杭州城建设公司岗位价值评价报告19

1、杭州市城市建设公司岗位价值评估报告（doc 19页）杭州市城市建设发展公司岗位价值评估报告某管理咨询公司二零零四年七月目录L概述22,本次岗位评价的原则3X岗位评价的过程33.1准备阶段33.2培训阶段63.3评价阶段63.4总结阶段7生岗位评价结果分析74.1标杆岗位试打分结果分析74.2杭州城建总体岗位评价结果分析7邑岗位评价的收获和意义86.岗位评价的后续工作81附表10附表1杭州城建岗位评价因素定义与分级表10附表2杭州城建岗位评估打分表16附表3标杆岗位各因素得分表17附表4杭州城建所有参与评价的岗位得分排序18附表5杭州城建职系分类表191.概述北大纵横项目组在杭州城建领导和员工的

2、 大力支持和全力配合下，结合我们的经验，编写了 38份岗位说明书，在此基础上对全部38个进行了岗位评价工作。本次岗位评价采用了评分法。参加评估的专 家10人，岗位评价阶段实际操作过程用时1天。 岗位评价涉及岗位有38个，由于岗位有新的调 整及专家组成员对个别评价因素理解偏差比较 大，对综合管理部的岗位进行了重新评价，同时 对个别因素进行了重新打分。通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果反映了杭州城建岗位间的相对价值。为我们 下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。1.本次岗位评价的原则对事不对人岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前 在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛

3、开现任职人的个人因素。评价因素保持一致性所有岗位通过同一套评价因素进行评价，评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同 的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。评价因素具备完备性岗位评价因素定义与分级表上的各项因素， 彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评 价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏 的。个性化设计根据杭州城建的业务性质和战略重点，确定 符合实际的评价因素。另外，在实际打分之前， 对专家小组成员进行培训。在培训过程中，向专 家们解释了评价体系，力求使得每位专家能从战 略的高度来理解评价因素和岗位设置。专家独立评判要求参加岗位评价的专家小组成员独立地 对各个岗位进行评价，禁止专

4、家小组的成员之间 互相商讨或协商打分，确保岗位评价工作的客观 公正。结果相对保密由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生 一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。 在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程 序及评价结果暂时保密，不予公开。2.岗位评价的过程3.1准备阶段撰写岗位说明书岗位说明书是科学人力资源管理的基础和 基本依据。通过杭州城建的大力协助，我们共完 成38份岗位说明书，具体内容分布如表1,全部进行了岗位评价。表1：岗位说明书统计表部门份数高层4综合管理部8财务部5战略投资部4业务开发部4广告事业部6地下管线事业部7合计38确定岗位评价方法岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最 终结

5、果。根据不同方法的优缺点和适用条件并结 合杭州城建的实际，本次评价选用了改进的要素 计点法，即因素评分法。因素评分法综合了因素 比较法和要素计点法的优点，是北大纵横多年来 为客户服务过程中独创的专有人力资源管理实 用工具之一。评分法的优点如下：第一、科学性。 虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主 观性减少到最低程度。第二、适应性。评分法的 要素选择面较宽，能找到适用于各种人员（从生 产人员、技术人员到管理人员等）的一整套要素。 第三、评分法的扩展性。当增加新的岗位或者现 有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等 级。确定评价因素我们所使用的岗位评价因素定义表是参考 国际通用的评价标准，充

6、分利用我们公司的知识 库,整体上具备了科学性、完备性和系统性。在 评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合杭 州城建实际需要，项目组通过深入了解杭州城建 的实际情况，确定了三个主要因素：责任因素、 知识技能因素、努力程度因素。对每个主因素又划分若干子因素，共计21个子因素，对每个子 因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因 素定义与分级表更全面、更具针对性。在此基础 上确定了岗位评价因素的权重。本次岗位评价的 总权重为1000分，四大因素的权重比例为400：360： 240,分别分布在不同的子因素上，具体情况参加附件岗位评价因素定义表确定专家组表2：专家组成员名单及简介序号职位1 总经理高层

