太平洋保险业务部经营操作手册

1、业务部经营操作手册业务部经营操作手册总公司个人业务部总公司个人业务部目目 录录前前 言言1第一篇第一篇 工作标准工作标准2第二篇第二篇 目标与计划目标与计划 6第三篇第三篇 成长规划成长规划成功运用基本法成功运用基本法13第四篇第四篇 营销四项基础管理系统营销四项基础管理系统 32第五篇第五篇 功能小组功能小组47第六篇第六篇 职场管理职场管理51第七篇第七篇 经营指标诊断与改善措施速查表经营指标诊断与改善措施速查表55第八篇第八篇 工具一览表工具一览表 601前前 言言“成功一定有方法，失败一定有原因成功一定有方法，失败一定有原因” 。对于业务部经理而言，只有按。对于业务部经理而言，只有按照

2、照基本法基本法的要求，订立业绩与人力发展目标，做好增募选择、辅导训练、的要求，订立业绩与人力发展目标，做好增募选择、辅导训练、活动量化、会议经营等基础管理，根据活动量化、会议经营等基础管理，根据 kpi 指标分析诊断，对业务部发展指标分析诊断，对业务部发展进行绩效评估，建立有效组织，壮大组织发展，才能实现个人价值最大化目进行绩效评估，建立有效组织，壮大组织发展，才能实现个人价值最大化目标。因此，要想成为一名合格的业务部经理，使业务部经营走向卓越，就必标。因此，要想成为一名合格的业务部经理，使业务部经营走向卓越，就必须学习和掌握业务部经理应具备的工作能力与工作方法，了解业务部的运作须学习和掌握业

3、务部经理应具备的工作能力与工作方法，了解业务部的运作模式与流程，直到将这些基本技能烂熟于胸，并运用自如。模式与流程，直到将这些基本技能烂熟于胸，并运用自如。总公司总公司 2008 年开展以业务部经营为核心的年开展以业务部经营为核心的“蓝海计划蓝海计划” ，本着，本着“简单、简单、实用、易操作实用、易操作”的原则，个人业务部特别编写了的原则，个人业务部特别编写了业务部经营操作手册业务部经营操作手册 ，我们的宗旨是我们的宗旨是“授人以鱼，不若授人以渔授人以鱼，不若授人以渔” ，希望这本手册能对业务部经理，希望这本手册能对业务部经理在经营上有帮助，成为大家的良师益友，为我们团队自主经营、做大做强，在

4、经营上有帮助，成为大家的良师益友，为我们团队自主经营、做大做强，带来动力和方法。带来动力和方法。 另在手册编写过程中，我们得到了河南、山西、河北、吉林等分公司的另在手册编写过程中，我们得到了河南、山西、河北、吉林等分公司的大力支持与帮助，在此表示感谢！大力支持与帮助，在此表示感谢！2第一篇第一篇 工作标准工作标准一、业务部经理的经营指标、工作标准和时间管理范例一、业务部经理的经营指标、工作标准和时间管理范例（一）经营指标（一）经营指标经营指标是业务部经理在经营管理过程中，对业务部经营情况进行追踪、分析诊断经营指标是业务部经理在经营管理过程中，对业务部经营情况进行追踪、分析诊断和检查评估，以促进

5、计划目标达成的和检查评估，以促进计划目标达成的 kpikpi 指标体系。指标体系。 项目项目保费（达成率）保费（达成率）人力（达成率）人力（达成率）人均人均 fycfyc举绩率举绩率增员率增员率三个月转正率三个月转正率有效人力占比（正式及以上人力占比）有效人力占比（正式及以上人力占比）绩优人力占比绩优人力占比1313 个月留存率个月留存率件均保费件均保费人均件数人均件数会议出勤率会议出勤率经营指标经营指标保单继续率保单继续率（二）业务部经理的日常工作标准（二）业务部经理的日常工作标准1 1、组织各业务室进行活动量化管理，监督检查活动工具，每天抽查、组织各业务室进行活动量化管理，监督检查活动工具

6、，每天抽查 5 5 名业务员名业务员每周活每周活动计划表动计划表 ； 2 2、每周收取各业务室的、每周收取各业务室的业务室活动管理周报业务室活动管理周报 ，批阅，批阅业务室活动管理周报业务室活动管理周报 ，进行汇，进行汇总后填写总后填写业务部活动管理周报业务部活动管理周报 ；重点内容：重点内容：规范的工作标准，是业务部按营销规律办事，向系统化、专业化发展的基础。规范的工作标准，是业务部按营销规律办事，向系统化、专业化发展的基础。本章重点介绍业务部各层级的经营指标、工作标准和时间管理，帮助业务部各层级本章重点介绍业务部各层级的经营指标、工作标准和时间管理，帮助业务部各层级规范经营管理，养成标准化

7、工作的习惯。规范经营管理，养成标准化工作的习惯。33 3、制定每月增募计划，填写、制定每月增募计划，填写业务部人力发展阶段目标业务部人力发展阶段目标计划追踪表计划追踪表并上报；并上报；4 4、组织业务部月度增募计划的实施与追踪，每月安排业务部整体增员活动至少一次，负、组织业务部月度增募计划的实施与追踪，每月安排业务部整体增员活动至少一次，负责新进人员的选择面谈流程；责新进人员的选择面谈流程； 5 5、每天业务部大晨会、每天业务部大晨会 30-6030-60 分钟，晨会行事历至少一周前公布；分钟，晨会行事历至少一周前公布； 6 6、每天主任晨会、每天主任晨会白板会白板会 1 1 次，每天组织各业

