员工激励系统课件

1、第一节第一节 员工激励概述员工激励概述第二节第二节 薪酬管理薪酬管理 第三节第三节 员工奖惩管理员工奖惩管理 第一节第一节 员工激励概述员工激励概述n一、员工激励的内容一、员工激励的内容n二、员工激励的含义和特征二、员工激励的含义和特征 n三、员工激励的一般理论三、员工激励的一般理论 n四、员工激励的作用和原则四、员工激励的作用和原则n五、员工激励的手段五、员工激励的手段一、员工激励的内容 薪酬激励 舞台激励 威慑激励激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励二、员工激励的含义和特征二、员工激励的含义和特征 激励就是拥有权力的一方采取适当的方法，让下激励就是拥有权力的一方采取适当的方法，

2、让下属满足需要的同时，为组织或个人努力的工作。属满足需要的同时，为组织或个人努力的工作。所谓员工的激励，就是在企业人力资源主管与其所谓员工的激励，就是在企业人力资源主管与其他管理者的管理过程中，采用激励的理论和方法、他管理者的管理过程中，采用激励的理论和方法、对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，以对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，以此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，引起此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，引起行为的目的，使员工的每一种内在的动力，朝着所行为的目的，使员工的每一种内在的动力，朝着所期望的组织目标做出持久努力，再通过正反两方面期望的组织目标做出持久努力，再通

3、过正反两方面的强化，对行为加以控制和调节。的强化，对行为加以控制和调节。M有明确的被激励的对象，即被激励的人。M通过激励使企业员工产生从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要。M企业员工被激励的动机强弱，即积极性是看不见、听不到的，只能从观察由这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上判断。二、员工激励的含义和特征 三、员工激励的一般理论三、员工激励的一般理论l （一）内容性激励理论（一）内容性激励理论l （二）过程性激励理论（二）过程性激励理论l （三）强化理论（三）强化理论J1需要层次理论需要层次理论J2ERG理论理论J3双因素论双因素论J4权力合群和成就需要理论权力合群

4、和成就需要理论（一）内容性激励理论（一）内容性激励理论需要层次论需要层次论生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就（二）过程性激励理论（二）过程性激励理论6 1期望理论6 2归因理论 6 3公平理论 期望理论期望理论M = VEMM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。内部潜力的强度。VV效价。指某项活动成果所能

5、满足个人需要的价值效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。EE期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理论公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或O OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉O Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉I Ia

6、a对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉（三）强化理论（三）强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l 及时反馈。及时反馈。原原 则则（一）员工激励作用（二）

7、员工激励的原则四、员工激励的作用和原则四、员工激励的作用和原则1目标结合原则2物质激励与精神激励相结合的原则。3外激与内激相结合的原则。 4正激与负激相结合的原则 5按需激励原则 6民主公正原则 J 工资（奖金）工资（奖金）J 福利福利J 奖励奖励五、激励手段五、激励手段物质激励物质激励五、激励手段五、激励手段精神激励精神激励n目标激励目标激励n荣誉激励荣誉激励n兴趣激励兴趣激励n参与激励参与激励n内在激励内在激励n晋升激励晋升激励n榜样激励榜样激励n感情激励感情激励n表扬激励表扬激励n文化激励文化激励n形象激励形象激励目标激励目标激励l 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。解释目标将怎样使

8、公司、客户和员工受益。l 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。l 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。l 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。精神激励精神激励参与激励参与激励C 班组民主化管理班组民主化管理C 合理化建议制度合理化建议制度C “推动推动”运动运动C 一日厂长制一日厂长制C “开放式管理开放式管理”C 职工持股职工持股C 收益分成收益分成C 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励精神激励激

9、励体系激励体系依靠领导依靠领导l做出榜样l充分沟通l善用表扬l真挚情感给予机会给予机会l职业发展l持续培训l参与管理健全制度健全制度l考核制度l分配制度l晋升制度l奖励制度营造文化营造文化l企业精神l企业目标l企业风气鄂尔多斯的金字塔式激励机制鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资工资+ +奖金激励奖金激励企业劳动企业劳动竞赛活动竞赛活动激励激励企业思想政企业思想政治工作激励治工作激励干部任用干部任用机制激励机制激励旧金字塔旧金字塔产权产权+ +工资、奖金激励工资、奖金激励危机激励危机激励考核考核激励激励企业文化企业文化激励激励新金字塔新金字塔 企业环境企业环境 对企业文化的形成和发展具有关键影响的因