7、2总工程师高层3 办公室主任中层4 总经理助理5 财务部经理中层姓名范川金杨簣宋伟方梅英6经营发展部 经理7经营发展部经理助理8项目部经理9行政秘书10档案管理中层寿张国剑中层马文军基层陈燕基层钱凌专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家组的 成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和 分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必 须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局 部利益。专家小组的成员在很大程度上决定岗位 评价的结果，因而我们要求杭州城建在选择专家 组成员时，应首先考虑专家是否能一贯公正客观 地看问题，第二考虑专家是否对整个杭州城建的 情况有一个较为

8、全面的了解，第三考虑专家在员 工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价 最后的结果更具权威性。本次确定的专家组成员 共10人。从专家组成员的构成及评价结果上分 析，专家组的组建基本符合岗位评价工作的要 求。专家组的成员名单参见表2所示:注：排名不分先后确定标杆岗位如何使每个岗位的工作在一定的程度上具 有可衡量性，需要建立一个参照系，而标杆就是 这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它一般 岗位相对价值的尺子，我们在确定标杆岗位时应 特别慎重：既要考虑到面上的全面性又考虑到点 上的代表性。经过反复讨论，我们决定从职位的 "层次”和“工作特点”两个维度挑选标杆岗位, 最终选定4个标杆岗位

9、。标杆岗位清单参见表3 所示：表3：标杆岗位说明岗位编部门岗位名称标杆标杆2高层总经理标杆3办公室办公室主任地下管线事业部地下管线事业部经理标杆4 战略投资部投资项目分析3. 2培训阶段岗位评价培训培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗 位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系 还有很长的路要走。强调这一理念的目的是为了 破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在 给某一岗位打分时，首先可能依据对某岗位上某 个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分;二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与 岗位的收入相对应，所以在打分时可能会倾向于 某些岗位。这两种思维定势在很大程度上都会影 响岗位评价的客

10、观性。除此之外，我们还重点向 专家解释了评价表的因素定义和权重，使各位专 家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。标杆岗位试打分专家组的成员虽然对大部分岗位比较了解,但所有的专家都没有评价经验。因此，在培训后, 专家组对标杆岗位进行了试打分。通过对标杆岗 位的试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价 的流程。通过试打分还可以发现问题并及时进行 解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解 的差异。我们还对个别离差超过30%的因素进 行了充分讨论，统一了专家组成员对各因素打分的评判标准。标杆岗位的试打分结果参见表4：表4：标杆岗位得分结果岗位编号岗位名称评价得分标杆1总经理927.5标杆2办公室主任

11、518.63标杆3地下管线事业 部经理586标杆4投资项目分析37L 133. 3评价阶段在取得标杆岗位分值表后，专家组用了半天 多的时间完成了对38个岗位的正式打分。在正式评价的过程中，操作组3名成员（1名分析人 员，2名录入人员）并行进行数据录入和分析工 作。经统计分析，对于每个岗位的每个因素，专 家们所打分值离散程度较小，大部分都在合理范围之内，有个别岗位因为其中个别个因素超过了 离差标准而重新进行了评价。3.4总结阶段这一阶段主要对打分的结果进行排序和整以便进行综合分析。至此，整个岗位评价工作结束。3. 岗位评价结果分析根据杭州城建的业务特点，我们对评价结果 进行了深入分析，认为评价结

12、果是良好的，评价 出了岗位间的相对价值，岗位评价的结果为下一 步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的依 据。4.1标杆岗位试打分结果分析标杆岗位试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评分的标准和尺 度；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位 置。因此，标杆岗位的得分情况是岗位评价工作 的关键。在对标杆岗位试打分统计结果进行分析 后，发现专家们对重要因素的理解基本一致，但 对个别岗位的某一子因素的判断有一定的差异， 经对这些因素进行重新打分取得了 一致的标准。根据我们以往对其他公司的岗位评价经验，标杆岗位的评价结果十分良好，完全可以作为评价其 它岗位的参照系。4.2杭州城建总体岗