8、务室召开二次晨会，每周主任经营例会至次，每天组织各业务室召开二次晨会，每周主任经营例会至少一次，每周组织业务部少一次，每周组织业务部 1 1 次夕会；次夕会；7 7、每天至少对一名主任或属员进行不少于、每天至少对一名主任或属员进行不少于 3030 分钟的单独面谈辅导；分钟的单独面谈辅导；8 8、每天、每天 1 1 访，每周访，每周 5 5 访，每周至少访，每周至少 3 3 次陪访，每周至少次陪访，每周至少 3 3 次增员面谈。次增员面谈。（三）业务部经理的时间管理范例（三）业务部经理的时间管理范例时间时间工作内容工作内容8:00-8:308:00-8:30召开主任晨会召开主任晨会, ,晨迎晨迎

9、8:30-9:008:30-9:00业务部大晨会业务部大晨会9:00-9:309:00-9:30二次晨会二次晨会- -白板会白板会 上午上午9:30-12:009:30-12:00沟通沟通/ /面谈面谈/ /辅导训练辅导训练/ /处理部门事务处理部门事务下午下午14:00-18:0014:00-18:00增员增员/ /展业展业/ /陪访陪访/ /追踪追踪晚间晚间18:0018:00 后后学习学习/ /计划计划/ /追踪追踪二、业务室主任的经营指标、工作标准和时间管理范例二、业务室主任的经营指标、工作标准和时间管理范例（一）业务室主任的经营指标（一）业务室主任的经营指标项目项目保费（达成率）保费

10、（达成率）人力（达成率）人力（达成率）人均人均 fycfyc有效人力人数（有效人力人数（正式及以上人力人数正式及以上人力人数）举绩率举绩率经营指标经营指标增员人数增员人数4（二）业务室主任的工作标准（经理对直辖室参考（二）业务室主任的工作标准（经理对直辖室参考 1-41-4 项标准）项标准）1 1、每周收取业务员、每周收取业务员每周活动计划表每周活动计划表 ，进行汇总后填写，进行汇总后填写业务室活动管理周报业务室活动管理周报 ；2 2、每周填写、每周填写主管每周活动计划表主管每周活动计划表并上报；并上报；3 3、制定每月增募计划，填写、制定每月增募计划，填写业务室人力发展阶段目标业务室人力发展

11、阶段目标计划追踪表计划追踪表并上报；并上报；4 4、每天召开二次晨会、每天召开二次晨会白板会，每周召开业务室夕会至少白板会，每周召开业务室夕会至少 1 1 次，每周召开业务室周经营次，每周召开业务室周经营检讨会议检讨会议 1 1 次；次；5 5、每天、每天 2 2 访，每周访，每周 1010 访，每周至少访，每周至少 2 2 次陪访，每周至少次陪访，每周至少 2 2 次增员面谈。次增员面谈。（三）业务室主任的时间管理范例（三）业务室主任的时间管理范例时间时间工作内容工作内容8:00-8:308:00-8:30参加主任晨会参加主任晨会, ,晨迎晨迎8:30-9:008:30-9:00业务部大晨会

12、业务部大晨会9:00-9:309:00-9:30组织二次晨会组织二次晨会- -白板会白板会上午上午9:30-12:009:30-12:00辅导辅导/ /面谈面谈/ /陪访陪访/ /展业展业 下午下午14:00-18:0014:00-18:00增员增员/ /展业展业/ /陪访陪访晚间晚间18:0018:00 后后学习学习/ /计划计划/ /追踪追踪三、业务员的工作指标、工作标准和时间管理范例三、业务员的工作指标、工作标准和时间管理范例（一）业务员的工作指标（一）业务员的工作指标项目项目业绩业绩准主顾量准主顾量有效拜访量有效拜访量工作指标工作指标增员（有组织发展意愿的正式业务员）增员（有组织发展意

13、愿的正式业务员）（二）业务员的工作标准（二）业务员的工作标准51 1、认真填写、认真填写每周活动计划表每周活动计划表 ，开好白板会；，开好白板会；2 2、每天、每天 4 4 访，每周访，每周 2020 访；访；3 3、每月保持至少累计、每月保持至少累计 3030 位以上准主顾量；位以上准主顾量； 4 4、每天、每天 1 1 次增募面谈（有组织发展意愿的正式业务员）次增募面谈（有组织发展意愿的正式业务员） 。（三）业务员的时间管理范例（三）业务员的时间管理范例时间时间工作内容工作内容8:30-9:008:30-9:00参加参加业务部大业务部大晨会晨会9:00-9:309:00-9:30参加二次晨

14、会参加二次晨会- -白板会白板会上午上午9:30-12:009:30-12:00参加训练参加训练/ /展业展业/ /服务服务/ /增员增员 下午下午14:00-18:0014:00-18:00展业展业/ /服务服务/ /增员增员晚间晚间18:0018:00 后后学习学习/ /计划计划 6第二篇第二篇 目标与计划目标与计划一、业务部目标与计划制订流程一、业务部目标与计划制订流程1、业务部现状分析诊断、业务部现状分析诊断 1、年度目标与计划、年度目标与计划 1、至上而下，目标分解、至上而下，目标分解 2、月度目标与计划、月度目标与计划 2、至下而上，以收定编、至下而上，以收定编 （一）业务部现状分

