人力资源管理师出题人串讲

1、羃袄膃薃衿羃芅蝿螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿蚅膅芈蒂羄膅莀蚈袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂节芅葿羀芁莇蚄羆芀蕿薇袂艿艿螂螈袆莁薅蚄袅蒃螁羃袄膃薃衿羃芅蝿螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿蚅膅芈蒂羄膅莀蚈袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂节芅葿羀芁莇蚄羆芀蕿薇袂艿艿螂螈袆莁薅蚄袅蒃螁羃袄膃薃衿羃芅蝿螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅

2、螄肅膁蒈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿蚅膅芈蒂羄膅莀蚈袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂节芅葿羀芁莇蚄羆芀蕿薇袂艿艿螂螈袆莁薅蚄袅蒃螁羃袄膃薃衿羃芅蝿螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿蚅膅芈蒂羄膅莀蚈袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂节芅葿羀芁莇蚄羆芀蕿薇袂艿艿螂螈袆莁薅蚄袅蒃螁羃袄膃薃衿羃芅蝿螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿

3、蚅膅芈蒂羄膅莀蚈袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂节芅葿羀芁莇蚄羆芀蕿薇袂艿艿螂螈袆莁薅蚄袅蒃螁羃袄膃薃衿羃芅蝿螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿蚅膅芈蒂羄膅莀蚈袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂节芅葿羀芁莇蚄羆芀蕿薇袂艿艿螂螈袆莁薅蚄袅蒃螁羃袄膃薃衿羃芅蝿螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿蚅膅芈蒂羄膅莀蚈袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂节芅葿羀芁莇蚄羆芀蕿薇袂艿艿螂螈袆莁薅蚄袅蒃螁羃袄膃薃

4、衿羃芅蝿螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿蚅膅芈蒂羄膅莀蚈袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂节芅葿羀芁莇蚄羆芀蕿薇袂艿艿螂螈袆莁薅蚄袅蒃螁羃袄膃薃衿羃芅蝿螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿蚅膅芈蒂羄膅莀蚈袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂节芅葿羀芁莇蚄羆芀蕿薇袂艿艿螂螈袆莁薅蚄袅蒃螁羃袄膃薃衿羃芅蝿螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅螄肅膁蒈

5、螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿蚅膅芈蒂羄膅莀蚈袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂节芅葿羀芁莇蚄羆芀蕿薇袂艿艿螂螈袆莁薅蚄袅蒃螁羃袄膃薃衿羃芅蝿螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿蚅膅芈蒂羄膅莀蚈袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂节芅葿羀芁莇蚄羆芀蕿薇袂艿艿螂螈袆莁薅蚄袅蒃螁羃袄膃薃衿羃芅蝿螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿蚅膅芈蒂

6、羄膅莀蚈袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂节芅葿羀芁莇蚄羆芀蕿薇袂艿艿螂螈袆莁薅蚄袅蒃螁羃袄膃薃衿羃芅蝿螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿蚅膅芈蒂羄膅莀蚈袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂节芅葿羀芁莇蚄羆芀蕿薇袂艿艿螂螈袆莁薅蚄袅蒃螁羃袄膃薃衿羃芅蝿螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿蚅膅芈蒂羄膅莀蚈袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂节芅葿羀芁莇蚄羆芀蕿薇袂艿艿螂螈袆莁薅蚄袅蒃螁羃袄膃薃衿羃芅蝿

7、螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿蚅膅芈蒂羄膅莀蚈袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂节芅葿羀芁莇蚄羆芀蕿薇袂艿艿螂螈袆莁薅蚄袅蒃螁羃袄膃薃衿羃芅蝿螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿蚅膅芈蒂羄膅莀蚈袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂节芅葿羀芁莇蚄羆芀蕿薇袂艿艿螂螈袆莁薅蚄袅蒃螁羃袄膃薃衿羃芅蝿螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃螃

8、蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿蚅膅芈蒂羄膅莀蚈袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂节芅葿羀芁莇蚄羆芀蕿薇袂艿艿螂螈袆莁薅蚄袅蒃螁羃袄膃薃衿羃芅蝿螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿蚅膅芈蒂羄膅莀蚈袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂节芅葿羀芁莇蚄羆芀蕿薇袂艿艿螂螈袆莁薅蚄袅蒃螁羃袄膃薃衿羃芅蝿螅羂莈薂蚁羂薀莅肀羁芀蚀羆羀莂蒃袂罿蒄蚈螈羈膄蒁蚄羇芆蚇羂肆荿葿袈肆蒁蚅螄肅膁蒈螀肄莃螃蚆肃蒅薆羅肂膅螂袁肁芇薄螇肁荿螀蚃膀蒂薃羁腿膁莅袇膈芄薁袃膇蒆莄蝿膆膆虿蚅膅芈蒂羄膅莀蚈

