HG公司GT生产线优化设计

1、HG公司GT生产线优化设计摘 要HG公司GT生产线存在工艺流程不合理、产量不高、生产线平衡率低、动作浪费过多的问题，通过研究HG公司GT生产线的现状并运用程序分析法、动作分析法、作业分析法、时间研究法以及精益生产等工业工程的理论和方法，对HG公司的GT生产线的生产系统进行改善设计，将GT生产线的工艺流程改善优化、产量提高、生产线平衡率提升、动作浪费减少，最终达到提升GT产线利润的目的。关键词：流程；平衡；作业；效率；改善Optimized design of HGs GT production lineAbstractHGs GT production line has the problem

2、s of unreasonable process flow, low output, low production line balance rate, and excessive waste of action. By studying the current status of HGs GT production line and using program analysis method, action analysis method, operation analysis method, time study Methods and industrial engineering th

3、eories and methods of lean production, improve the design of the production system of HG s GT production line, improve and optimize the process flow of the GT production line, increase the output, increase the balance rate of the production line, reduce the waste of actions, and finally achieve the

4、promotion of GT The purpose of production line profit.Keywords: process; balance; operation; efficiency; improvement目录1 前言11.1设计的目的、意义及应达到的技术要求11.2设计在国内外的发展概况及存在的问题11.3应解决的主要问题62设计的内容82.1研究对象的基本情况82.2问题分析82.3方案选择92.4设计过程102.4.1生手操作问题102.4.2生产流程的改善102.4.3动作分析122.4.4工时测量192.4.5生产线平衡率计算252.4.6生产作业的改善26

5、2.4.7 5S管理272.5效益分析303 总结32参考文献33致谢341 前言工业工程的理论和方法是在科学管理的基础下发展并创建起来的，它是通过对时间和动作的研究，还有对工厂的布置规划、物料的搬运、生产的计划和进度等进行研究而应用的一门专业工程技术。为了提高工作效率，工业工程自身的特点让其在企业中的应用尤其是制造型企业中的作用是非常必需和巨大的。1.1设计的目的、意义及应达到的技术要求以HG公司的GT生产线作为研究对象,对其生产线工艺和生产线平衡进行优化设计研究。此次设计的主要工作有： （1）HG公司现有的生产线存在的产能不高、规划布局不合理、设备的利用率低、操作员的动作浪费、工作的环境差

6、等现状,重点对HG公司GT生产线的产能、每个工位的人员配备、生产线整体的工序节拍进行了详细的分析,并针对现状提出了关键问题所在。 对GT生产线的现状进行分析,根据GT生产线及其产品的特点,进行了生产线的重新优化。（2）在学习了生产线平衡的相关理论和方法的基础上,针对HG公司GT生产线现有的产能不高、产线平衡率低的现状,对影响GT生产线平衡的因素进行分析,然后以问题突出的某个岗位（即操作时间过长、与其他岗位操作时间不相近的岗位）为研究对象,进行测量工时和计算节拍,对这个瓶颈工位进行分析,采用动作分析及工序同期化方法对GT生产线进行平衡优化,并对生产线平衡改善前后进行对比分析。通过对HG公司GT生

7、产线的研究，想要为GT产线解决的问题如下：（1）缩短GT生产线每一道工序的操作时间，提高GT产线单位时间的产量；（2）减少GT产线每个工序之间的预备时间；（3）消除GT生产线中的瓶颈工位、阻滞、时间分配不均等现象，改善生产线平衡；（4）实现生产线平衡率的提升，提高GT产线的产能使其收益增大。1.2设计在国内外的发展概况及存在的问题进入21世纪，在开放的市场和日益激烈的竞争条件下，全世界的生产制造业进入了一个新时代，各国的制造型企业都面临着巨大的挑战。在社会进入信息、知识经济和现代化管理时代成为发展主流的今天，制造型企业相互之间的竞争变得非常之激烈，市场经济日益发展，市场竞争日益激烈，企业产出的