15、析和诊断（一）业务部现状分析和诊断业务部经理分析业务部当年度的各项经营活动情况，确定目前业务部经营指标达成业务部经理分析业务部当年度的各项经营活动情况，确定目前业务部经营指标达成情况与本年度目标与计划的差距，为制订下一年度的经营计划做准备，分析的内容主要情况与本年度目标与计划的差距，为制订下一年度的经营计划做准备，分析的内容主要有以下几面：有以下几面：1 1、 业务部的经营指标达成状况：业务部的经营指标达成状况：项目项目保费（达成率）保费（达成率）人力（达成率）人力（达成率）人均人均 fycfyc举绩率举绩率增员率增员率三个月转正率三个月转正率有效人力占比（正式及以上人力占比）有效人力占比（正

16、式及以上人力占比）绩优人力占比绩优人力占比1313 个月留存率个月留存率件均保费件均保费人均件数人均件数会议出勤率会议出勤率经营指标经营指标保单继续率保单继续率现状分析和诊断现状分析和诊断编制方法编制方法编制项目编制项目重点内容：重点内容：制订业务部经营计划，是把业务部的长期规制订业务部经营计划，是把业务部的长期规划落实成短划落实成短期的可行计划和行期的可行计划和行动的过程。本章主要是帮助部经理掌握业务部计划制定的流程和编制方法，学动的过程。本章主要是帮助部经理掌握业务部计划制定的流程和编制方法，学会使用计划制定的工具，把握营销节奏，实施具体推动措施。会使用计划制定的工具，把握营销节奏，实施具

17、体推动措施。72、业务部的组织架构状况；、业务部的组织架构状况；3、业务部的人力发展状况，包括各层级的增员、现有人力等；、业务部的人力发展状况，包括各层级的增员、现有人力等；4、业务部、业务部 s.s. . .现状分析表：现状分析表：业务部业务部 s.s. . .现状分析表一现状分析表一s:s:业务部具有哪些优势业务部具有哪些优势?s1s2s3: :业务部具有哪些劣势业务部具有哪些劣势?w1w2w3: :业务部面临哪些机会业务部面临哪些机会? o1o2o3: :业务部面临哪些威胁业务部面临哪些威胁?t1t2t3 根据表一对业务部现状的分析，通过根据表一对业务部现状的分析，通过业务部业务部 s.

18、w.o.t 现状分析表二现状分析表二进行组合分进行组合分析，并根据分析诊断结果进行项目编制。如下所示：析，并根据分析诊断结果进行项目编制。如下所示：业务部业务部 s.s. . .现状分析表二现状分析表二内部环境内部环境优势优势 s:s:s1:s1:s2:s2:s3:s3:劣势劣势 w:w:w1:w1:w2:w2:w3:w3:优势优势 o:o:o1:o1:o2:o2:o3:o3:soso 组合方案组合方案: :1:o1s1s21:o1s1s22:o2s1s32:o2s1s3wowo 组合方案组合方案: :1:o1w11:o1w12:o2w2w32:o2w2w3外外部部环环境境威胁威胁 t:t:t

19、1:t1:t2:t2:t3:t3:stst 组合方案组合方案: :1:t1t2s1s31:t1t2s1s32:t2t3s1s22:t2t3s1s23:t3s13:t3s1wtwt 组合方案组合方案: :t2w1t2w1（二）编制项目（二）编制项目1 1、年度目标与计划、年度目标与计划8业务部年度经营工作目标与计划表业务部年度经营工作目标与计划表指标指标1 1 月月2 2 月月3 3 月月4 4 月月5 5 月月6 6 月月7 7 月月8 8 月月9 9 月月1010月月1111月月1212月月合计合计保费保费人力人力人均人均 fycfyc举绩率举绩率件均保费件均保费人均件数人均件数有效人力占比

20、有效人力占比（正式及以上人力占比）（正式及以上人力占比）绩优人力占比绩优人力占比三个月转正率三个月转正率1313 个月留存率个月留存率增员率增员率会议出勤率会议出勤率保单继续率保单继续率2、月度目标与计划月度目标与计划业务部月度经营工作目标与计划表业务部月度经营工作目标与计划表上旬上旬中旬中旬下旬下旬合计合计指标指标计划计划达成达成计划计划达成达成计划计划达成达成计划计划达成达成保费保费人力人力人均人均 fycfyc举绩率举绩率件均保费件均保费人均件数人均件数有效人力占比有效人力占比（正式及以上人力占比）（正式及以上人力占比）绩优人力占比绩优人力占比增员率增员率会议出勤率会议出勤率 月度措施：

21、月度措施：（三）编制方法（三）编制方法1 1、至上而下，目标分解、至上而下，目标分解9业务部经理接到分公司保费任务，按照保费目标同比增长，结合业务部经理接到分公司保费任务，按照保费目标同比增长，结合 kpi 指标成长趋指标成长趋势，分解到各个业务室。业务部可根据势，分解到各个业务室。业务部可根据“业务部编制目标与计划模型业务部编制目标与计划模型”进行测算。进行测算。（1）业务部编制目标与计划模型）业务部编制目标与计划模型月保费模型：月保费模型：当月人均件数当月人均件数月保费月保费当月平均人力当月平均人力月初人力月初人力/2/2月末人力月末人力/2/2月初人力月初人力月增员人力月增员人力月脱落人

22、力月脱落人力当月件均保费当月件均保费示例：示例： 业务部现有人力业务部现有人力 60 人，计划月增员率人，计划月增员率 15%，月脱落率控制在，月脱落率控制在 6%，人均件数为，人均件数为 2件，件均保费件，件均保费 1250 元，则当月预期保费收入：元，则当月预期保费收入：15.75 万元万元月保费计划演算月保费计划演算月保费月保费当月件均保费当月件均保费当月平均人力当月平均人力月初人力月初人力/2/2月末人力月末人力/2/2月初人力月初人力月增员人力月增员人力月脱落人力月脱落人力6060 人人9 9 人人4 4 人人3030 人人3333 人人6363 人人12501250 元元15750