9、袀膄蒃蒀螆芃膂蚆蚂 人力资源管理师出题人串讲一  第一章企业人力资源规划1316 组织变革和人力资源规划，企业改革中的人力资源规划，制度改造，更新换代，沟通、广泛宣传改革的意义，寻求高层领导的支持 劳动定额定员，人力资源规划的供给分析、需求分析、供求平衡分析，是重点 从发展战略的角度提供计划 五种类型组织结构的定义、特点，可能出图表分析题或判断分析题 电视台应用矩阵式，双道命令系统 影响和制约组织结构的因素，串起来理解 部分结构的三个种式，以工作和任务，以成果，以关系为中心 选择部分结构的5个因素 正式组织和非正式组织的定义、区别 组织结构调查，组织结构的三个主要资料要理解 工作岗位

10、分析：岗位名称分析，岗位关系分析 改进岗位工作设计的内容，灵活掌握，什么是工作扩大化，工作丰富化（区别是什么？）工作满负荷，劳动环境的变化，照明和色彩是物质因素 人力资源规划是使企业人力资源供给和需求达到平衡 工作岗位分析的概念：很重要 劳动定员的内容很重要p24p25 劳动定员和劳动定额的不同，差别 劳动定员定额的标准和标准分类：按使用范围分：全国标准，行业标准，企业标准 结合程度分：单项标准和综合标准 定员标准的形式：单位用工标准（单位产量用工标准，单台设备用工标准，岗位用工标准等）和服务比例标准 人员供给分析，内部人员的自流失、内部流动、跳槽。 人员接替模型（重要，图表分析），各位置的含

11、义和术语，管理人员的接任计划 外部人员的供给方式：大专院校应届毕生、复员转业军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织在职人员，流动人员 预测要考虑的因素：社会心理、个人择业心理、组织本身经济实力、同类组织相当人员的待遇 德尔菲预测技术。操作方法五步：在企业中广泛地选择各方面专家，每位专家都拥有关于人力资源预测的知识专长。主持预测的人力资源部分要向专家们说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持，同时通过对企业战略定位的审视，确定关键的预测方向、解释变量和难题，并列举出预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题，然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预测专家在预测过

12、程中畅所谷言地表达自己观点的预测系统。人力资源部门在第一轮预测后，将专家们各自提出的意见进行归纳，并将这一综合结果反馈给他们。然后再重复上述过程，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家们的意见趋于一致。 回归分析方法的基本思想，是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是产量或服务的业务量，然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再根据这种趋势来对未来的人力需求进行预测。最后，预测的需求数量减去供给的预测数量的差额就是组织对人力资源净需求的预测量。如果这一差额是正值，就说明组织面临人力的短缺；如果这一差额

13、是负值，就说明组织面临人力的过剩。 劳动定额法的公式（选择题） 转换比率法公式（会算就行了） 人员供需平衔分析，供大于求时怎么办，供小于求怎么办？ 人力资源管理制度的类型：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范 人力资源管理费用预算过程图（p39理解、记忆） 员工工资总额包括以下内容：计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班工资 涉及员工权益的社会保险费有哪些内容 补充的材料 人力资源规划变革的阻力：惯性、涉及到某些人的利益 怎么办：教育、宣传、沟通。（海尔休克鱼的案例），让员工参与感受变革带来的好处，最高层领导的支持，让员工们接受，对极端强硬派谈判、操

14、纵、收买、强制。对惯性的人要采取前三种方式。 学习型组织的5个特征 愿景 在解决问题的同时从事工作，把过去的旧的思维和程序放在一边 相互关系是系统的一部分，无论是正式组织还是非正式组织，都是文化网络的一部分，组织通过过程、结构、功能相互作用，多维互动的关系，思考的组织 人之间坦率沟通，不必担心受到惩罚 拼弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作 人力资源管理师出题人串讲二  第二章 招聘与配置 工作分析、结构化面试、战略特征、招聘的渠道和方法、离职与离职面谈、不同人员的最佳测试方案 组织的外部环境因素：法律、政策 内部环境：投入产出、财务预算、组织文化 人力资源状况分析、数