8、产品和服务的质量、生产的成本和交货的时间已经成为制造型企业在同行的竞争中取得胜败的重要条件。制造型企业若是想要参与市场的竞争并取得最后的胜利，那么保持产出的产品质量的稳定性就是致胜的法宝。优秀则胜出、劣质遭淘汰的客观定律决定了制造型企业的生存法则主要取决于两个方面：一个方面是产出的产品质量，另一个方面就是企业内部的管理。质量高且价格廉价的产品是在设计现场、生产现场、销售现场形成和实现的，所以产出并流通在市场上的产品在很大的程度上也依赖于企业自身的管理水平。所以，想要拥有高品质的产品必须通过对制造型企业的生产现场进行科学有效的管理才能最终实现。现代工业工程理论就是提升制造型企业的生产效率和产品质

9、量的最有效的技术工具，企业通过系统地调整影响产线生产效率因素，使用最优化的流程作业方法，让工人、机械设备、物料有效率且有序地运作，就可以极大程度地提升产线的运作效率，并且达到生产低成本、交货时间缩短、产品质量提升的目的，从而增加企业的利润，提高企业在市场中的竞争地位。基础IE作为一门现代管理科学技术，它可以让企业内部的管理者及时发现生产时出现的现场问题并分析出相应的原因最后再提出相应的切合实际的、并且可实行的解决方案从而让生产线达到最优化的状态。在现在市场的激烈竞争状态下，制造型企业对于自身产出的产品质量要求必须要日益严格，这样才能面对日趋激烈的市场挑战。但是企业若是想在产品的产出过程中达到产

10、品零缺陷的状态，同时又不能降低产线的生产效率，那么很显然将现代基础IE理论运用到企业生产线中是非常明智的，也具有非常重要的现实意义。制造型企业的发展基础就是对生产现场的管理。生产现场的管理水平的高低，可以直接影响到企业产出产品的质量、生产的成本、交货时间等各项指标的实现。面临着日益激烈的市场竞争，制造型企业需要以更低的成本、更高的产品质量、更短的交货时间去响应市场，而这些竞争能力的提高都取决于现场管理的水平。现场管理新颖的思维、充实的内容，都能在制造型企业的生产现场有效运用，这对于我们国家的制造型企业具有更先进的现实意义。当前现场管理模式和地位在世界上已经越来越成熟，包括欧美发达国家制造型企业

11、的自由开放式管理手法和日本制造型企业的降低生产成本改善的现场的管理方法。欧美发达国家的制造型企业过度强调人性的自由度的做法，企业高级管理层认为基层的管理者对生产现场的管理起着至关重要的作用，他们扮演着各式各样的角色，其中包括企业的领导者、方案的决策者以及日常的管理者。所以企业基层的管理者需要协会并拥有一定的管理技能和能力，包括对产线上各种人际关系的处理能力、对绩效的考核、领导的个人魅力等等。日本的制造型企业的生产现场改善一般按照几个步骤开展一轮又一轮的改善项目，但是他们对于每一个改善项目的改善效果的要求并不高，就算是只有微乎其微的效果，他们也非常鼓励，因为日本制造企业都坚信只需要每天改善一点点

12、，只要每个人都坚持持续改善，那么日积月累终究会取得良好的效果。日本制造型企业从上级到最底层都非常关注对生产现场的管理改善，制造型企业的现场管理的精髓其实不是在于企业本身拥有多么先进、多么高级的管理理论和管理的规章制度，而是非常重视从上到下的逐级现场管理，制造型企业的现场管理的实质确实不在于有无先进的管理理论和管理体系，追根揭底在于每一位参与生产的员工。因为每一个岗位的员工都整日身处在生产现场并参与生产活动，所以他们可以最迅速地发现生产现场中出现的问题的，当严谨的日本人将他们特有的工作作风应用到实际工作中时，他们就能不断地查找出问题出现的真正原因，并最终找出合理、最优的解决方案。这就是日本制造型

13、企业拥有的人性化、封闭式、定量式、高效性等特色的生产现场管理模式。我们应当谦虚地向日本取经，积极认真地向日本的制造型企业学习他们的生产现场的高效管理方针，将他们先进的现场管理基本思路结合到我们国家的文化背景下，将人性化的管理模式与严格的要求相结合，将会使我们国家制造型企业的现场管理效果达到最优化。如今世界东西方两大代表性现场管理学派分别是“一线管理中心论”与“成本改善永恒论”。“基层管理者中心论”的代表人物是托马斯艾伯斯，他是美国的一位著名学者。托马斯艾伯斯认为:“我们现在已经将双脚踏入了一个全新的时代，在我们身处的这个新时代里，制造型企业的生产第一线管理人员才是中心人物。” 托马斯艾伯斯的这