23、0157500 元元当月人均件数当月人均件数2 2 件件10年保费模型：年保费模型：业务部年度保费目标与计划演算表业务部年度保费目标与计划演算表输入表格：输入表格：全年保费目标(万元) 12001200年初人力（人）年初人力（人） 2002001 1 月月2 2 月月3 3 月月4 4 月月5 5 月月6 6 月月7 7 月月8 8 月月9 9 月月1010 月月1111 月月1212 月月合计合计增员率增员率10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%脱落率脱落率8%8%4%4%5%5%10%

24、10%5%5%5%5%10%10%5%5%5%5%10%10%5%5%5%5%件均保费件均保费（元）（元） 38003800 30003000 32003200 32003200 38003800 38003800 30003000 30003000 35003500 40004000 40004000 28002800 人均件数人均件数( (件件) )1.51.5 1.21.2 1.51.5 1.51.5 1.91.9 1.91.9 1.51.5 1.51.5 1.61.6 1.81.8 1.81.8 1.21.2 生成表格：生成表格：1 1 月月2 2 月月3 3 月月4 4 月月5 5

25、月月6 6 月月7 7 月月8 8 月月9 9 月月1010 月月1111 月月1212 月月合计合计月月 fypfyp（万元）（万元）115115 7474 109109 111111 170170 179179 115115 118118 151151 199199 204204 100100 16441644 月初人力月初人力200200204204 216216 227227 227227 238238 250250 250250 263263 276276 276276 290290 _ _增员人力增员人力（+）2020 2020 2222 2323 2323 2424 2525 2

26、525 2626 2828 2828 2929 292292 脱落人力脱落人力（）（）1616 8 8 1111 2323 1111 1212 2525 1313 1313 2828 1414 1414 188188 月末人数月末人数204204 216216 227227 227227 238238 250250 250250 263263 276276 276276 290290 304304 月均人力月均人力202202 210210 222222 227227 233233 244244 250250 257257 269269 276276 283283 297297 年保费进度年保

27、费进度 9.6%9.6%6.2%6.2%9.1%9.1%9.3%9.3%14.2%14.2%14.9%14.9%9.6%9.6%9.8%9.8%12.6%12.6%16.6%16.6%17.0%17.0%8.3%8.3%137%137%季进度季进度25%25%38%38%32%32%42%42%137%137%说明：在业务部实际运作中，各月的指标会根据业务节奏和基本法考核有一定的波动，所以，实际年度保费模型应在说明：在业务部实际运作中，各月的指标会根据业务节奏和基本法考核有一定的波动，所以，实际年度保费模型应在 12 个月保个月保费模型数据和的基础上产生。为方便业务部经理测算年度保费目标与计划

28、，特提供费模型数据和的基础上产生。为方便业务部经理测算年度保费目标与计划，特提供业务部年度保费目标与计划演算表业务部年度保费目标与计划演算表测算方法：填写测算方法：填写“全年保费目标全年保费目标” 、 “年初人力年初人力”和每月和每月“增员率、脱落率、人均件数、件均保费增员率、脱落率、人均件数、件均保费”预期数据，即可测算出各月进预期数据，即可测算出各月进度，从而测算出经营指标增长与保费目标的关系。度，从而测算出经营指标增长与保费目标的关系。112 2、至下而上，以收定编、至下而上，以收定编（1）第一步：）第一步：通过每位业务员以支定收、以收定通过每位业务员以支定收、以收定 fyp、活动量和准

29、主顾量，经过综合调整，制、活动量和准主顾量，经过综合调整，制订初步目标与计划，汇总到业务室，上报业务部。订初步目标与计划，汇总到业务室，上报业务部。示例：示例：a、业务主任甲帮助其业务员乙填写每月支出表；业务主任甲帮助其业务员乙填写每月支出表；业务员乙支出表业务员乙支出表b、业务主任甲帮助业务员乙，根据其支出表和业务能力，换算成其工作目标：、业务主任甲帮助业务员乙，根据其支出表和业务能力，换算成其工作目标： 工作目标换算表工作目标换算表项目项目按照业务员乙的按照业务员乙的业务能力测算业务能力测算当月标准当月标准每周标准每周标准每天标准每天标准当月计划收入当月计划收入50005000 元元佣金佣

30、金含税含税60006000 元元签单保费签单保费25%25%佣金比例佣金比例2400024000 元元40004000 元元促成件数促成件数件均件均 40004000 元元6 6 件件1.51.5 件件递送出的计划书递送出的计划书每送出每送出 3 3 件成交件成交 1 1 件件2020 份份5 5 份份1 1 份份有效面谈次数有效面谈次数面谈面谈 4 4 次可送计划书次可送计划书8080 访访2020 访访4 4 访访约访数约访数2 2 次约访可实现有效面谈一次约访可实现有效面谈一次次160160 次次4040 次次8 8 次次准主顾数量准主顾数量每一客户本月每一客户本月 5 5 次约访次约访

31、3232 人人8 8 人人2 2 人人（2）第二步：）第二步：业务部经理根据分析的结果，结合业务室上报目标，再次与主任和各层级业务员充业务部经理根据分析的结果，结合业务室上报目标，再次与主任和各层级业务员充分沟通，确定业务部在下一年度发展中分沟通，确定业务部在下一年度发展中 kpi 指标需要改善的内容，结合公司的经营目指标需要改善的内容，结合公司的经营目开销项目开销项目当月需求当月需求开销项目开销项目当月需求当月需求伙食费伙食费600600 元元电话费电话费300300 元元置装费置装费300300 元元医疗费医疗费100100 元元交通费交通费200200 元元交际费交际费300300 元元

