑到有效管理幅度的大小。4 j  b8 1 ( y% / o: s" m( s! ?（5）统一指挥和权力制衡原则.统一指挥，是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡是指，无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运用。 - v% h（6）集权与分权相结合的原则.企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大

42、生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。, x1 s( h2 r9 u1 |& p/ u1组织结构设计的内容有哪些？（第八章 组织结构）（1）在因素分析阶段，要充分分析制约组织结构设计的因素，主要有：企业的目标、 企业的外部环境、企业的内部因素。（2）在职能分解与设计阶段，应主要进行以下工作：基本职能设计、关键职能设计、职能分解、横向协调设计。（3

43、）在组织结构的框架设计阶段，主要确定以下内容：企业高层权责关系的形式；企业各部门、岗位的权责划分。（4）在组织运行保障设计阶段，主要做以下工作：管理规范设计。设计企业管理中的各种规章制度、方式方法等；人员配备与训练设计。（5）在反馈与修正阶段，要通过组织的运行，及时接受反馈信息，发现问题并及时进行必要的修正，以检验组织设计的科学性和合理性，保持组织的弹性。:2试比较m型和h型组织结构的异同。m型结构是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。 1 x1 d: 0 # j8 u# y- t+

44、 q" kh型组织结构是实行公司分权的一种形式。h型结构中的事业部门由独立的子公司或分公司替代，公司总部持有子公司或分公司中的部分或全部股份。子公司是独立的法人，具有更大的独立性，总公司对子公司的投资承担有限责任。* q; x7 b3 ?) f相同点：事业部和子公司都是独立经营的。6 i5 0 n% j7 w) c8 * 4 k不同点：（1）子公司是独立法人，事业部不是独立法人；（2）m型结构公司总部对事业部进行战略协调，h型结构则注重风险和人事控制，缺乏战略协调。83 3影响管理幅度的因素有哪些？ , h7 u$ x: / r# % o1 b9 w& z6 s管理幅度是指一

45、个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。影响管理幅度的因素主要有以下六种： g（1）主管人员与其下属双方的素质和能力。在主管人员与其下属的素质比较高、能力比较强的情况下，管理幅度就可以大些。 （2）工作本身的性质。有些工作的本身就要求领导和下属人员经常直接联系，而有些工作则不一样。因此，凡是要求相互直接联系的工作越多，管理幅度就应越小。（3）工作的类别。如果管理者管理的工作都是相同或相类似的话，其管理幅度就可以大一些；否则，其管理幅度就应小一些。（4）管理者和下属人员的倾向性。如果管理者倾向于对下属进行严格的管理和监督，而下属也要求领导进行严格要求的话，管理幅度就应小些；否则，管理幅度就可以大

46、一些。（5）组织沟通的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确， 控制技术比较有效，考核制度比较健全，管理幅度就可以大一些。（6）组织环境和组织自身的变化速度。如果环境和组织自身都比较稳定，则管理幅度就可以大些；反之，管理幅度就应小些。# b1 f7 % c4 ?$ u4衡量集权与分权的标志有哪些？ 7 r0 h, a5 q, g; w（1）决策的数量。组织中较低管理层次做出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之，则集权程度越高。（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。（3）决策的重要性。若较低层次做出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之，则

47、集权程度越高。（4）决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；反之，分权程度越低。2 f+ r# |* a# z$ k0 w# z,5影响集权与分权的因素有哪些？ '4 e/ d（1）决策的代价。 一般来说，从经济标准和其它无形标准来衡量的代价越高的决策，越不适宜交给下层决策者。重大决策也不宜授权。（2）政策的一致性。如果希望保持政策的一致性，那么集权程度就高些；反之，那么分权的程度就高些。（3）组织的规模。组织规模越大，管理层次和管理部门越多，为了提高管理效率，分权程度就应高些；相反，集权程度就应高些。（4）组织的成长方式。如果组织是靠组织内部积累由

48、小到大逐级发展起来的，则集权程度较高；若组织是由并购或联合发展起来的，则分权程度较高。（5）管理哲学。主管人员的个性和他们的管理哲学，对组织的集权与分权的程度影响较大。（6）管理人员的数量及素质。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可较多的分权，反之，趋向集权。（7）控制技术与手段。如果控制技术与手段比较完善，主管人员对下属的工作和绩效控制能力强，则可较多的分权。 c%6授权的原则有哪些？ - p （1）因事设人，视能授权。授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。（2）明确责任。授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范围。（3）不越级授权。越级授权必然导致

49、中层领导的被动，不利于发挥他们的积极性。（4）要适度授权。授权过少，往往下属的权力过小，积极性受到挫折，达不到授权的效果；授权过度，等于放弃权力，造成工作杂乱无章，甚至失去控制。 6 i# r: " o6 m3 i( n- o3 e7试述直线职能制和事业部制组织结构形式的特点及其优缺点。 ' c3 q% 0 8 ?$ b直线职能制又称为u型结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。它的基本特征在于，企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统均由企业最高层领导直接进行管理，所以这一结构又叫“功能型垂直结构”。 0 q k

50、x# s7 * y. u 型结构的优点是，由于是垂直领导，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调，这一点对于纵向一体化的产品相关度很高的企业来说，尤其重要。 1 t8 : u* m) u/ / p但是，随着企业规模的扩大，u型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，其缺陷也逐渐暴露出来，即高层领导者陷于日常经营活动，过多地涉入原本应是中层管理者的范围，疏于考虑企业长远的发展战略；同时，由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，形成体制僵化，管理成本上升。 ! p6 i: 6 2 z, f事业部制，又称m型组