14、个理论获得了包括美国制造型企业的现场管理作业主管、工长等基层管理人员的广泛认可和支持。而现场“低成本改善永恒论”的代表人物是一位来自日本的著名学者-夸井正明教授。夸井正明教授认为：“生产得过程中不论是一条流水线线、一道工序、一个车间、一个工段都是广泛存在低成本改善的问题而且是永恒的无条件的，包括采取现场改善的常规性、低消耗的方法和消除浪费与规范作业方法”。在制造型企业中，生产时得作业流程里的许多细微的小改善，只要将它们日积月累起来，最终都会形成显著的成本效益和生产力规范性作业（即标准化），然而实施标准化作业救是在每一个作业流程中，确保产品质量提升和防范生产错误再次发生的有效方法。自19世纪以来

15、，一些主要的发达国家开始重视 5S 现场管理并且意识到了现场管理的重要性，而且5S在实际中的生产制造过程中也确实起到了非常优秀的效果。在这个方面做得异常突出的就是日本，以精益生产模式闻名世界的日本丰田汽车制造公司得例子就是最好的佐证，丰田汽车制造公司长期致力于5S现场管理的研究和日益坚持的持续改善，并且在长期的自我生产实践中已经将其转换成为了自己所嵌在骨子里、流淌在丰田公司血液里的丰田生产模式，从而使丰田汽车在低成本下的生产之下获得了很高的利润，这也是丰田汽车一直领先于世界上其他的汽车制造公司的原因之一。在日本的制造型企业中每一位参与生产活动的员工都能深刻地体会到5S 现场管理在生产活动中的实

16、际作用和重要性，并能应用到各自的实际工作中，因为公司的上层领导总会不满足于你的现状，并且要求你进行持续改善并不断地进步。日本的制造型企业现场管理所使用的实际操作方法和改善提效手段甚至对与我们每个人的日常工作都有着非常大的指导性，因此我们更应该谦虚认真地学习他们的方法，并且不断地总结出自己实战经验，从而更好地应用到实际操作中，提高我们国家的制造型企业的产品质量和生产效率。5S 现场管理的国内现状：在现代社会中制造型企业相互之间的竞争也日益激烈。制造型企业想要在如此激烈的竞争下生存下来并立足于不败之地，那么企业自身就不能只看着眼前的短期利益，而必须要有战略性的眼光，将自身产出的产品的质量放在第一位

17、，并且要持续不断地提升企业内部的管理水平。现场管理是制造型企业内部管理的一个不可缺少的方面，也是企业提升自身收益的重要来源之一。制造型企业的现场管理水平的高低，有时候也能决定企业自身的经营业绩。因此，制造型企业提升了自己企业内部的现场管理水平，就等于提升了自身的现代化管理水平，而且还提升企业的收益利润。其中5S现场管理法对于生产的过程管理就起到非常重要的作用，不仅可以改善操作环境，还能提升制造型企业产线的生产效率，甚至使企业稳定产出高质量的产品提升产品稳定性以及保持员工的工作热情和士气。欧美发达地区的国家的工业化已经历经了近一个世纪的发展，在20世纪刚到来之时，泰勒和其他管理学家就进行了及时的

18、工作研究和时间研究，再到80年代的时候工业领域开始大规模地引进并且开始广泛地普及并使用计算机技术。在90年代刚到来之时，随着欧洲的现代信息技术和网络技术的快速发展，全世界的工业化也发生了翻天覆地的变化。全球工业化的到来也使得率先实行工业工程管理理论和科学方法的制造型企业取得了巨大的进步并且验证了工业工程这门专业技术的科学性和高效率性。我们国家与日本和众多欧美等发达国家相比，与原来实施的计划型经济，从计划型经济转变为市场型经济的时间短很多，特别是对国有制造型企业来说，在产品的生产制造方式和对现场的管理方法上，一直会带有一些计划型经济的留下的影子，这是由于我们国家的经济发展历史造成的。接下来看看我

