绩效计划一课件

1、绩效计划(一)第一节第一节 绩效计划概述绩效计划概述一、绩效计划过程概述二、绩效计划的制定三、绩效计划的会议绩效计划(一)一、绩效计划过程概述绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理成功的首要一步。各级管理者与员工在一起，就员工在新绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议，这份协议以及达成协议的这一过程就是绩效计划绩效计划。绩效计划在实施过程中需要根据实际情况不断地调整。绩效计划(一)绩效计划的目的和内容计划的目的和作用在于，给出行动的方向，降低变化计划的目的和作用在于，给出行动的方向，降低变化的冲击，减少浪费和冗余，设立

2、标准以利于控制。的冲击，减少浪费和冗余，设立标准以利于控制。绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括为了达到计划中的绩效结果，双方应做出什么样的括为了达到计划中的绩效结果，双方应做出什么样的努力，应采用什么样的方式，应该进行什么样的技能努力，应采用什么样的方式，应该进行什么样的技能开发等内容。开发等内容。绩效计划(一)二、绩效计划的制定（一）谁来做绩效计划绩效计划必须在组织目标的大框架下进行。绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。人力资源管理专业人员的责任就是帮助相关人员确保绩人力资源管理专业人员的责任

3、就是帮助相关人员确保绩效计划工作围绕如何更好地实现组织的目标顺利进行。效计划工作围绕如何更好地实现组织的目标顺利进行。由直线管理者来制定下个周期的员工绩效计划会使整个由直线管理者来制定下个周期的员工绩效计划会使整个计划更加符合现实的情况，更加具有灵活性，更有利于计划更加符合现实的情况，更加具有灵活性，更有利于部门内部人之间的合作。部门内部人之间的合作。绩效计划(一)（二）绩效计划的特征绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程绩效计划是关于工作目标和标准的契约计划绩效是全员参与的过程绩效计划(一)特征一：绩效计划是管理者与员工双向 沟通的过程传统的目标制定过程通常是由最高管理者制定总目标，然后依据组

4、织结构层层分解，是一个单向的制定过程。而绩效计划强调通过互动式的沟通，使管理者与员工在制定评价周期内的绩效目标和如何实现预期绩效的问题上达成共识。在这个双向沟通的过程中，管理者主要向员工解释和说明的是： 组织整体的目标是什么；为了完成这样的整体目标，我们部门的目标是什么；为了达到这样的目标，对员工的期望是什么；对员工的工作制定什么样的标准；完成工作的期限应如何制定。绩效计划(一)员工应该向管理者说明的是： 自己对工作目标和如何完成工作的认识； 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处； 自己对工作的计划和打算； 在完成工作中可能遇到的问题和需要的帮助。绩效计划(一)特征二：绩效计划是关于工作目标和

5、标准的契约经过计划绩效这一过程，管理者和员工应该能够就以下问题达成共识：工作内容和职责；应达到的工作效果；结果衡量和评价标准；员工的各项工作目标的权重如何分阶段地实现各种目标从而实现整个绩效周期的工作目标；拥有的权力和决策权限工作内容的目的和意义以及不同工作的重要程度对工作进展情况进行沟通以及防止出现偏差的办法为了完成工作任务，员工是否有必要接受某一方面的培训或通过自我开发的手段掌握各种工作技能绩效计划(一)特征三：计划绩效是全员参与的过程参与式绩效计划与传统式绩效计划的区别参与式的绩效计划就是组织内的所有人都参与到绩效计划的过程中，每个人都对绩效计划的最终形成做出贡献，信息不仅是自上而下传递

6、，而且同时自下而上传递，是双向沟通的过程。传统的绩效计划方式采取的是由组织的最高管理层制定组织的战略及目标，然后逐层分解到组织的各个层次。这是一种单向的信息流动过程，实际上是上级给下级分派任务。绩效计划(一)改进组改进组织绩效织绩效希望看到事业部希望看到事业部利润的显著增长利润的显著增长增加利润，不管用什么方法增加利润，不管用什么方法不必担心质量，只管快干不必担心质量，只管快干最高层管理者的目标最高层管理者的目标事业部管理者的目标事业部管理者的目标部门管理者的目标部门管理者的目标员工个人的目标员工个人的目标 传统的目标设定过程传统的目标设定过程绩效计划(一)（三）绩效计划的关键点（三）绩效计划

