某公司事业部绩效管理体系的构建与实施

1、资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载某公司事业部绩效管理体系的构建与实施地点：时间：说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与 义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时 请详细阅读内容上海石化月青綸事業部績效管理體系的構建與實施宓亦頻作者為本校工商管理碩士研究生（MBA）畢業生【摘 要】論文從績效管理理論出發，結合對上海石化睹綸事業部在績效 管理中存在問題的分析，揭示出在時代變革的背景下，構建科學、有效的績效 管理髏系是使膳綸事業部參與競爭、赢得競爭、取得效益的基礎。本論文從結構上分為七章。具髏為，第一章是緒論，共

2、有六個方面：一是 問題的提出；二是論文研究的背景；三是論文研究的LI的和意義；四是論文研 究與作者實際工作的關係；五是論文待回答的問題；六是論文研究的範圍。笫 二章是相關文獻與績效管理理論綜述，共有四個方面：一是文獻閱讀概況；二 是績效管理的概念；三是闡述績效管理鹘系；四是介紹國外著名企業績效管理 特點。笫三章是研究方法與設計，共有四個方面：一是論文研究類型與物件； 二是資料收集方法與過程；三是論文的研究方法設計；四是研究的實施過程。 笫四章是膳綸事業部績效管理現狀，共有三個方面：一是概況；二是介紹膳綸 事業部績效管理現狀，揭示了膳綸事業部績效管理過去僅僅停留在績效考核階 段；三是睹綸事業部績

3、效管理存在的主要問題及分析。笫五章是睹綸事業部績 效管理鹘系的構建，主要有二個方面：一是構建膳綸事業部績效管理鹘系的思 路、框架與原則，主要提岀了構建績效管理髏系的框架為PDCA迴圈。所 謂PDCA迴圈即指計畫（plan）、實施（do）、檢查（cheek）、改進（action）。落實到績效管理上就是P階段：制定績效計畫；D階段：績效實 施與管理包括持續不斷的過程溝通，合適文檔記錄；C階段：績效考評；A階 段：績效管理的診斷與提高。建立這四步一個迴圈的髏系，也是作者本人在學 習後的一點髏會；二是構建睛綸事業部績效管理髏系，主要從組織機構構建、 制度構建等方面進行闡述。笫六章是睹綸事業部績效管理鹘

4、系方案的實施，共 分為三個方面：一是以北裝置作為績效管理鹘系實施試點；二是對績效管理鹘 系實施的效果評估；三是方案實施中應處理好三個關係。第七章是結論與建 議，分三個方面：一是論文研究結論；二是對論文研究的應用價值；三是論文 的後續研究提出建議。本論文認為，基於國內員工固有的工作態度和價值觀，以及勞動力市場的 供過於求，傳統的績效考評可能LI前還適用於大多數企業，但從長遠看，特別 是在中國加入WTO以後，人力資源成本逐漸上漲，企業為了提高競爭力，培育 和發展有歸屬感與專門技術的管理人員和普通員工時，績效管理會受到越來越 多企業的重視。【關鍵字】績效管理髏系；績效管理；績效考評緒論山於對現代績效

5、管理理論缺乏瞭解和認識,U前上海石化購綸事業部的績 效管理水準尚比較落後。這種比較落後的管理模式在實踐中暴露出的一些弊 端，已經在一定程度上影響了員工的積極性，成為束縛生產力發展的因素之 一。因此，研究上海石化睹綸事業部員工績效管理髏系的構建，不僅具有重要 的理論意義，而且具有重大的現實指導意義。筆者在上海石化睹綸事業部人力資源處擔任一定職務，對績效管理有一定 的研究，本論文是在作者工作實踐的基礎上，深入調研，利用問卷調查、試驗 等形式採集材料撰寫而成。本論文採用調查研究、綜合分析以及實證法進行研究，理論聯繫實際，對 績效管理理論加以綜合運用，且作為本文指導性的理論基礎：一則構建上海石 化睛綸

