何建立以绩效为导向的薪资制度课件

1、何建立以绩效为导向的薪资制度1如何建立如何建立以绩效为导向的薪资制度以绩效为导向的薪资制度 何建立以绩效为导向的薪资制度2演示大纲演示大纲一、有效薪资制度之目标一、有效薪资制度之目标二、如何确保薪资制度目标之达成二、如何确保薪资制度目标之达成三、岗位分析、岗位说明与岗位评价三、岗位分析、岗位说明与岗位评价四、建立薪资制度之架构四、建立薪资制度之架构五、岗位评价时应注意的事项五、岗位评价时应注意的事项六、岗位评价中可能的盲点六、岗位评价中可能的盲点七、选定岗位评价因素、总点数及权数七、选定岗位评价因素、总点数及权数八、岗位评价委员会的责任八、岗位评价委员会的责任九、职级与岗位点数转换表如下：九、

2、职级与岗位点数转换表如下：十、职级及职称对照表十、职级及职称对照表何建立以绩效为导向的薪资制度3演示大纲演示大纲十一、薪资级距表十一、薪资级距表十二、同仁绩效与调薪对照表十二、同仁绩效与调薪对照表十三、部门绩效与同仁调薪关联表十三、部门绩效与同仁调薪关联表十四、公司绩效与年终奖金之关联表十四、公司绩效与年终奖金之关联表十五、年终奖金的目标十五、年终奖金的目标十六、高阶领导特别奖金十六、高阶领导特别奖金十七、如何有效收集薪资信息十七、如何有效收集薪资信息十八、岗位评价所使用之工具十八、岗位评价所使用之工具十九、岗位说明书范本十九、岗位说明书范本二十、人力资源管理体系二十、人力资源管理体系何建立以

3、绩效为导向的薪资制度4一、有效薪资制度之目标一、有效薪资制度之目标在建立薪资制度时，首先要确定薪资制在建立薪资制度时，首先要确定薪资制度之目标，依此目标，再规划其内涵；度之目标，依此目标，再规划其内涵；规划完成后，再依其预定之目标检视所规划完成后，再依其预定之目标检视所规划之制度是否达成预定之目标。规划之制度是否达成预定之目标。（一）维持对内的公平性（一）维持对内的公平性（二）保证对外的竞争性（二）保证对外的竞争性（三）反应绩效（三）反应绩效（四）充分的弹性反应工作的改变（四）充分的弹性反应工作的改变何建立以绩效为导向的薪资制度5二、如何确保薪资制度目标之达成二、如何确保薪资制度目标之达成为了

4、确保薪资制度目标之达成，执行此为了确保薪资制度目标之达成，执行此项制度之专业人员应将建立薪资制度之项制度之专业人员应将建立薪资制度之架构予以规划，然后依次进行。架构予以规划，然后依次进行。（一）岗位分析、岗位说明与岗位评价（一）岗位分析、岗位说明与岗位评价（二）工具的运用与组织结构（二）工具的运用与组织结构（三）薪资调查（三）薪资调查（四）薪资结构（四）薪资结构（五）绩效评估（五）绩效评估（六）薪资管理制度（六）薪资管理制度何建立以绩效为导向的薪资制度6三、岗位分析、岗位说明与岗位评价三、岗位分析、岗位说明与岗位评价(1)(1)（一）岗位分析（一）岗位分析1.1.岗位分析的意义与目的岗位分析的

5、意义与目的（1 1）岗位分析是用来识别收集）岗位分析是用来识别收集检视及纪录工作内容的一检视及纪录工作内容的一套制度。套制度。（2 2）岗位分析是用来发展下列）岗位分析是用来发展下列制度制度a.a.岗位说明书岗位说明书b.b.工作规划工作规划c.c.工作分类工作分类d.d.岗位评价岗位评价（3）岗位分析及其相关制）岗位分析及其相关制度的应用度的应用a. 组织设计组织设计b. 遴选与任用遴选与任用c. 训练与发展训练与发展d. 员工绩效管理员工绩效管理e. 员工薪酬管理员工薪酬管理何建立以绩效为导向的薪资制度7三、岗位分析、岗位说明与岗位评价三、岗位分析、岗位说明与岗位评价(2)(2)2.2.