32、教育费教育费100100 元元娱乐费娱乐费300300 元元赡养费赡养费500500 元元存款存款10001000 元元子女教育子女教育500500 元元水、电、煤气费水、电、煤气费300300 元元家庭保险家庭保险500500 元元合计合计50005000 元元12标和要求，运用目标与计划模型，制定业务部的经营计划，拟定实现计划所要采取的措标和要求，运用目标与计划模型，制定业务部的经营计划，拟定实现计划所要采取的措施。施。二、业务部经营要点提示二、业务部经营要点提示业务部目标和计划的制定要结合新产品上市等时点的经营特性，参考其经营要点提业务部目标和计划的制定要结合新产品上市等时点的经营特性，

33、参考其经营要点提示，以确保目标与计划预测的准确性。示，以确保目标与计划预测的准确性。时点时点经营特性经营特性参考经营要点提示参考经营要点提示新产品上市新产品上市重视程度高，准备充分，士气重视程度高，准备充分，士气旺盛，有利于客户积累，提升旺盛，有利于客户积累，提升人均保费人均保费要求业绩倍增要求业绩倍增1、高度重视、高度重视2、培训前置、培训前置3、及早企划方案、及早企划方案4、策划辅助工具、策划辅助工具5、做好后援支持、做好后援支持6、加强客户积累、加强客户积累竞赛期竞赛期（如：开门红等）（如：开门红等）人均保费高，士气旺盛，氛围人均保费高，士气旺盛，氛围好，脱落率低，人才增募容易好，脱落率

34、低，人才增募容易要求业绩倍增要求业绩倍增1、加大活动量化管理、加大活动量化管理2、营造氛围、营造氛围3、重视宣导效果、重视宣导效果4、适当荣誉激励、适当荣誉激励5、注重提高产能、注重提高产能6、 树立榜样树立榜样7、全员参与、全员参与8、及时兑奖、及时兑奖考核月考核月举绩率高，人均保费较高、增举绩率高，人均保费较高、增员率高、脱落率也偏高（考核员率高、脱落率也偏高（考核因素影响）因素影响）要求业绩倍增要求业绩倍增1、及早公布考核动态、及早公布考核动态2、加大业务员维持、晋升追踪、加大业务员维持、晋升追踪3、做好关键业务员陪防、做好关键业务员陪防4、做好心态调整的辅导工作、做好心态调整的辅导工作

35、5、抓紧人才增募、抓紧人才增募假日（如国庆、春节）假日（如国庆、春节）人均件数偏低，拜访低，拜访人均件数偏低，拜访低，拜访机会多机会多要求业绩达成进度要求业绩达成进度1、企划时点方案、企划时点方案2、前期做好宣传、前期做好宣传3、企划行销支持、企划行销支持4、坚持活动量化管理、坚持活动量化管理13第三篇第三篇 成长规划成长规划成功运用基本法成功运用基本法一、运用基本法推动组织发展一、运用基本法推动组织发展（一）经理运用基本法制定职涯规划（一）经理运用基本法制定职涯规划1 1、经理晋升的基本法指标、经理晋升的基本法指标经理晋升高级经理经理晋升高级经理高级经理晋升资深经理高级经理晋升资深经理资深经

36、理晋升督导资深经理晋升督导部部 fyc3 个月个月 1350003 个月个月 fyc189000部部 3 个月个月 fyc234000累计直接累计直接育成部育成部1 部部2 部部3 部部个人业绩个人业绩3 个月个月 6 件件/3 短险件短险件3 个月个月 6 件件/3 短险件短险件3 个月个月 6 件件/3 短险件短险件部继续率部继续率8080802 2、晋升指标的达成策略、晋升指标的达成策略（1 1）育成指标达成：）育成指标达成：a a、运用、运用业务部人力发展阶段目标计划表业务部人力发展阶段目标计划表 ，制定部门人力发展阶段目标，并，制定部门人力发展阶段目标，并运用运用业务部人力发展阶段目

37、标追踪表业务部人力发展阶段目标追踪表进行有效追踪。进行有效追踪。b b、在业务部选拔若干名有发展意愿和晋升潜力的准经理，协助其进行晋升规划。、在业务部选拔若干名有发展意愿和晋升潜力的准经理，协助其进行晋升规划。重点支持其：重点支持其：a a、运用运用业务室人力发展阶段目标计划表业务室人力发展阶段目标计划表 ，制定业务室增员阶段目标。，制定业务室增员阶段目标。并运用并运用业务室人力发展阶段目标追踪表业务室人力发展阶段目标追踪表进行有效追踪和准主任的进行有效追踪和准主任的重点内容：重点内容：基本法基本法是各层级业务人员成长的基本大法，寿险营销的管理是以是各层级业务人员成长的基本大法，寿险营销的管理

38、是以基本基本法法为核心的自主经营过程。用好为核心的自主经营过程。用好基本法基本法 、严格按照、严格按照基本法基本法操作执行，才操作执行，才能达到职涯规划的目标。能达到职涯规划的目标。本章重点从如何利用基本法进行团队辅导、基本法重要指标释义、常见问题本章重点从如何利用基本法进行团队辅导、基本法重要指标释义、常见问题解答和经理收入案例分析等四个方面，清晰地描述了业务部经理寿险经营的职业解答和经理收入案例分析等四个方面，清晰地描述了业务部经理寿险经营的职业发展轨迹。发展轨迹。14选拔。选拔。b b、运用运用业务室活动管理周报业务室活动管理周报 、 主管每周活动计划表主管每周活动计划表 ，进行团队的活