15、量关系是否对应，结构配置分析、 补充的题： 人格的类型：常规型（遵规蹈距） 艺术型（创新、变化） 管理型（控制和影响别人） 研究型（喜欢研究） 社会型（和人打交道） 现实型 管理得高分不一定管理能力强，只是性格不是能力测试，分析人的性格特征，适合搞什么工作？ a性格测验和人的才能没关系，只是一种性格倾向，是一个内向型的人，常规现实研究的人，如果大学毕业可以去作现实的，实务性的，操作的，他的管理才能和人际交往倾向比较差，不适合作管理 b考试结果没有特征，建议重考 c管理能力、社会交往能力都比较好、有创新精神，他比较合适作销售，常规分比较低，需要靡练，在基层锻炼一段时间 人事相宜是原则 招聘需求产

16、生的原因：自然减员组织业务量变化现有配置不合理 工作分析的基本流程（重要）： 准备阶段：确定分析的目标和重点，制定总体实施方案（建立工作分析小组、选择被分析的工作、确定所需收集的信息内容、选择工作分析的方法、实施时间和活动安排、组织形式与实施者），收集和分析有关的背景资料（国家职业分类标准或国际职业分类标准、组织机构图、工作流程图、部门职能分析、现有工作说明或岗位描述等）。 实施阶段：与参与工作分析的有关人员进行沟通、制定具体的实施操作计划、实际收集和分析工作信息。 结果形成阶段：与有关人员共同审核和确认工作信息，形成职务说明书，形成任职条件说明 应用与反馈阶段：职务说明书的使用培训，使用职务

17、说明书的反馈和调整。 工作分析的方法，各种方法的具体做法 胜任能力分析（都要看）：时勘的文章，中科院网站上有 胜任特征分析、面试特别是结构化面试、离职与离职面谈是重点 招聘策略：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择 表2-3内部招聘与外部聘的利 不同的招聘方法对不同的招聘对象（灵活掌握） 面试常见的错误与改进 面试目的不明确、不清楚合格者应具备的条件、面试缺少整体结构、偏见影响面试 （从众心理） 如何筛选简历？（补充） 学历要求：内松外紧 基础岗位的经验要求：外松内紧 人员生涯的发展趋势：跳槽的频率 阅历的事实依据：学历等的可信性，做行为描述和特征分析，社会阅历

18、和工作经验 自我评价的适度性：不能太夸张 推荐人的资格审定及内容的事实依据 书写格式的规范化与英文水平 联系方式与求职者的自由度 人力资源管理师出题人串讲三  第三章 培训与开发 岗位培训制度（p87重要，都要看） 岗位培训的制度化包括： p89制定员工发展规划的步骤5步 p90考察员工培养计划的着眼点：1.2企业方面，员工方面 （很重要）补充：职业生涯发展和每个时期有不同的对策（工作任务） 进入期刚进入职场，招聘选拔和配置，上岗培训 早期发现员工才能，帮助员工发展职业锚，确定职业发展的方向 中期（危险期）提不上去，帮助员工渡过中期职业危险，进行分类指导，为其指出和开通发展的职业通道

19、 后期鼓励帮助雇员继续发挥余热和聪明才智，做好退休安排，做好更员计划和人事调整计划 职业生涯后期（45岁后）人员有什么特点，如何对待？了解职业生涯发展的各时期的不同 确定他们职业生涯发展计划时应对雇员退休有事先的安排，思考要有深度 长期、中期、短期培训 培训需求对象确定的步骤 标准，可以解决的问题，资源，培训需求和对象 组织层次需求分析 出题人串讲（二） 答简单题要有理论高度、尽量发散思维，回答确切、具体、有深度 员工发展规划的分类，按层次分整体发展计划、培训管理计划、部门培训计划；按时间长期、中期和短期。 p93， 运用任务和能力分析方法确定培训需求和培训对象的步骤： 1、根据任务分析获取相

20、关信息。2、对工作任务进行分解和分析。3、根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。（重复性需求、短期性需求、长期性需求） 根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象的步骤 1、确认培训标准。2、确认培训可以解决的问题。3、确认培训资源。4、根据组织需要确定培训需求和培训对象。（反映组织未来要求的人事计划，营造有利于培训成果 转换的组织培训气候，改善组织气氛与个体满意度） 确定培训对象的基本原则：选最需要培训的人，针对岗位的重要程度选员，个人愿望与组织需要的组合。 组织层次需求分析:反映组织未来要求的人事计划，得培训成果转换的组织培训气候，改善组织气氛与个体满意度 培训需求分析培训方法和培训