13、位评价结果分析在岗位评价结果中，得分最高的岗位是公司l=i总经理，分值为939；得分最低的岗位是管工岗, 分值为141。最高分是最低分的6.66倍。同时, 经计算得出：公司其他高层领导的得分在总经理 得分的0.76至0.81之间。I律：行 属于高列值岗位。有岗位得分排序缈附表7）综合管理部经理522行政管理141从杭州城建所有岗位得分的总体趋势图（图1） 来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递减趋势分 布，在高层岗位内内斜线的斜率较为陡峭，中层 岗位内和基层岗位内的斜率较平滑。从相对价值 来看 财务总监717 了布符合市场化运作公司的一般规 F，高层管理岗位 城建参加本次评价的所图1:岗位评价总体

14、趋势图4. 岗位评价的收获和意义量化了岗位间的相对价值岗位评价系统地衡量杭州城建岗位间的相 对价值，并以分值的形式表示出来，使每个岗位 可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较，为 薪酬设计提供了客观公正的数据。奠定了建立公平合理薪资结构的基础岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，从而将员工在工作中体现的能力、绩效 与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报。以岗 位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，设计出 不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上, 体现出能力和绩效的差别。5. 岗位评价的后续工作岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。随着杭州城建的发展，当新的岗位出现时，需要对 这些新增加的岗

15、位进行评价，评价的方法依然是 组建专家组，采用上述工作流程进行。当外部环 境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况， 看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进 行重新评价。鉴于此，虽然这套评价体系是固定 的，但是我们建议杭州城建根据实际的情况来不 断调整。北大纵横杭州城建项目组2004年7月22日6.附表附表1杭州城建岗位评价因素定义与分级表1责任因素（400）11风险控制的责任 80因素定义:指在不确定的条件下，为保证杭州城建经营顺利进行，并维持杭州城建合法 权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。12无任何风险。3仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给杭州城建造成

16、多大影响。5有一定的风险。一旦发生问题，给杭州城建所造成的影响能明显感觉到。有较大的风险。一旦发生问题，会给杭州城建带来较严重的损害。有极大风险。一旦发生问题，对杭州城建215305080造成的影响不仅不可挽回，而且会导致杭州城建发生经营危机。1. 2工作失误造成的责任70因素定义:指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成的损失所承担的责任。210所造成的后果影响较小，错误的原因大多 因疏忽所致，易于纠正。20305070仅对公司的小部分活动有影响。大多需要 他人费时耗力确定错误的所在并作出纠 正。可能导致少许工作延误，降低效率和 增加开支，亦可能影响到其他部门，但只 要以一定的时间和人力纠正错误

17、，仍能实 现部门的总体目标。仅影响某一部门。可能造成使用不全面或 不准确的信息的后果。一般导致相当的工 作延误，降低效率和增加开支。影响部门内部和不同部门之间的业务活 动、关系或开支。对公司总体运作可能有 一定影响。员工生产率和客户态度亦相应受到影响。影响部门内部和不同部门之间的业绩或利 润。对公司业务或声誉可能有严重影响， 需要公司管理层采取行动纠正失误。对公司主要部门，以及当前和未来的状况 产生严重影响，包括严重影响公司的声誉 及总体财政状况。1. 3决策的层次601工作中常做一些小的决定，一般不影响他2345210254060因素定义：指在正常的工作中需要参与决策具责任的大小根据所参与决

18、策的层次高低作为判断基准。人。工作中需要做一些大的决定，只影响与自 己有工作关系的部分一般员工。工作中需要做一些对所属人员有影响的决 策。工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门或其他负责人共同协商方可。工作中需要经常参加最高层次决策O14内部协调责任 40因素定义:指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。12345仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力对杭203040协调责任的大小以协调结果对杭州城建的 影响程度作为判断基准。不需要与其他部门员工进行工作协调，偶2 尔与本部门的一般员工协调。10州城建很少有影响。与本部门和其他部门员工有