10、素 价值观价值观 组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业文化的核心 英雄人物英雄人物 把企业的价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模 礼节和仪式礼节和仪式 公司日常生活的惯例和常规，向职工们表明对他们所期望的行为模式 文化网络文化网络 组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”企业文化的要素企业文化的要素企业文化企业文化美阿伦肯尼迪 特伦斯迪尔，公司文化，生活读书新知三联书店，1989年10月第一版精神层精神层n企业经营哲学企业经营哲学n企业精神企业精神n企业风气企业风气n企业目标企业目标n企业道德企业道德制度层制度层n管理制度管理制度n特殊制

11、度特殊制度n企业风俗企业风俗物质层物质层n企业标志、标准字、标准色企业标志、标准字、标准色n厂容厂貌厂容厂貌n产品特色、式样、品质、包装产品特色、式样、品质、包装n企业的工艺设备特性企业的工艺设备特性n厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌n企业的文化体育生活设施企业的文化体育生活设施n企业造型或纪念建筑企业造型或纪念建筑n纪念品纪念品n文化传播网络文化传播网络企业文化企业文化企业形象企业形象理念形象理念形象行为形象行为形象精神层精神层制度层制度层物质层物质层视觉形象视觉形象企业文化企业文化企业文化与企业形象企业文化与企业形象企企业业文文化化企业形象企业形象公公 众众传播媒介

12、传播媒介企业文化与企业形象企业文化与企业形象企业文化企业文化精神层制度层物质层企业文化建设企业文化建设l 以系统的观点看待企业文化，正确处理三个以系统的观点看待企业文化，正确处理三个层次的关系层次的关系l 吸取中国传统文化的精髓，提炼有特色的企业精神l 摆正企业家的位置，充分发挥企业家的作用沃尔玛的价值观沃尔玛的价值观n “乡土”理念n 顾客第一太阳下山规则超越客户的期望十英尺的态度摩托罗拉的价值观摩托罗拉的价值观J 保持对人不变的尊重保持对人不变的尊重J 以以“诚、诺、信诚、诺、信”为信条为信条J 平等、开放、民主、授权平等、开放、民主、授权J 团队精神团队精神J 使用人、培育人、发展人使用

13、人、培育人、发展人摩托罗拉与人摩托罗拉与人摩托罗拉的实践摩托罗拉的实践 - IDEIDE肯定个人尊严（肯定个人尊严（Individual Dignity Entitlement）“肯定个人尊严”是一种各级主管与员工之间一对一、面对面的对话与沟通形式，每个季度进行一次，旨在加强公司、主管与员工的双向交流，确保员工的需要和利益与公司的生存发展的需要达到完美的结合，使公司成为员工的最佳选择。I 真正而有意义的工作I 了解实现成功所需的因素I 目前与将来的培训都已得到妥善安排I 在摩托罗拉有明确的个人职业前景I 及时、中肯而有助益的反馈I 无偏见的工作环境J 您是否拥有一份对摩托罗拉公司的成功有意义的

14、工作？J 您是否了解能胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识？J 您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？J 您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？J 过去每30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达成工作目标的中肯的反馈？J 您的个人情况，性别，文化传统是否得到正确地对待而不影响您的成功？肯定个人尊严（肯定个人尊严（Individual Dignity Entitlement）摩托罗拉的实践摩托罗拉的实践 - IDEIDE& 海尔精神敬业报国，追求卓越& 海尔作风迅速反应，马上行动& 海尔哲学中正之道（中和

15、，公正；大中至正）& 海尔经营理念企业现代化；市场全球化；经营规模化海尔企业文化海尔企业文化海尔文化与管理海尔文化与管理企业文化建设企业文化建设同仁堂精神同仁堂精神同仁堂店训同仁堂店训n节约节约lWHAT：减少任务，只做需要做的lWHY：成为世界成本领先者的关键n灵活性灵活性l WHAT：减少层级l WHY：通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界的迅速决策机制n创造性创造性l WHAT：发挥新思想创新l WHY：通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际n所有权所有权l WHAT：信任别人的自信心，授权于他人自由行动的自信心以及参与关系到公司和部门命运的高层事务的自