21、规则是重点 分析培训方法的适用性（选择）： 事实和概念的教育培训： 讲义法、项目指导法、演示法、参观 解决问题能力的培训： 案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法 创造性培训： 头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法 技能培训： 实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练 态度价值观人格情操教育： 面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角色扮演法 悟性训练、管理方格理论培训 基本能力的开发：自我开发的支持、ojt（在岗教育培训，又译不脱产教育培训，on the job training）、将集中培训运用在工作中的跟踪培训 人力资源管理师出题人串讲四  第四章 绩效管理 效标

22、（p141）、面谈、结果反馈（三种比较法）、考评方法（） 补充内容：360o评价与反馈的七个问题 自身评价、上级评价、同事评价、客户评价、下级评价、相关人员评价 1、考核的实施前提，要高层领导的支持，掌握评分方法，匿名（下级评价尤其需要），承诺反馈（承诺会有反馈） 2、 选择合适的答卷人。有六个月以上合作经历的人，被评价者有权不让某人参评 1155的结构，一个自已一个上级，五个下级五个同事的评价结构比较合理 3、注意评价的关键时期的公布 4、注意评价者的心理误差。一视同仁 5、注意解释指导语的关键问题和现场控制 6、注意收卷时的提醒的问题，比如自信，帮助 7、 注意过程的保密，匿名、结果的反馈

23、，一次绩效评价只能用于一个用途，密封保存 一、明确绩效管理的参与者 主要有以下五类人员：考评者为主 在招聘过程中前期以人力资源部门为主，后期以部门经理为主 p140 确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系。 需要根据考评方法及其对名胜的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。一般来说，考评的指标应当具有代表性和典型性。考评标准要具体，易于考评双方理解和掌握。 对绩效管理的运行程序的要求：确定考评时间、工作程序（看看） p141 效标（绩效考评的指标）三类 特征性效标： 考量员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧 行为性效标： 考量员工的工作方式和工作行为。对服务性的工作岗位尤其重要

24、结果性效标： 考量员工完成了哪些工作任务或产品，以员工工作结果为基础评价， 包括工作内容和工作质量 p144考评的偏差主要来自下列6原因（选择） 考评标准缺乏客观性和准确性； 考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽疏者严 观察不全面，记忆力不好 行政程序不合理，不完善 政治性考虑 信息不对称，资料数据不准确 p145考评结果的反馈绩效面谈（重要，简答或分析） 绩效面谈是绩效管理的中心环节，应予充分重视。 绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩、挖掘其潜能、拓展新的发展空间提供了好机会 绩效面谈能够更全面地了解员工的态度和感受，从而加深双方沟通和了解 在将绩效结果反馈给下属过程中，考评人应循循善诱，使员

25、工明白其工作中的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，即使有些问题难以达成共识，也应当允许员工保留自己的意见。 p146 绩效管理的总结 对绩效管理的全面诊断。是对绩效管理的诊断，也是对企业整体管理现状和水平的诊断 各单位主管应履行的重要职责：召开月度或季度绩效管理总结会；召开年度绩效管理总结会，完成以下工作： 形成考评结果的分析报告；针对绩效诊断揭示的问题写分析报告；制定下一期全员开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；汇总意见，对绩效管理各方面提出调整和修改意见。 p157绩效考评的方法（行为导向法和结果导向法） 行为导向型主观考评 排列法、选择排列法、成对比较法、强

26、迫分布法（判断） 行产导向型客观考评 关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法 结果导向型考评 目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法 行为锚定法的步骤 人力资源管理师出题人串讲五  第五章 薪酬福利管理 岗位排列法、岗位分类法比较重要 要素比较和要素计点法知道大概就行了，只需看179页的表 p177岗位分析方法 表5-8(选择) p179岗位评价方法比较表（很重要） p180图5-5里m曲线画错了，反过来就对了。 薪酬水平 薪酬结构 级差这些词不要用错了，可能会有分析题 答分析题：不需要什么逻辑关系，主要是考发散思维，一定要考虑全面 p181薪酬市场调查的

27、过程 图5-6 确定调查目标：整体薪酬水平调整、薪酬差距调整、薪酬晋升政策调整、具体岗位 确定调查范围：要调查的企业、岗位、数据、调查的时间段 选择调查方式：企业间互调、委托调查、调查公开信息、问卷调查 统计分析调查数据（四个程序）：数据排列、频率分析、回归分析、制图 p185统计分析调查数据 数据排列的程序：先排序，然后确定90%点处、75%点处、50、25 p191制定薪酬计划的工作程序（特别了解） 通过薪酬调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 了解企业财务状况，根据企业人力资源策略确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平 了解企业人力资源规划 结合前三步画出薪酬计划计算表 根据经