6、事業部績效管理鹘系，優化企業管理，充分調動員丄的工作熱情，更好 地促進上海石化睹綸事業部的發展；二則以作為繼續學習，完成規定的MBA碩 士研究生學習的程式，向學校提交一份畢業答卷；同時為使作者在長期工作中 的經驗、教訓，通過本課題的研究與寫作，使之在理論上得以昇華，更好鹘現 自己的理論與工作水準，並以之作終生學習、永求進步的新起點。上海石化膳綸事業部從2001年起，開始員工績效考評，雖然初步形成了一 套員工績效的制度和流程，但在運作中卻碰到了一些問題，比如：形式主義和 平均主義的干擾，使績效考評的效用遞減；考評結果時受人為因素、思維定勢 的影響，無法髏現公開、公平、公正的原則；考評量化指標不夠

7、準確、科學， 以至於有效的激勵和約束機制難以形成。這些問題雖然發生在上海石化膳綸事 業部，但在推行績效考評的企業中具有普遍性，是企業管理者不得不研究和不 能不解決的問題。本課題績效考核的研究成果改善了上海石化膳綸事業部績效 管理的現狀，並為同行和同類企業提供借鑒。笫二章績效管理理論綜述績效可分為組織、團髏和個髏三個層面。本文所研究的績效就是個髏層 面，即針對員工層面的績效而言。筆者認為績效應該是行為和結果的綜合。行 為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦 力、鹘力勞動的結果，並且在實踐中能夠與結果分開進行判斷。因而績效應該 包括做什麼和如何做兩個方面；在對員工績效進

8、行管理的時候，既要考慮投入 （行為），乂要考慮產出（結果）。由此，工作計畫、工作能力、工作態度和 丄作成績共同形成員丄績效的四大支柱。而從系統論的觀點來看，企業的績效 水準與員丄績效的整合程度直接相關，只有充分發揮功能整合的作用，才能獲 得企業整髏意義上的高績效。績效評估乂稱績效評價、績效考評、績效考核，包括企業的績效評估、部 門的績效評估和員丄的績效評估。山於企業、部門績效的基礎就是員工的績 效，因此，一般意義上所稱的績效評估就是指以員工績效評估為基礎的整個部 門、企業的績效評估。LI前比較常見的定義則是：績效評估是通過崗位管理者 或崗位關聯者與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標

9、準和實際 工作完成情況，在分析和判斷基礎上形成考来于WWW.卷72贰.cn中国最大的 资料库下载核成績，业將考核成績回饋給員工的一種工作制度。長期以來人力資源管理研究者和企業管理者一直認為績效評估是管理員工 績效的主要方法。而近年來“績效管理”的提法逐漸流行，績效評估成為績效 管理鹘系中的一個重要環節。有效的績效管理具有五個基本要素，即：明確一致且令人鼓舞的戰略：進 取性強而可衡量的口標；與口標相適應的高效組織結構；透明而有效的績效溝 通、績效評價與回饋：迅速而廣泛的績效成績應用。績效評估是績效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部；績效評估僅是 進行績效管理的一種手段，不包括前端的理念貫徹以及

10、後端著眼于未來的發展 戰略。有效的績效管理從建立“以人為本”的企業文化開始，結合員工個人的 發展意願及企業的總鹘LI標確定個人工作計畫、LI標；然後才是績效評估，評 估結果作為激勵和發展的依據。績效管理與績效評估區別:1. 績效管理是一個完整的系統，績效評估只是這個系統中的一部分。2. 績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效評估是一個階段性總 結。3. 績效管理具有前瞻性，能幫助企業和經理询瞻性地看待問題，有效規劃 企業和員工的未來發展，而績效評估則是回顧過去一個階段的成果，不具備前 瞻性。4. 績效管理有著完善的計畫、監督和控制的手段和方法，而績效評估只是 考核的一個手段。5. 績效管理