16、信心l WHY：赋予个人更多的责任、能力去迅速而独立地行动。应该提高工作满足感以及对风险与回报的理解。鉴于授权的重要性，需要公司和部门高层参与的影响重大的事务只占一小部分通用电气的价值观通用电气的价值观l WHAT：对于承诺进取、分享远景以及实现目标的持久热情l WHY：为实现共同目标而重整人马n坦率坦率/ /开放开放l WHAT：全面而经常地与个人和组织分享信息（表扬等）l WHY：使员工了解个人、职责以及部门地位的关键n简化简化l WHAT：努力实现简洁、明了，“最好、最简单的结论”越少越好l WHY：降低复杂程度益处无穷：从减少官僚主义到优化设计和降低成本通用电气的价值观通用电气的价值观

17、n回报回报l WHAT：对风险和业绩的相应的承认与补偿在承认团队整体作用的前提下个人之间会有不同l WHY：吸引和激励产生更多的乐于完成通用电气目标的个人的需要n现实现实l WHAT：客观表述现实而非个人意愿l WHY：设立前景目标制定制胜战略以及取得广泛共识的关键n领导领导通用电气的价值观通用电气的价值观n诚实诚实l WHAT：从不无视事实，遵守国际业务中涉及的各地法律的精神和条款l WHY：取得在全球各地发展和壮大的权利的关键。一个相关人投资的股东、购买产品的顾客、支持我们的社区、依赖公司的雇员，都希望并应该得到我们的明确的承诺：在每时每处的每个行为都保持诚实l WHAT：公正评价每一个人

18、的才能和贡献不论是好是坏l WHY：团队合作依赖于相互信任、相互理解以及共同的价值观，即在任何环境下，个人都将得到公正的对待n个人个人尊严尊严z君子和而不同，小人同而不和。 论语子路z夫和实生物，同则不继。以他平他谓之和，故能丰长而物归之。若以同裨同，尽乃弃矣。 国语郑语什么是什么是“和谐和谐”？中国传统文化的精髓中国传统文化的精髓和谐和谐和，是不同事物的相成相济，是多样性的统一，它承认矛盾，是矛盾和，是不同事物的相成相济，是多样性的统一，它承认矛盾，是矛盾发展的协调统一；同，是相同事物的叠加，它回避矛盾，掩盖事物之发展的协调统一；同，是相同事物的叠加，它回避矛盾，掩盖事物之间的差异。表现在处

19、理人际关系上，同是唯唯诺诺，是无原则的苟同间的差异。表现在处理人际关系上，同是唯唯诺诺，是无原则的苟同甚至同流合污；和则是有原则的和睦相处，就是说，凡无关原则的小甚至同流合污；和则是有原则的和睦相处，就是说，凡无关原则的小事，要理解忍让，不要小题大作、闹不团结，凡事关原则性的大问题，事，要理解忍让，不要小题大作、闹不团结，凡事关原则性的大问题，则要坚持原则、一丝不苟。表现在上下级关系上，同是下级对上级的则要坚持原则、一丝不苟。表现在上下级关系上，同是下级对上级的绝对服从和死气沉沉、紧张压抑的绝对服从和死气沉沉、紧张压抑的“一言堂一言堂”；和则是上下级的互相；和则是上下级的互相尊重和坦诚议政、集

20、思广益的尊重和坦诚议政、集思广益的“众言堂众言堂”。什么是什么是“和谐和谐”？中国传统文化的精髓中国传统文化的精髓和谐和谐 崇仁厉义崇仁厉义 爱人/克己复礼为仁/人而不仁，如礼何?/孔子曰：能行五者于天下，为仁矣。请问之。曰：恭，宽，信，敏，惠。恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人!/重义轻利/义，然后取/放于利而行，多怨 德治，仁政德治，仁政为政以德，譬似北辰，居其所，而众星共之/道之以政，齐之以刑，民免而无耻。道之以德，齐之以礼，有耻且格/务德而不务刑/不以仁政，不能平治于天下 中庸之道中庸之道 过犹不及 家族本位家族本位 老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼 协和万邦