28、营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额和销售收入的比值，与同行业和本企业往年的该比值进行比较，如果大了就适当降低 各部门做出薪酬计划，上报人力资源部汇总 如果汇总的各部计划与整体计划不一致，再调 将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批 制定薪酬计划的方法：从上而下和从下而上（一般了解） p195薪酬结构（薪酬构成项目）不同性质的员工薪酬结构有差别，但不是绝对的 研发人员，实行能力工资制，薪酬构成主要是能力工资 销售人员，实行绩效工资制，薪酬构成主要是提成工资，重激励，浮动工资占较大比重 生产工人，实行工作为导向（岗位工资）的工资制，主要是计件工资 管理人员，实行岗位工资

29、制，重保障，浮动工资比重小 高级管理人员视同销售人员，重激励，基层员工视同生产工人，重保障 p196 传统的薪酬结构类型（很重要）：以绩效为导向，以工作为导向的，以能力为导向的，复合薪酬结构 p200表518企业薪酬策略与企业发展战略的关系（很重要） 薪酬等级设计：分层式薪酬等级类型（对岗不对人） 宽泛式薪酬等级类型（对人不对岗） 图5-15薪酬等级（非常重要，图表分析），画一个你理想中的薪酬等级的方块图 从以下三个方面分析该图：每个等级小方块的个数的多少 两个方块间的差距大小 每两个小方块间差距的变化 在企业不同发展阶段，薪酬结构也不一样 蚁螄羈蒀螀袆膃莆蝿羈羆节蝿蚈膂膈莅袀羄膄莄羃芀蒂莃蚂

30、肃莈莃螅芈芄莂袇肁膀蒁罿袄葿蒀虿聿莅葿螁袂芁蒈羄肈芇蒇蚃羀膃蒇螅膆蒁蒆袈罿莇蒅羀膄芃薄蚀羇腿薃螂膂肅薂袄羅蒄薁蚄膁莀薁螆肄芆薀衿艿膂蕿羁肂蒁薈蚁袅莇蚇螃肀节蚆袅袃膈蚅薅肈肄蚅螇袁蒃蚄袀膇荿蚃羂羀芅蚂蚁膅膁蚁螄羈蒀螀袆膃莆蝿羈羆节蝿蚈膂膈莅袀羄膄莄羃芀蒂莃蚂肃莈莃螅芈芄莂袇肁膀蒁罿袄葿蒀虿聿莅葿螁袂芁蒈羄肈芇蒇蚃羀膃蒇螅膆蒁蒆袈罿莇蒅羀膄芃薄蚀羇腿薃螂膂肅薂袄羅蒄薁蚄膁莀薁螆肄芆薀衿艿膂蕿羁肂蒁薈蚁袅莇蚇螃肀节蚆袅袃膈蚅薅肈肄蚅螇袁蒃蚄袀膇荿蚃羂羀芅蚂蚁膅膁蚁螄羈蒀螀袆膃莆蝿羈羆节蝿蚈膂膈莅袀羄膄莄羃芀蒂莃蚂肃莈莃螅芈芄莂袇肁膀蒁罿袄葿蒀虿聿莅葿螁袂芁蒈羄肈芇蒇蚃羀膃蒇螅膆蒁蒆袈罿莇蒅羀膄芃薄蚀

31、羇腿薃螂膂肅薂袄羅蒄薁蚄膁莀薁螆肄芆薀衿艿膂蕿羁肂蒁薈蚁袅莇蚇螃肀节蚆袅袃膈蚅薅肈肄蚅螇袁蒃蚄袀膇荿蚃羂羀芅蚂蚁膅膁蚁螄羈蒀螀袆膃莆蝿羈羆节蝿蚈膂膈莅袀羄膄莄羃芀蒂莃蚂肃莈莃螅芈芄莂袇肁膀蒁罿袄葿蒀虿聿莅葿螁袂芁蒈羄肈芇蒇蚃羀膃蒇螅膆蒁蒆袈罿莇蒅羀膄芃薄蚀羇腿薃螂膂肅薂袄羅蒄薁蚄膁莀薁螆肄芆薀衿艿膂蕿羁肂蒁薈蚁袅莇蚇螃肀节蚆袅袃膈蚅薅肈肄蚅螇袁蒃蚄袀膇荿蚃羂羀芅蚂蚁膅膁蚁螄羈蒀螀袆膃莆蝿羈羆节蝿蚈膂膈莅袀羄膄莄羃芀蒂莃蚂肃莈莃螅芈芄莂袇肁膀蒁罿袄葿蒀虿聿莅葿螁袂芁蒈羄肈芇蒇蚃羀膃蒇螅膆蒁蒆袈罿莇蒅羀膄芃薄蚀羇腿薃螂膂肅薂袄羅蒄薁蚄膁莀薁螆肄芆薀衿艿膂蕿羁肂蒁薈蚁袅莇蚇螃肀节蚆袅袃膈蚅薅肈肄蚅螇