19、们国家的企业，由于我们国家的企业初期是计划型经济，资源的利用率很低，制造型企业的生产效率不高，但后来也都趋向于市场经济，出现了企业许多非当前条件适用性的问题，几乎所有公司由于在研发方面的投入不足、生产线的布局规划落后于其他国家制造型企业的高质量产线、人力资源管理方面的疏漏等，导致企业自身拥有的工业基础稳定性不佳，现场管理的水平跟不上企业的进步和发展，出现的各种问题急待解决。我们国家的传统生产线平衡理论的着重点是将管理者的管理思维放在工人劳动力资源上面，对生产设备、机械和设施的利用率一点也不充分，因此要形成一套实际且可以行得通的生产管理系统是非常有难度的。在制造型企业中，企业自身拥有的产线基本分

20、为这两个种类：装配型的生产线和加工型的生产线。装配型的生产线是指在一个系列的操作台上，员工将已经生产和制造出来的一些产品零部件组合安装在一起的过程，它包括了零部件生产线以及产品总装配线等。这种生产线的平衡已经被用来当做此类生产模式下的一个十分重要的评判依据和标准，因此制造型企业的现代化研究已经取得了许多的统计数据和依据。而加工型的流水生产线则不同，它指的是在一些机器上进行生产制造和加工，比如空调的零部件加工。到目前为止，生产线的平衡理论研究在我们国家和国外都已经达到了非常之高的水平，于此同时也诞生了许许多多的算法。这些都是先建立模型然后再求出解答的方法来解决一些一般性关于生产线平衡的问题。（1

21、）制定了产线的工作标准之后，执行力差，没有计划性。在我们国家的大多数制造型企业中，在现场管理的过程中已经建立了相关的作业标准和制度规定，但是执行系统几乎只需要满足差不多的要求就行，并没有严格按照建立的制度标准执行，造成现场的混乱和工作中的混乱，员工的工作精神更差、工作热情下降、积极性跟着一起下降，最终建立的工作系统的制度标准成为某些制造型企业中产线墙面的装饰品。部分生产制造型企业生产计划中的糟糕表现，最突出的问题就是每日、每月的生产计划都处于一种毫无计划的状态。这是因为在计划经济的条件下，所有制造型企业的生产计划都是由政府来决定的，这样的坏处就是会导致企业自身没有培养出自己制定生产计划的能力和

22、思维，这让很多的制造型企业的产品库存积压现状严重，要不就是出现经常断货的现象，未能有计划、有意识、有能力、快速地按市场的需求生产出市场所需要的产品，再加上企业自身内部的产品质量把控不严格、对于所有内部员工的个人职业任务分工得不明确等问题，就形成了企业自身得现场管理水平不高的现象，最终直接影响企业得经济收益和长远的发展计划。在我国很多制造型的企业把每日的的例行巡逻检查当成一种形式主义，在检查过程中发现了生产中的问题，但是很多时候根本没有人去重视，有时候是重视了但是检查之后没有紧抓落实整改，最终导致发现了问题但是问题本身却没有得到彻底的解决，为企业产线后期的生产项目埋下了很大的安全隐患。（3）发现

23、问题后没有持续落实，导致未取得预期效果。在我国的大部分制造型企业的现场管理过程中，在发现生产中出现的问题后只是重视一时间的落实，对于怎样从问题的根本上进行解决缺乏有效并长久性的思考，没有建立起持续有效的改善机制，其中的考核考核环节也没有形成闭环循环，最后导致现场管理的随意性和随机性很强，也使产线中的一些岗位出现“反复抓、抓反复”的情况，人力、物力都投入进去了但是产出却收效甚微。（3）制造型企业中的各种浪费现象非常严重。企业生产中的废物是不可避免的，但是在一些主要是材料废物的国有公司中，这些废物大多数是人为的，例如放置一些材料，并且开发了无法完全实施的管理，从而导致了原料的过度生产从生产现场开始