7、的关键点绩效计划必须承接组织战略。集中体现在绩效管理的实绩效计划必须承接组织战略。集中体现在绩效管理的实施要支持组织战略，体现在绩效评价系统设计要匹配组施要支持组织战略，体现在绩效评价系统设计要匹配组织战略。织战略。 绩效目标主要来源于企业的战略目标或部门目标、职绩效目标主要来源于企业的战略目标或部门目标、职位职责、内外部客户的需求。位职责、内外部客户的需求。绩效计划应当面向评价绩效计划应当面向评价 评价内容：绩效计划确定的绩效评价指标、指标权重评价内容：绩效计划确定的绩效评价指标、指标权重及其目标值。广义的评价指标主要包括工作业绩类指标、及其目标值。广义的评价指标主要包括工作业绩类指标、态度

8、类指标和能力类指标。态度类指标和能力类指标。评价周期：设置合理，不宜过长，也不能过短。评价周期：设置合理，不宜过长，也不能过短。绩效计划过程中的员工参与和承诺绩效计划过程中的员工参与和承诺绩效计划(一)（四）绩效计划表示例 绩效计划表（例一）绩效计划表（例一） 绩效计划表（例二）绩效计划表（例二） 绩效计划表（例三）绩效计划表（例三）对应的工作要项 绩效目标 目标的难度等级 潜在障碍及可能的解决方案行动计划 实施情况 时间 分阶段目标 行动计划 实施情况 阶段性评估 目标类型目标 实施情况业绩目标能力开发目标绩效计划(一)绩效计划(一)三、绩效计划会议（一）准备阶段1.准备必要的信息（1）组织

9、的战略发展目标和计划（2）组织的年度经营计划（3）业务单位的经营或工作计划（4）员工所处团队的目标和经营计划（5）员工个人的职责描述（6）员工上一个绩效期间的绩效评估结果。以上信息可以分为三类，关于组织、团队、个人的信息。绩效计划(一)2.2.选择绩效计划的沟通方式选择绩效计划的沟通方式 根据不同情况选择不同的沟通方式。根据不同情况选择不同的沟通方式。例如，如果希望借助绩效计划的机会向员工做一次动员，例如，如果希望借助绩效计划的机会向员工做一次动员，那么，不妨召开员工大会；如果一项工作目标与一个小那么，不妨召开员工大会；如果一项工作目标与一个小组的人员都有关系，那么可以开一个小组会，在小组会组

10、的人员都有关系，那么可以开一个小组会，在小组会上讨论关于工作目标的问题，这样有助于完成目标的过上讨论关于工作目标的问题，这样有助于完成目标的过程中小组成员之间的协调与配合，而且在小组成员合作程中小组成员之间的协调与配合，而且在小组成员合作中可能出现的问题也会及早地发现并得到及时地解决。中可能出现的问题也会及早地发现并得到及时地解决。即使是采取主管人员与员工单独交谈的方式，也需要进即使是采取主管人员与员工单独交谈的方式，也需要进一步考虑交谈的程序和采用的表达方式。一步考虑交谈的程序和采用的表达方式。绩效计划(一)为了真正实现绩效管理的目的，集大成组织的目标并使员工个人的能力和绩效得到提升，就必须在最初的绩效计划沟通时使员工了解绩效管理的目的，了解绩效管理对自己有什么样的好处，营造一种合作的氛围。否则的话，员工特别容易讲绩效管理的重点集中在对绩效的评估方面，容易产生担忧和敌对情绪。绩效计划(一)（二）沟通阶段（二）沟通阶段1.1.沟通的原则沟通的原则真诚性真诚性 、客观性、客观性 、具体性