6、岗位分析的程序岗位分析的程序 收集资料收集资料（1 1）直接观察）直接观察（2 2）面谈）面谈（3 3）确认）确认（4 4）批准）批准何建立以绩效为导向的薪资制度8三、岗位分析、岗位说明与岗位评价三、岗位分析、岗位说明与岗位评价(3)(3)（二）岗位说明（请参考（二）岗位说明（请参考附件一附件一）1.1. 岗位说明书的定义岗位说明书的定义（1 1）岗位说明书是一份文件）岗位说明书是一份文件 这份文件详细记载了一个工作的任务、职这份文件详细记载了一个工作的任务、职责与任职资格。责与任职资格。（2 2）岗位说明书是一个管理工具）岗位说明书是一个管理工具 这个管理工具可用在人才招聘、调派、教这个管理

7、工具可用在人才招聘、调派、教育训练、绩效考核、工作规划等内部管理上。育训练、绩效考核、工作规划等内部管理上。何建立以绩效为导向的薪资制度9三、岗位分析、岗位说明与岗位评价三、岗位分析、岗位说明与岗位评价(4)(4)2.2. 岗位说明书作业流程岗位说明书作业流程3.3. 岗位说明书的格式（请参考岗位说明书的格式（请参考附件二附件二） 岗位说明书没有一定的标准，因应企业岗位说明书没有一定的标准，因应企业文化与企业需求而定。其基本格式有两种文化与企业需求而定。其基本格式有两种何建立以绩效为导向的薪资制度10三、岗位分析、岗位说明与岗位评价三、岗位分析、岗位说明与岗位评价(5)(5)（三）岗位评价（三

8、）岗位评价1.1.岗位评价的意义岗位评价的意义 是薪资制度中的一环，其目的在决定组是薪资制度中的一环，其目的在决定组织中每一种工作在与其它工作相比较时，织中每一种工作在与其它工作相比较时，其相对价值。其相对价值。2.2.岗位评价作业流程（请参考岗位评价作业流程（请参考附件三附件三）何建立以绩效为导向的薪资制度11三、岗位分析、岗位说明与岗位评价三、岗位分析、岗位说明与岗位评价(6)(6)3.3. 岗位评价的功能岗位评价的功能（1 1）提供各职位在公司组织中之相对价值。）提供各职位在公司组织中之相对价值。（2 2）根据职位职责内容所做之评价，可获致相对）根据职位职责内容所做之评价，可获致相对公平

9、性。公平性。（3 3）确定职位等级之差异水准。）确定职位等级之差异水准。（4 4）显示公司内各职位间之关系。）显示公司内各职位间之关系。（5 5）建立公司薪资标准之规范。）建立公司薪资标准之规范。（6 6）做为员工晋升标准之比较依据。）做为员工晋升标准之比较依据。（7 7）使上司与部属在工作上之沟通更为具体。）使上司与部属在工作上之沟通更为具体。（8 8）制定一种比较标准，便于与外界其它公司同）制定一种比较标准，便于与外界其它公司同一职位，作薪资比较。一职位，作薪资比较。何建立以绩效为导向的薪资制度12四、建立薪资制度之架构四、建立薪资制度之架构现代薪酬体系主要在强化三个主轴，即现代薪酬体系主

10、要在强化三个主轴，即（一）建立薪酬不是给付人、而系给付工作观（一）建立薪酬不是给付人、而系给付工作观念；及依对组织相对贡献度，而确定职位、念；及依对组织相对贡献度，而确定职位、职等、薪资结构。职等、薪资结构。（二）依员工个人、部门及公司绩效而决定其（二）依员工个人、部门及公司绩效而决定其年度加薪之高低与奖金之给付。年度加薪之高低与奖金之给付。（三）依市场薪酬决定薪酬策略。诸如：（三）依市场薪酬决定薪酬策略。诸如： 工作工作个人个人市场市场岗位分析岗位分析岗位说明岗位说明岗位评价岗位评价职等职等个人绩效个人绩效薪酬调查薪酬调查部门绩效部门绩效薪酬策略薪酬策略年度加薪年度加薪员工个人所得员工个人所