19、密切的工作联 系，协调不力对杭州城建有较少影响。几乎与杭州城建大部分员工有密切工作联 系，或与部分部门负责人有工作协调的必 要。协调不力对杭州城建有较大的影响。与各部门的负责人有密切的工作联系，在 工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对杭州城建有重大影响o1. 5外部协调的责任40因素定义扌旨在正常工作中需要与外界维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以联系的频率和对方重要性对杭州城建形象的影响程度作为判12345很少需要与外界接触或甚至无须对外工作需要进行指定范围内对外的日常工作联系及接触。与特定类型的机构或限定的一些客户保持 良好关系。接触的对象是多方面的，但联羡

20、性质相似，要求做出主动联系并錐持良好关系210203040牵涉困难或复杂的状况，或与对公司声誉 和利润有重要影响的机构或人士进行高难 度的协商，通常包括与上级领导、行政官12345析责任大小的基准。只对自己的工作结果负责。需要对自己和所领导员工的工作结果负 责。需要对整个部门的工作结果负责。需要对几个部门的工作结果负责。需要对杭州城建整体的工作结果负责。2知识技能因素（340）5153040602. 1最匹配学历要求 30因素定义脂顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历具判断基准按正规教育水平判34专科以下。5大学专科。大学本科。210152030硕士或双学士。 博士。2. 2胜任工作时间30因

21、素走义扌旨基本胜任本职工作所需的工作 经验。判断基准是：掌握这种必需的技巧所2102030花费的实际工作时间。2年以内。3年到5年。5年一8年。8年以上2. 3知识多样性30因素定义:指在顺利履行工作职责时，本专 业学科知识之外需要使用多种学科.专业领 域的知识。判断基准在于广博不在精深。102030不需要使用其他学科的知识。2. 4工作复杂性40因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断分析.计划等水平而定。12345简单地、独自地工作。只需简单的提示即可完成工作，不需计划 和独立判断。需进行专门训练才可胜任工作，但大部分 时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计

22、划。工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。工作要求高度的判断力和计划性。要求积210203040偶尔需要使用其他学科的知识。 时常需要使用其他学科的知识。 频繁地综合使用其他学科的知识O极地适应不断变化的环境和问题。2. 5工作的灵活性30210152030因素定义扌旨工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求。12属于常规性工作，基本按程序办事。 工作中一般属于常规性的，偶尔需要灵活 应变处理工作程序化之外的一些一般性问 题。工作中大部分属于常规性工作，经常需要 在工作程序化之外灵活应变处理工作中所 出现的问题。工作中大部分属于非常规性的，主要靠自 己在工

23、作程序化之外按具体情况灵活应变 进行妥善处理。工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵 活应变处理工作程序化之外重大的偶然性 问题。2. 6专业技术知识技能 50因素走义扌旨为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能。12345254050工作需要较浅的专业技术知识和较简单技 能。工作需要一般的专业技术知识和简单技 能。工作需要较深入专业技术知识和一般技 能，该知识需较长时间学习积累才可掌握。 工作需要深入的专业技术知识和熟练的技 能，该知识需很长时间学习积累才可掌握。2. 7管理知识技能50因素定义:指为了顺利主成工作目标，组织 协调相关人员进行工作所需要的素质和能 力。判断基准是：工作中进行

24、组织协调的程102540502度和组织协调工作的影响。345工作简单，基本不需要管理知识。工作需要较浅的管理知识和决断能力。 工作需要基本的管理知识和决断能力。 需要较强的管理知识和决断能力来协调各 方面关系。需要非常强的管理能力和决断能力，该工 作影响到杭州城建正常运作与经营。402. 8沟通能力因素定义扌旨工作交流中表达自身信息与获取对方信息的能力。主要从沟通的频繁与难度考虑。210203040很少需要与其他人进行沟通，若有也只是 简单的信息交流。较少需要与其他人进行沟通，但需要有一定的沟通技巧。较多需要与其他人进行沟通，且需要有一 定的沟通技巧。经常需要与其他人进行沟通，需要有较高的沟通