24、，设备维护和人员精疲力尽，最后浪费了人力物力。总之，在我国实施5S管理方法现场还有很多问题需要解决，但是上述主要问题，我们需要了解真正的原因，学习管理方法国家领域以先进的，尤其是丰田式的5S现场管理方法，并将它应用到制造型企业的实际生产线中，这样才可以持续不断地提高企业的现场管理水平和效率，为制造型企业的长远发展计划考虑。尽管我国已经是一个高度工业化的国家，但根据有关调查结果显示我国的制造业并不强大，我国制造业与发达国家的制造业有非常明显且巨大的差距，中国制造业的总规模在世界上根本不算先进仅有世界总体规模的5%，仅仅是美利坚合众国的20%、日本国的25%，在制造业发达的国家中，对于现场管理是十

25、分重视的，举世闻名的丰田汽车公司便是现场管理实行之后最优秀的产物之一。现场管理中的精益生产、生产线平衡等思想备受国外大型制造业的重视。这些现场管理的思想不仅能解决制造业中存在的制造系统问题，还能同时解决制造模式、制造过程中产生的技术问题。现场管理是一项巨大的价值，丰田汽车公司在考虑精益生产，现场管理的平衡线之后，享誉全球，是最好的产品之一。这些想法不仅可以解决制造业中的制造系统问题，而且可以解决如今，寻找这个问题的重点是理论，基本思路是简化生产线以特定方式流动的过程，然后创建合适的数学模型或图形，然后采用合适的算法来解决这些问题，可以将这些方法分为两种类型，数学式分析法和启发方式。主要的类别来

26、教授分析方法，揭示事物进程的方法不是现场研究人员的理论，而是要求这种方法的方法是国外管理工业工程的方法，而在生产管理中广泛使用的工业工程管理的方法却相对较少。1.3应解决的主要问题通过对HG公司GT生产线的研究，想要解决的问题如下：（1）缩短GT生产线每一工序的作业时间，提高单位时间的产量；（2）减少工序之间的预备时间；（3）消除生产线中的瓶颈、阻滞、不均等现象，改善生产线平衡；（4）实现生产线平衡，提高企业产能并使企业利润增大。2设计的内容2.1研究对象的基本情况HG公司成立于1999年，是一家专业生产电烤箱、电烤炉等电热类厨卫小家电产品的企业。公司历经十多年的发展，已从毫不知名的小型电器生

27、产工厂发展成至今占地68000平方米、员工500余人、拥有检测设备数百台、9条装配生产线、产值过三亿、集设计、制造、销售于一体的大中型公司，并在烤箱行业拥有良好的信誉，HG公司产出得产品在市场上得占有率名列前茅，基本上所有的产品都是销往欧美、南亚的出口单。HG公司所有产品每年的订单量已经超过了一百万台，此次设计所研究的GT生产线的产品“TH21升房车燃气烤箱”也达到了每年几十万台的订单量。尽管已经有如此大的订单量，但是HG公司依然有很多可以改善提效的地方，改善意味着可以提产，提产就可以提升利润，这是每一家制造企业都希望做的事。HG公司GT产线的人员是浮动的，工人每日的工作时间为9.5小时，每天

28、上午10：40和下午15：20分别有分钟的休息时间。GT产线只生产“TH21升房车燃气烤箱”这一种产品，且产线除去质量检测仪器、螺丝批和拉钉枪外，再无其他自动化设备，均为工人手操。2.2问题分析经过两周在GT产线的近距离观察和学习生产流程，结合学习过的工业工程的理论和方法，对公司GT生产线相关状况进行了分析，并总结出了以下问题：（1）GT产线人员浮动。流水线拥有枯燥的特性，许多人因无法忍受机械性的重复动作而辞工，因此需要重新招工来保证生产工作的持续进行，招来的新员工也并没有进行生产培训，这就会导致生手操作，生手过多，那必定是会拉低产线的生产效率的。（2）产品的工艺流程顺序是有一些矛盾的，记录下