21、协和万邦 怀柔/抚和/顺俗施化 无为而治无为而治 天人合一天人合一中国传统文化的精髓中国传统文化的精髓和谐和谐怯怯 懦懦吝吝 啬啬下下 流流麻木不仁麻木不仁伪伪 谦谦无无 耻耻冥冥 顽顽小小 气气争争 攘攘无无 味味奸奸 诈诈勇勇 敢敢慷慷 慨慨高高 尚尚和和 蔼蔼诚诚谦谦 仰仰节节 制制宏宏 度度友友 爱爱雅雅 谑谑义义 愤愤血气之勇血气之勇奢奢 侈侈虚虚 浮浮情感激烈情感激烈夸夸羞羞 缩缩荒荒 淫淫俗俗 气气谄谄 媚媚滥滥 谑谑嫉嫉 妒妒不足项不足项中项中项过度项过度项中中 庸庸无为而治无为而治中国传统文化的精髓中国传统文化的精髓和谐和谐“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无我无为，而

22、民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。事，而民自富；我无欲，而民自朴。”“圣人处无为之事，行不言之教圣人处无为之事，行不言之教”“治大国，若烹小鲜治大国，若烹小鲜”“无为而无不为无为而无不为”“道法自然道法自然”无为而治无为而治 确立清晰的目标 授权 营造强有力的企业文化 建立健全规章制度 作出榜样怎样才能无为而治怎样才能无为而治积极职场的象征：积极职场的象征：C.A.R.E.n C： “创造性沟通创造性沟通”（Creative Communication）n A： “气氛气氛”（Atmosphere）“凡事感谢凡事感谢”（Appreciation for All）n

23、R： “尊重尊重”（Respect）“生存意义生存意义”（Reason for Being）n E： “同情心同情心”( (Empathy) )“热情热情”（Enthusiasm）创造性沟通创造性沟通创意就是见人所见，却想出别人没想创意就是见人所见，却想出别人没想到的东西。到的东西。n 信息传诵得是否清楚、正确？（这是信息传诵得是否清楚、正确？（这是“事事”的层次，也的层次，也是沟通的目的）是沟通的目的）n 对方有何感觉？（这是对方有何感觉？（这是“人人”的层次，包括传送者的遣的层次，包括传送者的遣词用字、语调以及真诚。）词用字、语调以及真诚。）n 对方会不会感到惊喜？（这是创意的根本所在，而

24、创意对方会不会感到惊喜？（这是创意的根本所在，而创意对重塑职场精神时极其重要。）对重塑职场精神时极其重要。）与别人沟通时，问自己三个问题与别人沟通时，问自己三个问题创造性沟通创造性沟通如何进行创意沟通如何进行创意沟通J 运用符号运用符号J 有创意的邀请有创意的邀请/ /广告方式广告方式J 创意说明书、创意说明书、“道歉道歉”函函J 在邮件中加入惊喜：巧克力、口香糖、贴纸在邮件中加入惊喜：巧克力、口香糖、贴纸J 在文书或别的沟通媒介上加点调剂在文书或别的沟通媒介上加点调剂J 会议会议J 协助大家学习协助大家学习J “谣言止步谣言止步”会议会议z 形成一个奋发积极的工作场所，最重要的条件之一，是营

25、造一种“工作真好”的气氛。z 极度紧张会引发人体神经性的转变，导致疲乏、沮丧以及乏味等情绪产生。而捧腹大笑则能刺激脑部产生内啡肽。内啡肽可以振作肢体、头脑、情绪上的活力，带动轻松、振作的感觉，以及积极的思考方式。z 投资一些玩笑吧，对工作要严肃一点，对自己就不必了。气气 氛氛气气 氛氛方法方法J发泄区发泄区J真心的对待：真心的对待：“惊喜点心会惊喜点心会”J意外的收获，惊喜之乐意外的收获，惊喜之乐J节庆时，在大家料想不到的地方布置一下节庆时，在大家料想不到的地方布置一下凡事感谢凡事感谢C 必须是真心诚意必须是真心诚意C 必须明白、具体必须明白、具体C 必须是一种习惯必须是一种习惯不只是特例不只