11、注重能力的培養，而績效評估則只注重成績大小。績效管理有如下主要特點：1. 績效管理的思想精髓是“以人為本”，讓員工充分參與組織的管理過 程，重視員丄的發展，在完成組織LI標的同時，實現員丄個人價值和職業生涯 計畫。2. 績效管理是一個強調全鹘員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應 該設計自己的績效LI標，业與領導達成一致；高層管理者的支持和參與是決定 績效管理髏系成敗的關鍵。3. 績效管理是一個強調溝通的過程，包括：溝通組織的價值、使命和戰略 L1標；溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標準及如何達到該結果；溝通 組織的資訊和資源；員工之間相互支持，相互鼓勵。4. 績效管理是一個強調發展的過

12、程，通過為每一個員工提供支持、指導和 培訓，提高員工的勝任程度；每一個員工都應該主動的學習，互相學習，績效 管理的目標之一是建立學習型組織。5. 績效管理是一種績效導向的管理思想，就是要讓每一位員工每天的行動 都與企業的戰略掛鈎，通過鹘系化的管理制度，把企業的戰略思想、LI標、核 心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為。因此，績效管理的最終 LI標是建立企業的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。本文將“績效管理髏系”視為人力資源管理的子系統，界定在從進入崗位 到培訓與發展這一週期內，對使用階段人力資源進行管理，以提高績效。业將 其定義為：通過對企業戰略的建立、LI標分解、業績評價，並

13、將績效成績用於 企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織戰略以及LI標 的一種正式管理系統；是在組織戰略框架下展開的山制訂團隊和個人工作計 畫、管理與支援、考核與評價、激勵、培訓與發展五部分組成的一個連續不斷 的過程。建立成功的績效管理髏系對企業、管理者和員工都有著巨大的意義和作 用。績效管理鹘系就是企業中能有效促進績效改進和提升的各個要素所組成的 整鹘，績效評估是整個績效管理鹘系的核心環節。對企業而言：（1）建立績效管理鹘系有助於績效的提高；（2）有助於建 立員工的歸屬感，從而強化團隊奮發向上的企業文化；（3）好的職業發展前景 有助於穏定人才隊伍，並吸引新的加入者；（4）員工

14、廣泛參與管理過程會改變 以往決策和資訊溝通的模式，而使組織結構優化，更具柔性。對管理者而言；（1）建立績效管理鹘系提高了員工的參與願望和協作意 識，有利於減少管理阻力，提高管理效率；（2）管理者作為團隊業績的領導 者，更容易得到認同和發展，有利於提高個人績效，謀求長遠進步。對於普通員工而言：（1）建立績效管理髏系能夠增加員工的參與度，滿足 他們受尊重和自我實現的需求；（2）根據員工意願、特長和工作需要安排崗 位，制定工作計畫，實施培訓，員工可以獲得更多的發展機會；（3）績效管理 髏系下，合理的績效評估能夠克服管理者的偏見，創造了公平競爭的土壤與氛 圍。建立績效管理髏系具有相當的外部經濟性，企業

15、的客戶、供應商、金融機 構、政府等其他外部利益相關者都會受益。笫三章：研究方法與設計本課題研究屬於專題性研究及方案設計。研究的取樣物件是上海石化膳綸 事業部。論文的主題從上海石化睛綸事業部的戰略出發，研究企業的人力資源 管理中的績效管理問題，從而進行績效管理的規劃設計，建立新的績效管理鹘 系，並提出實施的方法及實施中要注意的問題。本文的研究方法採用了定性分析和定量分析相結合的方法。在定性分析中 採用了演繹法，以理論指導實踐。通過對現代績效理論和相關文獻的學習，研 究績效考核指標髏系和相關的人力資源管理理論，加以整理歸納。在相關理論 的指導下，對上海石化膳綸事業部進行調研，在此基礎上設計出績效管