11、得何建立以绩效为导向的薪资制度13五、岗位评价时应注意的事项五、岗位评价时应注意的事项（一）评价时针对职位内容，而不针对在（一）评价时针对职位内容，而不针对在职者个人条件。职者个人条件。（二）评价时，以相对贡献度而非以绝对（二）评价时，以相对贡献度而非以绝对贡献度做评价。贡献度做评价。（三）评价时，可能做价值判断但为客观（三）评价时，可能做价值判断但为客观性价值判断。性价值判断。（四）以标竿职位之相对性作为评价标准。（四）以标竿职位之相对性作为评价标准。（五）评价过程中使用一致的标准。（五）评价过程中使用一致的标准。（六）当工作内容变更时，应重新对该职（六）当工作内容变更时，应重新对该职位作岗

12、位评价。位作岗位评价。何建立以绩效为导向的薪资制度14六、岗位评价中可能的盲点六、岗位评价中可能的盲点（一）评价时，未能针对职位，而以在职（一）评价时，未能针对职位，而以在职者为评价对象。者为评价对象。（二）对岗位说明书未能详读，而以概念（二）对岗位说明书未能详读，而以概念或印象为评价标准。或印象为评价标准。（三）受同一层级之先入为主所形成之非（三）受同一层级之先入为主所形成之非公平性比较标准。公平性比较标准。（四）因该职位在职者为评价委员，而形（四）因该职位在职者为评价委员，而形成不公平性。成不公平性。（五）长时间评价造成疲乏性疏忽。（五）长时间评价造成疲乏性疏忽。（六）摆不平干预了评价结果

13、。（六）摆不平干预了评价结果。何建立以绩效为导向的薪资制度15七、选定岗位评价因素、总点数及权数七、选定岗位评价因素、总点数及权数( (一一) ) 为了使岗位说明书为了使岗位说明书(job description)(job description)能充能充份显现贵公司理念与文化，以及能充份份显现贵公司理念与文化，以及能充份发挥其功能，在岗位说明书建立前，应检发挥其功能，在岗位说明书建立前，应检讨贵公司本身所重视对工作的评估因素，讨贵公司本身所重视对工作的评估因素，以便影响员工之工作行为，而将各项要素以便影响员工之工作行为，而将各项要素设计在岗位说明书格式中。设计在岗位说明书格式中。( (二二)

14、 ) 为了使工作小组成员在选定工作评估因素为了使工作小组成员在选定工作评估因素时，对各要素有所了解，除去将岗位评价时，对各要素有所了解，除去将岗位评价(job evaluation)(job evaluation)基本概念进行介绍外，基本概念进行介绍外，对各项要素亦作定义性说明，以便工作小对各项要素亦作定义性说明，以便工作小组成员在选定时容易了解。组成员在选定时容易了解。( (三三) ) 通常企业所用的因素大致约有通常企业所用的因素大致约有2020项左右项左右 ，现在介绍其中七项，以便针对贵公司的需现在介绍其中七项，以便针对贵公司的需要加以选定。要加以选定。何建立以绩效为导向的薪资制度16七、

15、选定岗位评价因素、总点数及权数七、选定岗位评价因素、总点数及权数（四）岗位评价因素、权数及点数分配表（四）岗位评价因素、权数及点数分配表评价因素评价因素权数权数%点数点数1业务沟通业务沟通252002专业能力专业能力252003工作自主性工作自主性151404技术传承技术传承10805管辖幅度管辖幅度10806学历学历10807体力负荷体力负荷540合计合计100900何建立以绩效为导向的薪资制度17八、岗位评价委员会的责任八、岗位评价委员会的责任（一）参与讨论并确认评价因素、点数及权数。（一）参与讨论并确认评价因素、点数及权数。（二）参与讨论确认岗位说明书及岗位评价表格。（二）参与讨论确认岗

16、位说明书及岗位评价表格。（三）接受岗位评价教育训练。（三）接受岗位评价教育训练。（四）进行岗位评价。（四）进行岗位评价。（五）协助顾问对评价结果做必要之修正。（五）协助顾问对评价结果做必要之修正。（六）与顾问进行差异讨论并确认点数。（六）与顾问进行差异讨论并确认点数。（七）与顾问商讨并确认职级建议表。（七）与顾问商讨并确认职级建议表。（八）会同顾问呈交岗位评价结案报告给高阶主（八）会同顾问呈交岗位评价结案报告给高阶主管裁决。管裁决。何建立以绩效为导向的薪资制度18九、职级与岗位点数转换表如下：九、职级与岗位点数转换表如下：总点数：总点数：800 建议职级数：建议职级数：10职级职级点数点数职级