25、技巧。频繁与不同类型的人进行沟通，需要有很强的沟通技巧。2. 9综合能力40因素定义扌旨为顺利履行工作职责具备的多种知识素质.经验和能力的总体要求。工作单一、简单，无需专门的专业知识和1技能。工作规范化、程序化，仅需某方面的专业3知识和技能。工作多样化，灵活处理问题要求高，需综1=11合使用多种知识和技能。非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。51530404603努力程度因素（260）3. 1工作压力因素定义扌旨工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性.工作常规性.任务多样性.工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。123410204060极少迅速作决定，工作常规

26、化，工作很少 被打断或者干扰。很少迅速作决定，工作速度没有特定要求, 手头的工作有时被打断。要求经常迅速做出决定，任务多样化，手 头的工作常被打断，或工作流动性强。经常地迅速做出决定，任务多样化，工作 时间很紧张，或工作流动性很强。3. 2工作紧张程度60因素定义：指工作的节奏.时限.工作量注意力转移程度和工作所需对细节的重视1所引起的工作紧迫感。102203404工作的节奏、时限自己掌握。大部分时间的工作节奏、时限自己掌握， 有时比较紧张，但时间持续不长。工作的节奏、时限自己无法控制，明显感 到工作紧张。为完成每日工作需要很快的工作节奏，持 续保持注意力的高度集中。603. 3创新与开拓60

27、因素走义扌旨顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。152工作基本程序化。203工作基本程序化，偶尔需要开拓创新。404工作时常需要开拓和创新。 工作性质本质即为开拓和创新。603. 4工作均衡性40因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。一般没有忙闲不均的现象。有时忙闲不均，但有规律性。经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规 律。4工作经常忙闲不均，没有明显的规律，而5152540且忙的时间持续很长，打破正常的作息时3. 5工作时间特征40因素定义：指工作要求的特定起止时间。按正常时间上下班。基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟 退。4上下班时间视工作具体情况而定，但有一定事实上的规律，

28、自己可以控制安排。5153040间。上下班时间根据工作具体情况而定，并无 规律可循，自己无法安排控制。附表2杭州城建岗位评估打分表因素名称因素编号指标权重岗位名称岗位名称岗位名称责任因素1_1风险控制责任801_2工作失误做成的责任701_3决策的层次601_4内部协调责任401 5外部协调责任401_6组织人事责任501 7工作责任范围60知识技能因素2_1最匹配学历要求302_2胜任工作时间302_3知识多样性302_4工作复杂性402 5工作灵活性302_6专业技术知识技能502_7管理知识技能502_8沟通能力402_9综合能力40努力程度因素3工作压力603_2工作紧张程度603_3

29、创新与开拓603 4工作均衡性403 5工作时间特征40修正因素附表3标杆岗位各因素得分表岗位編号标杆1标杆2标杆3潍4岗位名称总经理综合管理部 经理地下管线事业部经理投资项目分 析因素名称序号指标权重单指均值单指均值单指均值单指均值责任因素1.1风险控制的责任80743543271.2工作损失造成的责任70683041211.3决策的层次6058243391.4内部协调的责任40372523121.5外部协调的责任40392629151.6组织人事的责任5047202021.7工作责任范围6054283019知识技能因 素2.1最匹配学历要求30191312172.2胜任工作时间30261818102.3知识多样性30261415192.4工作复杂性40402425242.5工作的灵活性30281418152.6专业技术知识技能50443236382.7管理知识技能50493635172.8沟通能力40403131162.9综合能力4039222522努力程度因 素3.1工作压力60583535173.2工作紧张程度60583536173.