16、理髏 系，业予以實施。在調研過程中，將更多地運用定量分析的方法，以更客觀地 瞭解事業部的真實情況，為研究和解決問題提供科學的依據。第四章睛綸事業部績效管理現狀睹綸事業部的生產規模較大，但經濟效益不佳，在上世紀緊缺經濟的八十 年代、九十年代初期，有過輝煌歲月。但山於事業部經營、管理理念陳舊、落 後，跟不上時代的要求，儘管通過大量投資使產量大幅上升，但經濟效益卻連 年滑坡，處於微利狀態。筆者調研的結果認為事業部要提高競爭能力，促使績效回升，很重要的一 條是要加強內部管理，特別是人力資源管理。而在整個人力資源管理中，員工 的努力程度關係到事業部各種LI標的實現，為此，事業部必須設法調動員工的 積極性

17、。據筆者所知，事業部2003年及以前調動員工積極性的手段是自上而下 的一般考核。實際上沒有科學的績效考核，更缺少一套比較完整、合理、涵蓋 所有員工和各部門的績效管理髏系，從而影響到事業部的總髏經濟效益。沒有調查研究就沒有發言權，也不可能對事業部績效管理的丄作提出什麼 有益的真知灼見。筆者作為事業部大家庭中的一員，人力資源處的負責人之 一，事業心與責任心促使筆者進行如下調研。現綜述如下。對事業部來說員丄滿意度是一個重要的管理指標，企業有好的員工滿意 度，才會有好的經營業績。為瞭解員工的精神狀態，筆者通過對睹綸事業部 500餘名分佈在各崗位上的員工及不同層次的管理人員進行了企業氣氛的問卷 調查。一

18、方面，通過用資料來反映員丄對事業部激勵措施、績效評估和管理溝 通等方面的滿意程度，從而揭示膳綸事業部在績效管理方面存在的一些問題， 便於在方案設計中對症下藥，做出針對性的改進。另一方面，進行這樣大規模 的問卷調查活動，也有助於提高員工對於睛綸事業部發展的關注，以及對建立 績效管理髏系的參與熱情。從問卷調查結果可以看出，員工對事業部發展询景感到充滿信心的僅占 39. 85%；對企業年度、季度口標瞭解得很清楚的僅占11.36%：員工對自己的收 入感到滿意的僅占7. 94%：員工認為績效考核合理的占10. 2%；員工瞭解績效管 理知識的占5. l%o造成這些影響的主要原因是企業缺乏一個完善的績效管理

19、骼 系。如果企業能通過改善績效管理建立一個完善的績效管理髏系，使員工積極 性得以提高，快樂地丄作，忠誠地服務客戶，則企業的蓬勃發展必定水到渠 成。筆者通過學習績效管理理論，聯繫事業部包括本人所理解的績效管理及操 作過程，實際上僅僅是一種簡單的考核。按照“以直接領導考核為主，民主評 議、專家璽定為輔”的原則，對員工績效考核採取綜合考核方式和實行考核內 容分類測重的辦法進行。膳綸事業部績效考核方法主觀、片面不科學，存在著較明顯的以偏概全的 傾向。一些員工在某些方面取得了成績，上級主管在對其考評時往往忽略其他 方面的不足；也有的上級主管考評工作簡單，不作具髏分析，僅僅因為被考評 者的某些缺點或工作上

20、的失誤，就抹殺其成績，輕易地予以全盤否定。月青綸事業部績效考評指標模糊，崗位針對性不強，缺乏客觀衡量的尺度， 定量判斷少，定性判斷多，往往受考評者價值觀的影響，有較大的隨意性，尤 其是長官意志的左右，這就難以保證考評的公正性。如生產處有一位同志，在 丄作上認真負責，對車間、裝置生產丄藝非常熟悉，處理生產故障及時果斷， 在工程師職稱評定時，儘管他已按國家規定具備條件，但還是因有關部門領導 的反對連續兩年未批准。還有的表現較好的同志被轉崗等等，例子舉不勝舉， 因受篇幅所限而略。績效溝通是績效管理的靈魂與核心。而事業部績效考評是自上而下的，主 管高高在上，得不到對屬下員工的真實資訊，聽別人彙報，難免