17、职级点数点数1651406431505214120575065803206280858165542813559656730535643010731800何建立以绩效为导向的薪资制度19十、职级及职称对照表十、职级及职称对照表职级职级职职 称称管理职管理职幕僚职幕僚职技术职技术职十十副总经理副总经理九九经理经理八八副理副理安劳室主任安劳室主任七七组主任组主任特别助理特别助理稽核稽核助理助理六六专员专员工程师工程师五五管制长管制长安劳室管理师安劳室管理师四四督导员督导员部管理师部管理师安劳室管理员安劳室管理员总经理室秘书总经理室秘书三三领班领班部秘书部秘书二二事务员事务员一一作业员作业员何建立以绩

18、效为导向的薪资制度20十一、薪资级距表十一、薪资级距表（请参考附件（请参考附件四）四） 何建立以绩效为导向的薪资制度21十一、薪资级距表十一、薪资级距表(2)(2)0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0090.00100.00123456789 10 11 12 13 14q1q2q3q4以最低职级以最低职级1 1为为1 1，上下各展开，上下各展开20%20%，如下图：，如下图：何建立以绩效为导向的薪资制度22十二、同仁绩效与调薪对照表十二、同仁绩效与调薪对照表0 00 00 00 05 5专案检讨专案检讨0 00 00.1 0.1 0.50.5

19、0.6 0.6 1.01.01010待改进待改进0.6 0.6 1.01.01.1 1.1 1.51.51.6 1.6 2.02.02.1 2.1 2.52.53535基本称职基本称职2.1 2.1 2.52.52.6 2.6 3.03.03.1 3.1 4.04.04.1 4.1 5.05.03535称职称职3.1 3.1 4.04.04.1 4.1 5.05.05.1 5.1 6.06.06.16.17.07.01515优优4 43 32 21 1工作绩效工作绩效 薪距薪距 % %绩效分配绩效分配百分比百分比何建立以绩效为导向的薪资制度23十三、部门绩效与同仁调薪关联表十三、部门绩效与同仁

20、调薪关联表部门绩效部门绩效个薪倍数个薪倍数例一例一例二例二优优1.2 1.5称职称职 1.1 1.3基本称职基本称职 1.0 1.0待改进待改进 0.8 0.5专案检讨专案检讨 0 0何建立以绩效为导向的薪资制度24十四、公司绩效与年终奖金之关联表十四、公司绩效与年终奖金之关联表公司目标达公司目标达成率成率70 % 80 %90 %95 %100 %105 %110%奖金数（奖金数（a个月或日）个月或日）0.5a0.65a 0.80a 0.95a1.00a1.05a1.15a注：如欲细分，则列表可分割每注：如欲细分，则列表可分割每1%1%公司目标达成率的数值。公司目标达成率的数值。 何建立以绩

21、效为导向的薪资制度25十五、年终奖金的目标十五、年终奖金的目标营收总额营收总额税利税利/ /毛利毛利总产能（量）总产能（量）生产力提升率生产力提升率顾客满意度顾客满意度重要战略项目达标率重要战略项目达标率营销达标率营销达标率(1)(1)建议以建议以3434项量化目标，可以等量或以加权方式组项量化目标，可以等量或以加权方式组合为合为100%100%(2)(2)目标项目在当年第一季度前公布以作为同仁激励目标项目在当年第一季度前公布以作为同仁激励目标目标何建立以绩效为导向的薪资制度26十六、高阶领导特别奖金十六、高阶领导特别奖金除年终奖金外除年终奖金外, ,安徽烟草公司可在下列安徽烟草公司可在下列2

22、 23 3项情况下考虑给予高阶领导项情况下考虑给予高阶领导(9(9职级职级以上以上) )年终特别奖励金以为奖励。年终特别奖励金以为奖励。1 1重要项目指标按时或超前圆满完成重要项目指标按时或超前圆满完成2 2毛利与营收远超过预期目标毛利与营收远超过预期目标3 3重大市场突破重大市场突破4 4荣获国家奖励荣获国家奖励何建立以绩效为导向的薪资制度27十七、如何有效收集薪资信息十七、如何有效收集薪资信息(1)(1)一、一、 薪资调查之理由薪资调查之理由1.1. 因应外界薪资改变因应外界薪资改变2.2. 建立薪资结构建立薪资结构3.3. 分析与薪资有关的人事问题分析与薪资有关的人事问题4.4. 企图估计竞争者之用人成本企图估计竞争者之用人成本5.5. 基