39、动，进行团队的活动量化管理和有效进行属员的展业辅导。量化管理和有效进行属员的展业辅导。（2 2）继续率达成：继续率的提升要求部经理加强对第三年和第二年的保单件数和）继续率达成：继续率的提升要求部经理加强对第三年和第二年的保单件数和保费应收和实收的管理。保费应收和实收的管理。（3 3）团队）团队 fycfyc 指标的达成：用指标的达成：用 fycfyc 晋升指标测算所需人均晋升指标测算所需人均 fypfyp 和总人力的指标，和总人力的指标，对应目前团队指标找出差距，制定提升计划，认真填写对应目前团队指标找出差距，制定提升计划，认真填写业务部活动管理周报业务部活动管理周报 ，指引业务追踪。指引业务

40、追踪。（4 4）个人晋升指标达成：制定每天的市场拜访计划，填写）个人晋升指标达成：制定每天的市场拜访计划，填写主管每周活动计划主管每周活动计划表表追踪进度，经理销售晋升指标的达成过程有利于经理融入市场、引导销售、追踪进度，经理销售晋升指标的达成过程有利于经理融入市场、引导销售、辅导属员。辅导属员。（二）经理如何辅导主任晋升（二）经理如何辅导主任晋升1 1、主任晋升的基本法指标、主任晋升的基本法指标主任晋升高级主任主任晋升高级主任高级主任晋升资深主任高级主任晋升资深主任资深主任晋升经理资深主任晋升经理个人个人 fyc3 个月个月 20253 个月个月 20253 个月个月 2025室室 fyc3

41、 个月个月 252003 个月个月 336003 个月个月 42000累计直接育成累计直接育成1 室室2 室室3 室室室继续率室继续率8080802 2、辅导主任晋升达成的策略、辅导主任晋升达成的策略（1 1）职级晋升引导：主任）职级晋升引导：主任高级主任高级主任资深主任资深主任经理经理职级越高，事业平台越高，个人价值越大，可以获得的的资源和支持越多。职级越高，事业平台越高，个人价值越大，可以获得的的资源和支持越多。15（2 2）收入项目引导：）收入项目引导：序号序号经理报酬项目经理报酬项目主任报酬项目主任报酬项目1个人个人 fyc个人个人 fyc2续期佣金续期佣金续期佣金续期佣金3增员奖金增

42、员奖金增员奖金增员奖金4辅导奖金辅导奖金辅导奖金辅导奖金5绩效津贴绩效津贴绩效津贴绩效津贴6个人年终奖个人年终奖个人年终奖个人年终奖7室管理津贴室管理津贴室管理津贴室管理津贴8室育成津贴室育成津贴室育成津贴室育成津贴9室年终奖室年终奖室年终奖室年终奖10室育成回计室育成回计室育成回计室育成回计11部管理津贴部管理津贴12部年终奖部年终奖13部育成津贴部育成津贴14部育成回计部育成回计3 3、各项晋升指标的达成各项晋升指标的达成（1 1）育成指标的达成：）育成指标的达成：协助业务主任在业务室选拔若干名有发展意愿和晋升潜力的准主任，辅导其协助业务主任在业务室选拔若干名有发展意愿和晋升潜力的准主任，

43、辅导其从收入、增员方面开始作好晋升规划，重点支持其：从收入、增员方面开始作好晋升规划，重点支持其：a a、运用业务员、运用业务员“个人发展计划个人发展计划”辅导和追踪准主任做好增募选才；辅导和追踪准主任做好增募选才；b b、运用、运用每周活动计划表每周活动计划表 ，追踪准主任做好活动量化管理。，追踪准主任做好活动量化管理。（2 2）室继续率的达成：继续率的提升要求团队中每个人均关注第三年和第二年的）室继续率的达成：继续率的提升要求团队中每个人均关注第三年和第二年的保单件数和保费应收和实收的管理。保单件数和保费应收和实收的管理。（3 3）团队）团队 fycfyc 指标的达成：用指标的达成：用 f

44、ycfyc 晋升指标测算所需人均晋升指标测算所需人均 fycfyc 和总人力的指标，和总人力的指标，对应目前团队指标找出差距，制定提升计划。对应目前团队指标找出差距，制定提升计划。（4 4）个人产能的达成：用职涯规划和佣金收入来引导主任制定销售计划，强调主）个人产能的达成：用职涯规划和佣金收入来引导主任制定销售计划，强调主任销售指标达成的率先垂范、引导属员的作用。任销售指标达成的率先垂范、引导属员的作用。16（三）如何指导主任辅导业务员晋升（三）如何指导主任辅导业务员晋升1 1、业务员晋升的基本法指标、业务员晋升的基本法指标见习业务员晋升正式业务员见习业务员晋升正式业务员正式业务员晋升高级专务

45、正式业务员晋升高级专务正式业务员晋升主任正式业务员晋升主任个人业绩个人业绩3 个月个月 fyc2100、9 件件/2 短短意件，或意件，或 6 个月个月fyc3150、12 件件/3 短意件短意件6 个月个月 fyc132006 个月个月 fyc13200个人增员个人增员-正式业务员（含业务专正式业务员（含业务专务）务）3 人，其中至少直人，其中至少直接增员接增员 2 人人个人个人继续率继续率-80752 2、辅导业务员晋升的策略、辅导业务员晋升的策略（1 1）职级晋升引导：见习业务员）职级晋升引导：见习业务员正式业务员正式业务员业务主任业务主任晋升主任是走向组织发展的第一步，是寿险事业走向更

