M公司创新案例分析

1、v1.0 可编辑可修改13M 公司创新案例分析一、公司简介3M 公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。它于 1902 年成立，总部现位于 美国明州首府圣保罗市，为世界著名的多元化跨国企业，并且是道琼斯 30 种工 业成分指数股票之一。在 1997 年美国财富杂志评选的世界 19 家行业领袖中 占据一席之地。3M 素以勇于创新，产品繁多著称于世。在其近百年历史中开发出五万多种 高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、 航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上 有 50%勺人每天直接或间接地接触到 3M 的产品。公司在中国销售的知名品牌包

2、括：3MTMPost-itTM（报事贴）、ScotchgardTM（思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM（朗美）、ThinsulateTM （新雪丽）等。截至 2000 年底， 3M 在全球 60 个国家和地区设有分支机构， 员工总数达到 万人，年销售额超过 160 亿美元。3M 公司在全球 65 个国家和地区设有分支机构，产品在 200 多个国家和地区 销售，年营业额逾 200 亿美元。作为世界 500 强的企业之一，3M 公司在 2003 年被商业周刊评为全球最佳表现 500 强之一，在 2005 年被评为全球最具创 新精神的 20家公司之一，并连续两年入选财富杂志“最受赞赏

3、的在华外商 投资企业”之一。美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以 M 开头，所以简称为 3M公司。3M 公司以其员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视 新产品为生命。每年，3M 公司都要开发 200 多种新产品，它那传奇般的注重创 新的精神已使 3M 公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M 公司的独特之处。1、组织结构在组织结构方面，3M 采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一 般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组， 人员来自各个专业，且 全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新生意，他可

4、以在公司任何一个 分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是 一位基础工程师，当他创造的产品进入市场， 他就变成了一位产品工程师， 当产 品销售额达 100 万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到 2000 万美元时， 他已成了 “产品系列工程经理”。在达到 5000 万美元时，就成立一个独立产品部 门，他也成了部门的开发经理。v1.0 可编辑可修改23M 公司的作法是值得称道的。3M 公司的扁平化改造不是简单地从上而下分 设组织，而是从下往上发展新组织，即随员工的创新产生项目组。3M 公司将总资产为 300 亿美元的大集团，划分为 1200 个独立经营的小公司

5、，有效地唤醒了 员工对公司的认同感和主人翁精神，3M 公司的组织扁平化改造是很成功的。二、知识创新新产品不是自然诞生的。3M 公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有 助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7%的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利 于创新的企业文化。公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M 公司的核心的价值观：坚持 不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性， 合作小组，发挥好主意的威力。英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M 宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的， 而如果你成功了

6、，你就会得到承 认和奖励。自由：员工不仅可以自由表达自己的观点， 而且能得到公司的鼓励和 支持。坚韧：当管理人员对一个主意或计划说“不”时，员工就明白他们的真正 意思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主意。回去看看能不能找到一 个可以让人接受的方法。对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M 公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M 赖以达到目标的主要工具。因此，3M 的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要 的。主要是：尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、 没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权

7、利，经常与员工进行坦率 的交流。v1.0 可编辑可修改3主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性， 为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实 与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。知识的交流在知识共享中相当重要， 它将知识传送出去并且反馈回来，加强 了知识在组织内部的流动。信息技术的采用为这个环节的实施提供了便利条件， 尤其是电脑网络技术的应用。知识交流也需要来自公司高级管理层的重视。它要 求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常 是为了鼓励保密而

8、非知识公开共享，那么将对公司构成巨大的挑战。对于那些想 从员工中得到最大效益的 3M 管理人员来说，一个可靠的方法就是交流。3M 公司 的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经 意之间发生。人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起。 与国内外同行间的长 期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。公司每天都会产生各种各样的 新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。 在公司规模还不 大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演 示自己的研究计划。现在，3M在全美和世界各地设有上百个分公司，因此要大 家坐在一起进行交流已经不是那

9、么容易了。 管理人员通过各种会议、跨学科小组、 计算机网络和数据库等等方式将大家聚集在一起。技术论坛就是 3M 的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型 志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓 励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。 是公司 员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问 题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。 技术论坛委员会负责组 织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责 3M 员工与其他公司人员进 行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活

10、动 情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培 养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合， 同时每个人都 愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。三、管理创新（1）创新的机制通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工v1.0 可编辑可修改4的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工 给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补 偿。3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“ 15%规则”允许每个技术 人员

11、至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这 些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M 公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小 组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在 一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构 思成功之前尝试了 3 次或 4 次。每年，3M 公司都会把“进步奖”授予那些新产 品开发后 3 年内在美国销售额达 200 多万美元，或者在全世界销售达 400 万的风 险小组。组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型

12、 组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。 提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资 金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工 程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达 到 100 万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000 万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到 5000 万美元时，就成立一个独立产品部门， 他也成了部门的开发经理。提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允 许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任

13、何有关新产 品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价 值观。这是因为，3M 公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新 产品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明 的，许多“大错误”都成为 3M 公司最成功的一些产品。3M 公司的老职员很爱讲 一个化学家的故事 她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgard)织物保护剂。(2)创新的过程管理在 3M 人们时刻都可以听到

14、谈论创新问题 3M 的正式宣言，就是要成为“世 界上最具有创新力的公司”，3M 对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是： 新思想+能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想， 而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，3M 公司证明了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是v1.0 可编辑可修改5在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某 个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。 发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。3M 极有威望的研究带头人科因称， 公司的管理哲

15、学是一种“逆向战略计划 法”。3M 并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后 再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始， 然后再为这种 技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。是一种“先有解决问题的 办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题， 然后再考虑这 种技术可以用在什么地方。3M 的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向， 而不是我们给创新指示方向。3M 试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术 自己发展的公司文化来支持研究活动。3M 有时在自然创新方面非常有耐心，明 白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，因为过去公

16、司研制最成 功的技术也曾经走进过死胡同。3M 把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新。 这些阶段从大到小呈漏斗状。首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞 许，逐渐演变更加深入和集中的努力。 在整个过程中，实现众人支持与专人负责 之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。约束随着阶段的进展 而逐渐增强，到了最终阶段，方法和落实要根据经营策略和市场状况来决定。在具体实施中，公司坚持了以下管理策略。弹性目标原则。弹性目标是培 养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。3M 公司制定的目标数量并不多，其中有几个与财政收支状况有关。 然而，还一个

17、目标 就是专门用于加大创新步伐的，每年销售额中至少应该有30%来自于过去 4 年中所发明的产品。视而不见原则。3M 公司的管理人员必须要有一定的容忍能 力，因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划，研究人员也可能会顽固地坚持己见。授权原则。授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开 始工作，但创新主要还要靠他们自身的动力。 当他们在发明创造时，公司就要及 时给予帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力。对于一个以知识创新为生存依托的公司而言， 3M 公司知道，有强烈的创新 意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是 3M 赖以达到目标的 主要工具。技术论坛就是 3M 的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型 志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓 励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问 题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。 技术论坛委员会负责组 织各种v1.0 可编辑可修改6活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责 3M 员工与其他公司人员进 行交