21、會發生偏差， 其至是別有用心的人的讒言。被考評者既無從申辯說明或進行補充，也無從瞭 解自身表現與事業部期望之間的吻合程度。員工不知道自己的哪些行為是事業 部所期望的，哪些行為是不符合事業部LI標的，更不用說如何改進自己的丄作To這樣，膳綸事業部的績效考評工作，也就失去了改善員工績效的這個最重 要的作用。膳綸事業部在績效管理上存在的問題，在當前國有企業中還比較普遍。從 月青綸事業部來看，1993年實行股份制改制後，按照股份制企業要求，運作還在 逐步完善，但尚未真正按照現代化企業制度“脫胎換骨”，因而也影響到人力 資源管理意識和手段整髏落後，形成LI前在績效管理方面存在諸多偏差或誤 區。就其緣II

22、I,筆者剖析有以下幾點：一是未能讓績效管理思想深入人心，消除和澄清對績效管理的錯誤和模糊 認識。績效管理以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的 一種縱向延伸的管理鹘系，但它也應該是一種雙向的交互過程，這一過程包含 了管理者和被管理者的工作溝通。膳綸事業部正因為未徹底擺脫傳統的人事工 作方法，績效管理仍停留在單向考核上。二是未能進行工作分析，制定切實可行的績效管理標準。工程設計、科研 開發人員、市場銷售與售後服務人員以及管理人員的工作一直是事業部考評工 作的難點。因為他們的工作與生產工人、操作人員相比更具有複雜性、創造 性，在考評實施上有一定難度。但他們也確實需要得到一種科學合理

23、公正評價 的認可，否則他們的丄作積極性難以得到維持和提高，優勝劣汰的競爭環境也 難以形成。近幾年事業部積極嘗試這方面的改革，相繼出臺了特殊崗位、科研 開發人員獎勵辦法，但從績效管理要求來看，尚缺乏系統性和完善的手段。三是未能使績效管理評價真正成為事業部內部成員價值分配的客觀、合理 依據。事業部管理的關鍵是要在管理中形成回路，形成事業部成長的正向回饋 機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正在事業部的價值創造中 發揮牽引和激發作用，必須要解決好價值分配杠杆作用的發揮，這是一個根本 性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配， 職位的晉升等等。事業部現有的物質分配，

24、主要有工資獎金以及福利津貼，還 未能使績效管理評價真正成為事業部內部成員價值分配的客觀、合理依據。U前睹綸事業部在績效管理方面進行的主要是績效考核，從績效考核的微 觀層面來看，其考核考核本身也存在問題：（1）僅僅是主管對員工的單向考 核，而缺少360度的全面考核，影響了相當一部分員工的積極性；（2）考核內 容不夠全面，考核側重於經濟指標，對管理工作的考評沒有清晰的參考條文；（3）各崗位和部門的業績標準也不夠明確，對部門的經濟指標考核主要是利 潤，而未考核資金利潤率等指針；（4）目来于www.卷72贰.cn中国最大的资 料库下载前採取的是對“人”的考核，而不是就事論事的進行考核；（5）績效 考核

25、與薪酬調整、崗位變換以及培訓的結合程度不夠；（6）對專業技術人員考 核中的“創新能力”和“科技成果”兩項主要指針以一年為限，不利於科技人 員出成果，最終影響到睛綸事業部的競爭能力。從上面的分析可看出，睹綸事業部的績效管理實際上還停留在績效考核階 段，有時其至連考核也沒達到預期效果，這從問卷調查中也能反映出來。冰凍 三尺非一日之寒，要用績效管理理論作為指導，改變事業部的績效管理現狀， 使之能充分調動起員工的積極性，就要構建一個全新的績效管理髏系。在這個 鹘系中，“以人為本”，科學、規範、公正、積極地進行績效管理。筆者稱之 為新型的績效管理髏系。笫五章睹綸事業部績效管理鹘系的構建通過對實際問題的分