46、高平台的开始。相晋升主任是走向组织发展的第一步，是寿险事业走向更高平台的开始。相比业务员，业务主任的个人价值更大，可以得到的支持、培训和资源都更加丰比业务员，业务主任的个人价值更大，可以得到的支持、培训和资源都更加丰富。富。（2 2）收入项目引导：）收入项目引导：序号序号主任报酬项目主任报酬项目业务员报酬项目业务员报酬项目1个人个人 fyc个人个人 fyc2续期佣金续期佣金续期佣金续期佣金3增员奖金增员奖金增员奖金增员奖金4辅导奖金辅导奖金辅导奖金辅导奖金5绩效津贴绩效津贴绩效津贴绩效津贴6个人年终奖个人年终奖个人年终奖个人年终奖7室管理津贴室管理津贴8室育成津贴室育成津贴9室年终奖室年终奖1

47、0室育成回计室育成回计（3 3）各项指标的达成）各项指标的达成a a、产能指标的达成：、产能指标的达成：a a、导向、导向用事业成长、家庭支出和佣金收入来引导业务员制定职涯规划。用事业成长、家庭支出和佣金收入来引导业务员制定职涯规划。b b、达成方法：、达成方法：17以收定支，引导业务员做好以收定支，引导业务员做好 fycfyc 规划，并测算达成目标所需的拜访量要规划，并测算达成目标所需的拜访量要求；求；运用运用每周活动计划表每周活动计划表追踪业务员的拜访量。追踪业务员的拜访量。b b、增员指标的达成：、增员指标的达成：a a、导向：分析组织发展带来的增员利益和组织收入的稳定性。、导向：分析组

48、织发展带来的增员利益和组织收入的稳定性。b b、达成方法：改变以往拜访量中仅有业务拜访的要素，加入增员的拜访量要、达成方法：改变以往拜访量中仅有业务拜访的要素，加入增员的拜访量要求；协助业务员设定目标市场、填写增募计划求；协助业务员设定目标市场、填写增募计划 5050、掌握增员方法等。、掌握增员方法等。 （详（详见增募系统）见增募系统）c c、继续率的达成：、继续率的达成：a a、导向：继续率是业务员长久发展的基石，引导业务员做高品质契约件；、导向：继续率是业务员长久发展的基石，引导业务员做高品质契约件；b b、达成：引导业务员做好客户经营，通过客户档案管理做好客户服务和开发。、达成：引导业务

49、员做好客户经营，通过客户档案管理做好客户服务和开发。二、基本法重要指标释义二、基本法重要指标释义指标指标释义释义个人个人 fyc实际领取的初年度佣金实际领取的初年度佣金团队团队 fyc团队全体业务人员（含主管本人）实际领取的初年度佣金团队全体业务人员（含主管本人）实际领取的初年度佣金件数件数考核期内业务人员销售个人寿险业务新契约的自然保单件数。个人短意险考核期内业务人员销售个人寿险业务新契约的自然保单件数。个人短意险每每 3 件计入件计入 1 个短险考核件，团体短意险每个短险考核件，团体短意险每 1 件计入件计入 1 个短险考核件，短个短险考核件，短期健康险每期健康险每 5 件计入件计入 1

50、个短险考核件个短险考核件累计增员累计增员正式业务员正式业务员被考核对象自签约起累计直接或间接推荐的业务人员，且到考核期末，被被考核对象自签约起累计直接或间接推荐的业务人员，且到考核期末，被推荐人仍在正式业务员（含业务专务，不含见习业务员）职级推荐人仍在正式业务员（含业务专务，不含见习业务员）职级指标指标释义释义辖属正式业务员辖属正式业务员业务主任在考核期末直接管理的正式业务员（含业务专务，不含见习业务业务主任在考核期末直接管理的正式业务员（含业务专务，不含见习业务员）人数，不含本人员）人数，不含本人辖属业务室辖属业务室业务经理在考核期末直接管理的业务室个数（含直辖业务室）业务经理在考核期末直接

51、管理的业务室个数（含直辖业务室）辖属业务部辖属业务部各级督导在考核期末直接管理的业务部个数（含直辖业务部）各级督导在考核期末直接管理的业务部个数（含直辖业务部）累计直接育成室累计直接育成室被考核对象自签约起累计直接育成的业务室，且到考核期末，被育成人仍被考核对象自签约起累计直接育成的业务室，且到考核期末，被育成人仍在业务主任职级在业务主任职级18累计直接育成部累计直接育成部被考核对象自签约起累计直接育成的业务部，且到考核期末，被育成人仍被考核对象自签约起累计直接育成的业务部，且到考核期末，被育成人仍在业务经理职级在业务经理职级累计直接育成区累计直接育成区被考核对象自签约起累计直接育成的督导区，

52、且到考核期末，被育成人仍被考核对象自签约起累计直接育成的督导区，且到考核期末，被育成人仍在督导职级在督导职级个人个人/室室/部部/区区继续率继续率团队保单继续率，指的是考核期末该团队在职业务人员的保单继续率，即团队保单继续率，指的是考核期末该团队在职业务人员的保单继续率，即在计算基础中不包括该团队已解约业务人员（截至考核期末）的续期业务。在计算基础中不包括该团队已解约业务人员（截至考核期末）的续期业务。（1）保单继续率保件继续率）保单继续率保件继续率50%保费继续率保费继续率50%保件继续率保件继续率ba100a统计期上年同期实收的新保期缴业务保单件数统计期前年同期实统计期上年同期实收的新保期