26、是特例“增加同事的价值有一个重要方法，就是去欣赏他们。增加同事的价值有一个重要方法，就是去欣赏他们。”欣赏必须具备三大特色才行欣赏必须具备三大特色才行好的管理大部分都和好的管理大部分都和“爱爱”的事物相关，你若觉的事物相关，你若觉得用这名词使你不太自在，那就改成得用这名词使你不太自在，那就改成“关怀关怀”。因为合宜的管理都需要关怀别人，而不是利用别因为合宜的管理都需要关怀别人，而不是利用别人。人。尊重尊重尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点要求要求 纯粹倾听，不带批评纯粹倾听，不带批评 接纳差异，不作指责接纳差异，不作指责 肯定别人独特的品格肯定

27、别人独特的品格 多往好的方向去看多往好的方向去看 以关怀之心告诉别人你的真正想法以关怀之心告诉别人你的真正想法尊重尊重高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视与工作伙伴分享公司的成就与工作伙伴分享公司的成就和公司内每一阶层沟通和公司内每一阶层沟通授权授权拿自己打趣：主管地位的人轻松一些，员工就比较容易拿自己打趣：主管地位的人轻松一些，员工就比较容易轻松得起来，工作的乐趣也就相对提高了。轻松得起来，工作的乐趣也就相对提高了。强调员工个人整体的价值强调员工个人整体的价值让员工知道你的关心让员工知道你的关心尊重尊重尊重尊重n 所谓尊重员工，有一大部分是指信任员工会

28、尽力做事，所谓尊重员工，有一大部分是指信任员工会尽力做事，也会正确做完。也会正确做完。n 最好采用渐进的方式，让员工明了你真的信任他们。最好采用渐进的方式，让员工明了你真的信任他们。n 将生命的两大部分合而为一将生命的两大部分合而为一工作与家庭平衡工作与家庭平衡同情心就是你的痛苦在我心中。同情心就是你的痛苦在我心中。“对我们的同类所能犯下的最严重罪行，不是恨对我们的同类所能犯下的最严重罪行，不是恨他们，而是不在乎他们：无情莫过乎如此。他们，而是不在乎他们：无情莫过乎如此。”萧伯纳萧伯纳同情心同情心同情心同情心l 员工扮演顾客员工扮演顾客l 致电表示关怀致电表示关怀l 多鼓励别人多鼓励别人l 主

29、动欢迎新同事主动欢迎新同事l 奖励仁慈之举奖励仁慈之举热情热情 鼓励社交、联谊活动鼓励社交、联谊活动 参加社区活动参加社区活动 将每个星期五定为特别日子（绿色日、鬼怪游戏日、热狗日、宝将每个星期五定为特别日子（绿色日、鬼怪游戏日、热狗日、宝宝相片日、古怪帽子日、连环图画日、漫画日、冰淇淋联谊日、宝相片日、古怪帽子日、连环图画日、漫画日、冰淇淋联谊日、便餐日、便餐日、“我要当我要当”日、化妆舞会日日、化妆舞会日） 成立公司合唱团或乐团成立公司合唱团或乐团 为工作精神规划远景为工作精神规划远景 针对节庆规划特别活动针对节庆规划特别活动 举办趣味竞赛举办趣味竞赛 选一个公司或部门的吉祥物选一个公司或

30、部门的吉祥物 每周玩些新花样每周玩些新花样 激励的基本理论 三种薪酬设计理念 薪酬体系设计中的三个公平 工作评价 薪酬调查 工资曲线 各种激励方案q马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论q赫兹博格双因素理论赫兹博格双因素理论q麦克莱兰与亚特金森的需要类别理论麦克莱兰与亚特金森的需要类别理论q强化理论强化理论q期望理论期望理论q公平理论公平理论q外部公平外部公平q内部公平内部公平q员工公平员工公平&报酬Rewards&薪酬Compensation&工资（Wage & Salary）&计时工资（小时工资、周工资、月工资）&计件工资&激励性报酬&

31、amp;绩效工资（奖金）、计件工资、佣金、销售提成&成就性报酬（merit pay）：红利、利润分享、股票期权&津贴allowance报酬经济的非经济的工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理者意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作培训机会间接报酬保护项目医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障非工作报酬假期节日病假服务与津贴休闲设施汽车融资计划餐饮直接报酬基本报酬绩效报酬激励性报酬奖金佣金计件工资利润分享股票期权倒班补贴延期支付储蓄计划股票购买年金薪水工资薪酬作用 保障功能，满足员工的生理安全需求 激励职能，