32、袁蒃蚄袀膇荿蚃羂羀芅蚂蚁膅膁蚁螄羈蒀螀袆膃莆蝿羈羆节蝿蚈膂膈莅袀羄膄莄羃芀蒂莃蚂肃莈莃螅芈芄莂袇肁膀蒁罿袄葿蒀虿聿莅葿螁袂芁蒈羄肈芇蒇蚃羀膃蒇螅膆蒁蒆袈罿莇蒅羀膄芃薄蚀羇腿薃螂膂肅薂袄羅蒄薁蚄膁莀薁螆肄芆薀衿艿膂蕿羁肂蒁薈蚁袅莇蚇螃肀节蚆袅袃膈蚅薅肈肄蚅螇袁蒃蚄袀膇荿蚃羂羀芅蚂蚁膅膁蚁螄羈蒀螀袆膃莆蝿羈羆节蝿蚈膂膈莅袀羄膄莄羃芀蒂莃蚂肃莈莃螅芈芄莂袇肁膀蒁罿袄葿蒀虿聿莅葿螁袂芁蒈羄肈芇蒇蚃羀膃蒇螅膆蒁蒆袈罿莇蒅羀膄芃薄蚀羇腿薃螂膂肅薂袄羅蒄薁蚄膁莀薁螆肄芆薀衿艿膂蕿羁肂蒁薈蚁袅莇蚇螃肀节蚆袅袃膈蚅薅肈肄蚅螇袁蒃蚄袀膇荿蚃羂羀芅蚂蚁膅膁蚁螄羈蒀螀袆膃莆蝿羈羆节蝿蚈膂膈莅袀羄膄莄羃芀蒂莃蚂肃莈莃螅

33、芈芄莂袇肁膀蒁罿袄葿蒀虿聿莅葿螁袂芁蒈羄肈芇蒇蚃羀膃蒇螅膆蒁蒆袈罿莇蒅羀膄芃薄蚀羇腿薃螂膂肅薂袄羅蒄薁蚄膁莀薁螆肄芆薀衿艿膂蕿羁肂蒁薈蚁袅莇蚇螃肀节蚆袅袃膈蚅薅肈肄蚅螇袁蒃蚄袀膇荿蚃羂羀芅蚂蚁膅膁蚁螄羈蒀螀袆膃莆蝿羈羆节蝿蚈膂膈莅袀羄膄莄羃芀蒂莃蚂肃莈莃螅芈芄莂袇肁膀蒁罿袄葿蒀虿聿莅葿螁袂芁蒈羄肈芇蒇蚃羀膃蒇螅膆蒁蒆袈罿莇蒅羀膄芃薄蚀羇腿薃螂膂肅薂袄羅蒄薁蚄膁莀薁螆肄芆薀衿艿膂蕿羁肂蒁薈蚁袅莇蚇螃肀节蚆袅袃膈蚅薅肈肄蚅螇袁蒃蚄袀膇荿蚃羂羀芅蚂蚁膅膁蚁螄羈蒀螀袆膃莆蝿羈羆节蝿蚈膂膈莅袀羄膄莄羃芀蒂莃蚂肃莈莃螅芈芄莂袇肁膀蒁罿袄葿蒀虿聿莅葿螁袂芁蒈羄肈芇蒇蚃羀膃蒇螅膆蒁蒆袈罿莇蒅羀膄芃薄蚀羇腿薃螂膂肅薂袄羅蒄薁蚄膁莀薁螆肄芆薀衿艿膂蕿羁肂蒁薈蚁袅莇蚇螃肀节蚆袅袃膈蚅薅肈肄蚅螇袁蒃蚄袀膇荿蚃羂羀芅蚂蚁膅膁蚁螄羈蒀螀袆膃莆蝿羈羆节蝿蚈膂膈莅袀羄膄莄