53、缴业务保单件数统计期前年同期实收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保单件数收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保单件数ba 中至考核期末实际已收到的保单件数中至考核期末实际已收到的保单件数保费继续率保费继续率dc100c统计期上年同期实收的新保期缴业务保费收入统计期前年同期实统计期上年同期实收的新保期缴业务保费收入统计期前年同期实收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保费收入收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保费收入dc 中至考核期末实际已收到的续保保费中至考核期末实际已收到的续保保费（2） “保单继续率保单继续率”指标采取延期考核的办法，即对本考核期前推三月的指标采取

54、延期考核的办法，即对本考核期前推三月的上年和前年同期保单的继续率进行考核，以避免由于宽限期所产生的误差。上年和前年同期保单的继续率进行考核，以避免由于宽限期所产生的误差。三、基本法常见问题解答三、基本法常见问题解答（一）正式业务员晋升主任必须要（一）正式业务员晋升主任必须要 6 6 个月时间吗？个月时间吗？答：不是，正式业务员提前达到晋升主任的标准，准予提前晋升。答：不是，正式业务员提前达到晋升主任的标准，准予提前晋升。考核期可以查阅下表，举例：王太保考核期可以查阅下表，举例：王太保 2 2 月晋升正式业务员，第一个晋升主任考月晋升正式业务员，第一个晋升主任考核期从核期从 2 2 月月 1 1

55、 日日7 7 月月 3131 日，截止日前提前达到晋升标准，允许提前晋升。如果未达到日，截止日前提前达到晋升标准，允许提前晋升。如果未达到晋升标准，则考核期向后滚动一个月，即晋升标准，则考核期向后滚动一个月，即 3 3 月月 1 1 日日8 8 月月 3131 日，依次类推。日，依次类推。晋升主任第一个考核期一表通晋升主任第一个考核期一表通任正式业任正式业务员月份务员月份第一个晋升考第一个晋升考核起始日核起始日第一个晋升第一个晋升考核截止日考核截止日任正式业务任正式业务员月份员月份第一个晋升考核第一个晋升考核期起始日期起始日第一个晋升考核第一个晋升考核期截止日期截止日1 1 月份月份1 1 月

56、月 1 1 日日6 6 月月 3030 日日7 7 月份月份7 7 月月 1 1 日日1212 月月 3131 日日2 2 月份月份2 2 月月 1 1 日日7 7 月月 3131 日日8 8 月份月份8 8 月月 1 1 日日次年次年 1 1 月月 3131 日日3 3 月份月份3 3 月月 1 1 日日截止截止日前日前提前提前达到达到晋升晋升标准，标准，8 8 月月 3131 日日9 9 月份月份9 9 月月 1 1 日日截止截止日前日前提前提前达到达到晋升晋升标准，标准，次年次年 2 2 月月 2828 日日194 4 月份月份4 4 月月 1 1 日日9 9 月月 3030 日日101

57、0 月份月份1010 月月 1 1 日日次年次年 3 3 月月 3131 日日5 5 月份月份5 5 月月 1 1 日日1010 月月 3131 日日1111 月份月份1111 月月 1 1 日日次年次年 4 4 月月 3030 日日6 6 月份月份6 6 月月 1 1 日日提前提前晋升晋升1111 月月 3030 日日1212 月份月份1212 月月 1 1 日日提前提前晋升晋升次年次年 5 5 月月 3131 日日注：以后按月滚动考核。注：以后按月滚动考核。（二）正式业务员晋升主任后，主任晋升高级主任考核期如何界定？（二）正式业务员晋升主任后，主任晋升高级主任考核期如何界定？答：考核期最短

58、答：考核期最短 2 2 个月，最长个月，最长 4 4 个月，归入季度末考核，考核指标按月均指标执行。个月，归入季度末考核，考核指标按月均指标执行。考核期可以查阅下表，举例：王太保考核期可以查阅下表，举例：王太保 2 2 月份正式晋升主任，第一个晋升高级主任考月份正式晋升主任，第一个晋升高级主任考核期是核期是 2 2 月月 1 1 日日3 3 月月 3131 日，考核指标为个人日，考核指标为个人 fyc1350fyc1350 元，团队元，团队 fyc16800fyc16800 元，累计直元，累计直接育成接育成 1 1 室，室继续率室，室继续率 80%80%。如果未达到晋升标准，则下一个考核期为。

59、如果未达到晋升标准，则下一个考核期为 4 4 月月 1 1 日日6 6 月月3030 日，依次类推。日，依次类推。主任第一个晋升考核期一表通主任第一个晋升考核期一表通任职主任职主任月份任月份第一个晋升考核第一个晋升考核期期考核指标考核指标任职主任任职主任月份月份第一个晋升考核期第一个晋升考核期考核指标考核指标1 1 月份月份1 1、2 2、3 3 三个月三个月按月均指标执行按月均指标执行7 7 月份月份7 7、8 8、9 9 三个月三个月按月均指标执行按月均指标执行2 2 月份月份2 2、3 3 两个月两个月按月均指标执行按月均指标执行8 8 月份月份8 8、9 9 两个月两个月按月均指标执行

60、按月均指标执行3 3 月份月份3 3、4 4、5 5、6 6 四个四个月月按月均指标执行按月均指标执行9 9 月份月份9 9、1010、1111、1212 四个月四个月按月均指标执行按月均指标执行4 4 月份月份4 4、5 5、6 6 三个月三个月按月均指标执行按月均指标执行1010 月份月份1010、1111、1212 三个月三个月按月均指标执行按月均指标执行5 5 月份月份5 5、6 6 两个月两个月按月均指标执行按月均指标执行1111 月份月份1111、1212 两个月两个月按月均指标执行按月均指标执行6 6 月份月份6 6、7 7、8 8、9 9 四个四个月月按月均指标执行按月均指标执