29、来可以后续改善。（3）许多工位存在非必要动作。比如大幅度转身取螺丝、取工具等。（4）GT产线各工位的工时通过粗略地测算并不相近，而是各有差异，瓶颈工位是一定存在的，需要改善。（5）各工位员工的动作都是按个人习惯的方式来做装配活动，同一工位使用不同的员工便会有不同的动作，因此不同两个人做同一个工位产生的工时也不同，导致更换员工时也会降低产线的效率。（6）GT产线的生产现场是贴有“5S”管理标签的，但是仔细观察便可发现，标签虽然是贴了，但是真正照着标签做的人却不多，只有产线的线长和少数的老员工会照做，新员工几乎是不会在意的，他们甚至不明白“5S”标签的含义和作用。而“5S”管理也是生产现场必不可少

30、的工具，它可以在生产现场对工人、机械设备、物料、工具、生产安全等生产要素进行严格明确地管理，这对产线的提效也是非常有作用的。2.3方案选择分析出以上问题之后，就需要选择出合适的解决方法。以下就是针对解决各个问题所需要用到的方法：（1）生手操作问题：启用新员工岗位操作培训计划。（2）生产流程的改善：运用工作研究和程序分析找出生产流程中不合理的地方，使用“ECRS四原则”将生产流程进行改善。（3）改善生产线的生产线平衡率。生产线平衡就是对产线上每一个工序的操作时间进行平均化，调整每一个岗位的作业负荷，使得产线上每一个岗位的作业时间都尽可能相近，目的就是消除岗位作业之间的时间导致的效率损失以及岗位之

31、间存在的生产过剩问题。（4）通过分析每一个工位操作员的动作把握各工位的动作现状，找出现在存在的问题点并加以改善。（5）每个岗位作业标准。制定装配作业指导书以此约束各工位员工的标准动作。（6）现场改善。真正颁布和实施“5S”管理活动。“5S”管理是生产中特别是生产现场必不可少且真正有效的工具，它可以在生产现场对工人、机械设备、物料、工具、生产安全等生产要素进行严格明确地管理，这对产线的提效也是非常有作用的。2.4设计过程 2.4.1生手操作问题 GT产线的员工都是招来即用的，因此新员工参加的岗位都会拖慢产线的整体节奏。为了说服线长实施新员工培训计划，测算了第一个工位“装内胆侧板、内胆底板、内胆后

32、板”的生手与熟手的工时差距。如表2.1 生熟手同样操作的工时表：表 2.1 生熟手同样操作的工时表1员工类型第一次工时/S第二次工时/S第三次工时/S第四次工时/S第五次工时/S平均工时/S熟手小张35.3534.6333.5433.3133.5634.078生手小江48.6252.3155.8251.7853.2052.346 熟手小张在第一工位已经工作了五个月，对第一工位的生产要点已经了如指掌，生手小江则是从第五工位调过来的研究对象。进行研究时，小张和小江所做的工作、所用的工具、物料是完全相同的。为了减少测量误差，一共进行了五组工时测定，计算出平均工时相差了18.268S。由此可确定生手员

33、工确实不如熟手，并且会拉低产线的生产效率，告知线长需要制定生手岗位培训计划。2.4.2生产流程的改善通过对生产流程的观察分析，制作出一份现有的生产过程的工艺流程图，制作出工艺流程图之后，就可以十分清晰明了地知道工艺流程中每一个部分的原件的结构以及工艺的生产过程。通过观察现有生产线，制作出了GT产线“TH-21房车烤箱的”工艺程序图。初步分析，有两个流程不合理，这两个流程需要重排才能来使生产更加顺畅。需要重排的工序为第3工序和第4工序。第3工序为“固定内胆顶板、安装面框”，如图2.1 第3工序操作图：图2.1 第3工序操作图如上图2.1所示，第3工序的任务就是用6颗ST4*8黑色扁头加硬自攻螺丝

34、固定内胆顶板。第4工序名称为“固定火排安装板”，如图2.2 第4工序操作图：如图2.2所示，第4工序的操作员的任务就是将火排板装入内胆中间位置，并打入4颗4*8发黑铝拉钉将其固定在内胆中间。通过观察就可以发现第3工序将内胆顶板固定后，使内胆组件成为了一个五个面封闭、只有正面有缺口的工件，而第4工序是将火排安装板装在工件内部，由于前面3个工序将工件整个内胆组件固定，所以第4工序将火排板装进工件内部时会遇到阻碍。由于工件的两块侧板、一块后板、一块顶板、一块底板、面框已经安装牢固，所以正常力度无法使其产生形变，使得火排板装入时很难找得到需要打入拉钉的对应孔位。这里需要用到工作研究的分析技术中的“EC