26、析和相關理論的補充，並經過與導師的討論，筆者認 為有化睹綸事業部績效管理較好的方法是建立一個P-D-C-A的績效管理循環系 統，具髏的情況如下：P, Plan階段，也就是制定績效計畫的階段。這個階段是整個鴨系的基礎 和關鍵，同時在制定計劃询必須考慮多方面的因素，既要涉及到企業的短期， 長期和戰略LI標，也要重視各個車間科室不同的情況，更要將LI標落實到個 人，因人而異，业結合員工個人的想法，制定岀符合各個層次的計畫和口標。 同時，另外一個非常關鍵的地方是，計畫不能在相當長的時間裏一成不變，必 須有一定的時間性，以此來達到真實有效的LI的。這也是為什麼要有A階段的 重要原因。D, D。階段。這個

27、階段也就是將所設計好的計畫和LI標落實到具髏行動的 階段。這個階段业不是簡單的將計畫發放到每個車間、科室和員工，然後就不 管不問。而是需要對過程進行認真地管理。管理的人員既要包括人力資源處的 指定員工，也需要各車間科室領導和崗位主管地積極介入和配合。為次，筆者 提出了在人力資源處設立一個績效管理辦公室的建議，以便於開展下列工作， 過程溝通，文檔記錄，提供回饋，問題探討和指導建議。C, Check階段。考核階段不僅僅對員工來說非常關鍵，因為這會涉及到他 們的很多切身利益，如獎金和提升的機會；對所有管理人員來說，特別是我們 這些制定計劃的人員來說，也是檢驗我們是否真正涉及了一個行之有效的計畫 和這

28、個計畫是否提高了整個企業的績效。所以，執行考核的所有人員必須做到 公正、公開和公平。A, Action階段。這個階段也就是所謂的REVIEW AND IMPROVEMENT的階 段，在這個階段裏，不僅要對考核結果進行分析，也要對之前制定的計畫進行 必要的改進，從而為設計下一個計畫做好準備。我們必須及時地將考核結果回 饋給員工，而且也需要得到他們的回饋，從而做到良好的雙向溝通。同時，也 要對結果進行一定的剖析，希望可以從中發現表現好於不好的原因，幫助員工 得到進一步的提高。第六章睹綸事業部績效管理鹘系方案的實施在對事業部全面實行之前，一方面為了考察其是否真的起到一定的作用和 預期的LI標，另一方

29、面也為了能夠在全面實施询做好一定的準備工作，從而降 低對企業日常運作的影響，從2004年1月我們首先在北裝置進行了試點，為此 專門成立了山事業部績效管理辦公室、裝置領導、運轉主任、智慧組長共同參 與的績效管理小組。首先進行了績效管理理念的導入，在中層管理者和基層員 丄中進行宣傳和動員，使他們能夠理解业支持績效管理。接下來進行方案實施 前的培訓，其中包括對管理人員和員工個人的培訓。這一方面可以提高管理人 員的業務能力，以減少在績效考核中人為的偏差；同時，也提高了員工有關績 效管理的綜合技能，例如參與LI標的設定及自我管理行為。通過這些前期的準 備工作，使的我們在設定LI標不僅參考了企業整鹘的年度

30、LI標，更是兼顧到了 各個部門和個人不同的具髏情況，從而希望達到一定的公平性。在事業部領導地支持及員工地積極配合下，在2004年底完成了對北裝置的 試點。通過嚴格地考核，及時地回饋和處理了相應的申訴後，其最終的結果還 是相當令人滿意的。這不但證明了績效管理系統地改進是成功的，而且也確實 提高部門整鹘的表現。產量山實施前的6. 6萬噸/年，提高到了 6. 9萬噸/年， 品質方面，產品一等品率也從96. 2%升到了 98. 8%。同時，通過這次的試點， 優化了企業內部人事管理髏系的組織結構，將事業部的LI標管理、績效管理、 激勵機制等系統性工作的日常管理歸入績效管理辦公室具鹘實施，從而避免了 此前