32、是激励员工绩效的手段；激励是薪资的一个最重要的功能。 竞争职能：企业实力的体现，企业在劳动力市场的薪资水平是获取人才的工具。 导向职能：企业战略、政策、目标、领导意图通过薪资政策表达。理想薪酬方案的特征和原则 内部公平（internally equitable） 外部竞争力（externally competitive） 企业支付得起（affordable） 符合法律要求（legal） 易于理解和可接受性的（understandable） 能高效管理的（administratively efficient） 多元性与弹性的（flexible） 适合组织的（appropriate to the

33、organization）影响员工薪酬的因素 职位 员工绩效水平高低（劳动量） 员工个人特征（受教育水平、年龄与工龄、能力（技术职称） 劳动力市场的供求状况 地区别、行业别 法律、工会、经济 生活费用与物价水平如何实现“三个公平”？薪酬设计理念薪酬设计理念 工作导向（Job-Based）的薪酬结构设计 潜在缺点：官僚主义滋生使员工缺乏主动性和灵活性 强化了地位的差别使得员工更看中晋升，使类似横向调动等内部流动变得困难 对策：层级压缩（Delayering），技能工资制 技能导向（Skill-Based）的薪酬结构设计 以知识掌握的深度或广度为基础的方法 潜在优势：增加员工的灵活性和适应能力，增

34、加多技能员工填补空缺工作机会的能力，创造一种学习的气氛，改善产品质量 潜在缺点：如何有效利用这些技能，带来相关官僚机构，如培训机构、评价委员会，市场数据难以获得，也存在技能到顶的问题薪酬设计理念 市场导向的薪酬结构设计以外部劳动力市场（竞争者）上的薪酬关系来决定组织内部的薪酬结构强调外部竞争力，而可能丧失内部公平工作导向的薪酬结构设计工作导向的薪酬结构设计 工作评价 确定工作等级结构 通过外部薪酬调查确定薪酬水平 确定工资曲线q排序法排序法q职位分类法职位分类法q点数法点数法（评点法）是将报酬因子以点数来数量化，然后根据每一个工作岗位所获得的点数来决定其价值，从而确定工资水平q因素比较法因素比

35、较法，是根据不同报酬因子，对各种岗位分别排序，最后确定其等级的定量分析技术；程序分析员程序分析员程序分析员程序分析员程序分析员程序分析员程序分析员程序分析员6.02.05.03.5 薪资调查的内容与样本选择薪资调查的内容与样本选择一般调查临近的、工作性质相似的，尤其是本地区竞争企业一般调查临近的、工作性质相似的，尤其是本地区竞争企业员工薪资情况；员工薪资情况；集中于有限几个关键性的基准岗位（集中于有限几个关键性的基准岗位（benchmark jobs)benchmark jobs)；除工资外，还可以用来收集有关保障、病假、休假等员工福除工资外，还可以用来收集有关保障、病假、休假等员工福利的信息

36、利的信息 可选择的薪资调查方法：可选择的薪资调查方法：非正式调查非正式调查正式调查，如电话、访谈、问卷等或调查咨询公司正式调查，如电话、访谈、问卷等或调查咨询公司商业公司、专业协会和政府机构的社会调查资料（地区、产商业公司、专业协会和政府机构的社会调查资料（地区、产业、职业薪酬调查报告）业、职业薪酬调查报告）工资曲线（Wage Curve)是用图形来表示每一工资等级（或每一岗位）的工资率与各岗位点数或序列等级之间的关系工资曲线的分析v企业现行工资曲线分析；v根据薪资调查中基准岗位的工资率与点数，描绘目标工资曲线，然后对企业其他岗位的工资进行调整； 员工的报酬并不仅仅取决于他们所从事的工作本身，通过对报酬组合的设计与管理，对员工的工作绩效、资历和技能等方面差异予以区别对待，组织能够达成对员工的高绩效和高技能的驱动报酬组合设计与管理因素个人绩效与短期导向 绩效工资 注重对个人绩效差异的评定，并由直接上司收集绩效信息 员工的绩效高低累积反应在工资增加或减少方面 个人奖励工资 不会自动累积进员工的基本工资中 以客观实物产出为基础，如计件制、佣金制