35、RS四原则”进行分析。如表2.2 “ECRS四原则分析”表：表2.2 “ECRS四原则”分析表原则目标可行性取消取消第3、4工序不可行，内胆组件的火排板与顶板必须安装合并合并第3、4工序不可行，这样会增加合并之后的工时重排将第3、4工序调换顺序进行安装工作可行，先安装火排板再安装顶板是不冲突的简化将第3、4实行自动化和机械化成本过高通过对工件的观察，火排板与顶板的装配顺序调换之后并不会使工件产生损坏也不会使最终的产品无法运行。于是尝试将第3工序与第四工序重排换位置，即先装火排板如图2.3：图2.3 先安装火排板挑出5个工件进行装配试验之后发现，先装火排板再固定顶板和面框所需要的时间平均为62秒

36、，而现有的第3工序和第4工序一共所需平均时间为84秒，其中省去的22秒正是由于工件太过稳固找对应孔的时间。因此决定将第3工序和第4工序调换位置之后进行装配。2.4.3动作分析动作分析就是通过观察和分析操作者的动作顺序，寻找每个岗位操作员的动作存在的问题，并且找出需要改善的地方，提出改善点，有效地改善不必要的动作。简而言之，动作分析想要达到的目的就是了解并掌握操作员的动作现状，找出明显的问题点并且加以改善，使生产效率提升。具体有下面这几个方面；1） 了解并掌握操作员的动作顺序和运用身体各部位的情况和操作的方法；2） 了解操作员以手为中心的人体每个部位是否可以同时进行动作；3） 确定操作者每个动作

37、的目的是为了做什么，并找出操作员工作中的必要和不必要的动作；4） 了解在必要的操作中双手之间的平衡。通过对产线每个工序仔细地观察发现，大部分岗位都有与生产工作无关的周期性额外动作，比如大幅度转身、小幅度转身、取料等，这些动作没有作用在工件上，与实际装配产品并无直接关系，找出这些非必要动作并尽可能地消除这些动作就可以省去工人很多的时间并把省出来的时间都作用在产品装配上。这样不仅可以消除多余的动作提升效率，而且这样还可以减轻每个工位工人的劳动强度，使工人的操作简洁而且有效率，也可以保持他们的工作热情。通过观察每个岗位操作员的动作并记录下来，由于GT产线的工序较多，共有39个工序，所以此处只放出有代

38、表性的第1工序和第6工序动作记录表2.3和2.4：表2.3 第1工序动作记录表工序工序任务多余动作人数动作序号动作1装内胆底板、内胆侧板、内胆后板拆、取料11取左侧板置于夹具中2取右侧板置于夹具中3取底板置于左右侧板上4取风枪、螺丝5对孔打螺丝6板件移动至托盘7取后板置于板件上8放下风枪取钉枪9对孔打拉钉10放下钉枪移动托盘、摆正板件方向表2.4 第6工序动作记录表工序工序任务多余动作人数动作序号动作6装底板、装门铰链座、放隔热棉、放铝板拆、取料11取风枪、螺丝2底板对孔打入螺丝3取门铰链座一、换风枪、螺丝4对孔打入螺丝5取门铰链座二、螺丝6对孔打入螺丝7转正板件8取隔热棉9放置折好10取铝板

39、11折四角放置于隔热棉上12移动托盘通过动作记录表和实际观察发现，装配线的员工拆、取料的动作过多，即非装配工作过多。特别是转身取物料的动作非常多，很多道工序都需要转身去拆物料包装再取物料。将需要转身拆包装取物料的工位记录下来。需要拆物料包装并取物料的工位有2、3、4、5、6、7、8、9、10。这几个工位的操作员在取物料时都需要将物料包装袋拆除，如图2.4和2.6操作员拆除包装：通过观察产线汇总出以下几个问题：(1)第一工位的操作员需要主动去推托盘，不然没有可用的托盘承载工件；(2)2、3、4、5、6、7、8、9、10这几个工位需要转身拆除物料包装，然后再取出物料进行装配任务；(3)需要用到螺丝