51、织结构。它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部是总公司控制下的利润中心，下设自己的职能部门，如生产、销售、开发、财务等等，独立核算，自负盈亏。 5 r5 |8 y m型结构的优点在于：（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。（2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性。（3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。（4）便于培训管理人才。 # z/ r$ x- o  a' g

52、6 n/ : ?m型组织结构还存在许多问题。比如，在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大，等等。( , a/ u9 r" b. 1人员配备的任务是什么？（第九章 人员配备）( i3 ' ! k% o% （1）物色合适的人选。人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员。" b4 d. y! f" i* |, o8 l0 k$ u（2）促进组织结构功能的有效发挥。只有当人员配备适应各类职务的性质要

53、求，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。 ; g u, p- y) c: 5 _3 c（3）充分开发组织人力资源。组织之间的竞争是人才的竞争，而竞争的成败很大程度上取决于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，实现人员与工作任务的协调匹配，从而使人力资源得到高度开发。 ( a4 p' h1 8 x$ y: t7 y* b. 2人员配备的原则是什么？ : ?( i+ t# f( r5 n（1）经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以保证经济效益的提高为前提，要保证组织的正常运转。 （2）任人唯贤原则。在人事选聘方面，从实际需要出发，大公无私，

54、实事求是地发现人才，爱护人才，重视和使用确有真才实学的人。（3）因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。（4）量才使用原则。简单地说，量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。因为人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。 （5）程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展做出贡献的人才。8 ?0 z; t7 j$ $ 3 y3 x3 |( t3管理人员的需要量怎么确定？管理人员需要量的多少取决于

55、以下几方面的因素：（1）组织规模。一个组织规模越大，其业务量越大，所需管理人员数量也就越多。（2）业务的复杂程度。一个组织其业务越复杂，环节越多，所需的管理人员越多。（3）管理部门的数目。在特定性质和特定的业务条件下，组织机构设置层次越多，职能分工越细致，管理部门的数目就越多，所需管理人员的数量也越多。4）管理人员的储备需要。防止管理人员因种种原因出现突然空缺或为将来规模扩张做准备，组织部门不仅需要现职的管理者，而且需要管理人员的储备，以应付管理人员变动、业务规模变动等方面的需要。0 t6 q+ m; k" o4管理人员选聘的标准是什么？ （1）较高的政治素质。 管理者要具备较高的政

56、治素质，只有这样才能一切从大局出发，维护社会和国家利益。（2）良好的道德品质。管理人员能否有效地影响和激发他人的工作积极性，在很大程度上取决于管理者个人的影响力。形成个人影响力的因素就是管理者个人的道德品质修养。（3）相应的业务知识和水平。管理者未必是专家，但了解一定的专业知识、具备一定的技术水平和能力仍是管理者不可缺少的条件。 （4）良好的决策能力。管理者离不开决策，“多谋善断”，“当机立断”便成为管理人员的必备能力。（5）较强的组织协调能力。 管理者的职责之一就是实现组织内部各部门各环节的密切配合。所以管理者应有较强的组织协调能力，能够按分工协作的要求合理调配人员，布置工作任务；同时，管理

57、者要善于协调内部员工之间的关系，创造和谐、融洽的气氛。（6）富于创新精神。管理的任务不仅在于执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满生机，才能不断发展。（7）健康的身体素质。6 j9 z) k, a. m+ h+ k3 j2 e5管理人员培训的作用是什么？: t（1）通过培训，可以进一步提高管理人员的管理水平。用科学方法对管理者进行理论教育和实践训练有助于提高管理者的管理水平。（2）通过培训可以增强组织的运作效率。通过针对性地对各层次管理人员的培训，可以增强其管理水平，提高其协调配合能力，保证组织的高效、有序的运转。（3）通过培训可以增

58、强组织的竞争力。竞争的决定因素是人才的竞争，因此，培养人才，并通过各种方式的培训提高管理者的水平，是任何组织增强其竞争力的重要途径。（4）培训也是进行管理人员储备的重要方式。通过培训管理人员，可以增加潜在的管理者，增强组织的发展后劲。 $ x3 _. b" k* c( l! + w6管理人员培训的内容是什么？ ) ' n9 j: z; q* r  j* o（1）业务培训。管理不可能脱离实际业务内容，管理人员也不能不了解所在部门的业务性质和基本流程，对他们进行业务培训是十分必要的。（2）管理理论培训。管理者只有掌握一定的管理理论，才能进行科学的管理活动。对任

59、何层次的管理者来说，掌握一定的管理理论都是必要的。（3）管理能力培训。管理能力是管理者通过管理活动实现管理目标的能力，包括决策能力、组织协调能力、领导活动能力等。管理者的管理能力可以通过科学的培训而得到提高。（4）交际能力及心理素质培训。 管理是支配他人行为的活动，与人打交道必须有较强的交际能力，高层管理者尤其如此。同时管理者要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此要具备良好的心理素质。9 w6 / o/ ' p$ o% |2 z% a1现代管理中控制的作用。 （第十二章 控制的基础理论）（1）控制是完成计划任务、实现组织目标的保证。缺乏控制过程的计划是注定要失败的。（2）控制是及时改正

60、缺点、提高组织效率的重要手段。这一作用表现为两个方面。一是降低失误对组织效率的负面影响；二是提高未来管理工作的效率。（3）控制是组织创新的推动力。控制是一种动态的、适时的信息反馈过程，它不是简单地对受控者进行管、压、卡，而是一种积极主动的管理实践活动。, b, t- r3 o( s+ " h/ s8 _% |6 s3 m9 _1 i7企业选聘高级主管应采用内源渠道还是外援渠道？为什么？ , n1 n管理人员的选聘来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。通常，一个组织高级主管的选聘采用外源渠道。因为内源选任有一定的缺陷，具体表现为：（1）“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。（2）易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派。（3）备选对象范围狭隘，易受管理人员