31、各相關部門面對問題互相推談，面對利益互相爭奪的低效率狀態。在試點 的過程中，山於執行全員培訓，全面貫徹的方針，业對一些對績效管理認識不 足、工作不力的管理幹部進行了必要的人事調整，從而贏得了廣大員工的認 可。從2005年開始，整個膳綸事業部開始推廣並執行績效管理系統，僅上半年 的產量就提高到16. 5萬噸/年。笫七章 結論與建議本文在深入分析、研究上海石化睛綸事業部績效管理基礎上，結合相關理 論，筆者設計出以發展為導向，以溝通為紐帶，以管理為支柱，以考評為手 段，以激勵為引擎，以培訓為跳板的績效管理模式和可行方案。在企業戰略、 文化的基礎上，建立起山計畫制定、實施與管理、績效評價和績效管理的診

32、斷 與提高等四個環節組成的P-D-C-A循環髏系，以達到優化膳綸事業部績效管 理的目的。在實踐中新的績效管理鹘系是行之有效的，該鹘系在北裝置試點過程中已 初見成效，具鹘在產品質及經濟效益均大幅提高，產量：山實施前的6.6萬噸/ 年，提高到6.9萬噸/年；品質：產品一等品率由實施前的96. 2%提高到 98.8%；經濟效益：北裝置全年效益大幅度提高。同時，2004年事業部全年經 濟效益提高幅度較大。從2005年1月份開始，在整個事業部推廣績效管理，上 半年經實施“短、平、快”專案，事業部生產能力達到16. 5萬噸/年，經過挖 潛增效大幅度降低各種成本，上半年經濟效益更為可觀。筆者深切鹘會，發展

33、是硬道理，改革創新是關鍵。事業部績效管理鹘系構建、實施及其績效，充分 鹘現了本文的現實意義和金山石化人奮發、求強的精神；同時筆者堅信，隨著 時代的前進，市場經濟的發展，睛綸事業部的績效管理髏系也必將與時俱進， 不斷完善與發展，业在整個事業部的發展中，髏現出其青春與活力。本文設計的績效管理髏系和實施方案正確與否，實施的效果如何，只能在 實踐中檢驗與求證。在北裝置一年的試點實踐中，山於調動了人的積極性，產 品質及經濟效益均大幅提高，建立績效管理新髏系已初見成效。正如在一次試 點工作座談會上，一位元試點裝置的代表語重情長地說：“過去我只管給別人 打分，從未考慮過有何績效標，也不管其後果如何。如今，實

34、施績效管理，鹘系和方案釋義清晰，使我真正做到了 口標明確，心中有數，優劣自 明，考評結果的運用是賞罰得當。回憶以往，我常常是別人受獎我不服；自己 受罰心不滿。現在公司的績效LI標、各項規章細則，非常具鹘，易於操作。整 個程式較充分地髏現了公正、公平、公開、合情合理的人性化原則。現在人人 都在為事業部和自己的績效LI標努力丄作，因而出現了較好的工作業績。論功 勞，應歸於科學的績效管理和全員的自覺和努力。”這一席話，說明了一條真 理：“實踐是檢驗真理的唯一標準。”上述變化的實情驗證了新髏系的實施方 案較充分地鹘現了本文的價值和現實意義。論文中就“髏系”與“方案”在實施過程中，提出要注意的問題：績效H 標是否明確；績效標準是否清晰；績效考評方式是否科學；績效管理培訓是否 充足；績效結果是否回饋。這在試點丄作中起來不小的作用，當然筆者決不敢 妄言新髏系已完美無缺。因為時代在前進，市場在變化，公司在發展。新髏系 在全面實施的過程中還會遇到一些新問題。但有一點非常重要，即公司的領導 層必須始終保持理智清