40、和拉钉的工位，由于螺丝盒离手比较远，也会转身取螺丝；(4)有几个工位需要弯腰作业，不仅浪费时间还会增加工人的疲劳度。图2.4 工序3操作员拆除物料包装袋 图2.5 工序6操作员拆除物料包装通过观察产线汇总出以下几个问题：(1)第一工位的操作员需要主动去推托盘，不然没有可用的托盘承载工件；(2)2、3、4、5、6、7、8、9、10这几个工位需要转身拆除物料包装，然后再取出物料进行装配任务；(3)需要用到螺丝和拉钉的工位，由于螺丝盒离手比较远，也会转身取螺丝；(4)有几个工位需要弯腰作业，不仅浪费时间还会增加工人的疲劳度。通过分析产线操作员的动作找出以上问题后，需要进行相应的改善，方案如下：(1)

41、 产线是一条0型产线，然而0型产线的两边布置的工位数并不相同。整条线一共有39个工位，但是0型线的左边有30个工位，右边只有9个工位，如图2.6 产线实际图和2.7 产线形状示意图：图2.6 产线实际图 图2.7 产线形状示意图如图所示，整条产线只有三分之二利用起来了，39号工位与1号工位是连接起来的，但却是闲置的，即整条产线有三分之一段是闲置的，闲置的一段摆放的是托盘，是从39号工位推过来的，而39号工位到1号工位是有一个直角，因此39号工位是无法挤压托盘使托盘推动到1号工位的，需要1号工位的操作员自己走过去将堆积的托盘推至自己的工位处，如图2.8。若是将产线整体缩短，将空置的一段线剔除出去

42、，然后将39个岗位平均分布在0型产线的两侧，那么1号工位就可以省下走去推动托盘的时间，测算出第1工序操作员每次走过去推动托盘所需要的平均时间为25秒，第1工序的操作员完成一个工件的工时为48秒，也就是说操作员1推动两次托盘的时间可以生产出一个工件，若是可以缩短产线，把操作员1的推动托盘的时间省去，那么她的产出效率会提升。平均5分钟左右她就需要取推动一次托盘，那么一个小时算她推动10次，共250秒，省去这250秒，她可以多产出5个工件。图2.8 操作员1推动托盘2)观察记录得知，2、3、4、5、6、7、8、9、10这九个工位都需要转身拆包装取物料，转身拆包装取物料的原因是：这些工位的物料都属于中

43、大型物件，因此都是用包装纸包得比较严实紧致，这样可以避免物料产生爆瓷、刮花等损坏。物料配送员将物料堆放在每个操作员身后就离开了。要消除这几个岗位的操作员的拆包装动作，就需要将这几个工位的物料包装袋提前拆开。跟踪记录物料员的工作流程之后发现，物料员的工作是巡视整条产线然后将物料库存不足的岗位记录下来并去物料仓库将该岗位所需物料用叉车拉过来放至该岗位物料存放处即可。放置之后继续巡视，因此物料员大部分时间是在巡视的，真正配送物料的时间只有不到一半。如表2.5 物料员工作时间记录表：表2.5 物料配送员工作时间记录表跟随时间/分物料分配时间/分巡视时间/分602832跟踪物料员的60分钟内，有32分钟

44、是没有进行物料分配的，是在产线来回走动巡视，这段时间是可以利用起来的。接下来记录每个岗位拆物料包装的总时间，如表2.5拆物料包装总时间表：表2.6 拆物料包装总时间表拆物料包装总时间/S300从第2个岗位开始拆物料包装袋拆至第10个岗位只需要5分钟即可全部拆完，平均每个岗位33秒，可以将物料员的巡视时间缩短5分钟，在把物料配送至对应岗位摆放好之后将包装袋拆开，就可以节省每个岗位拆物料的时间。3）需要用到螺丝和拉钉的工位，由于螺丝盒离手比较远，也会转身取螺丝。转身取螺丝和拉钉这种动作也是典型的动作浪费。因为它没有作用在工件上，是一个非必要的动作，这也是很容易被操作员忽视的动作，因为它浪费的时间不

45、多，所以很多操作员不会在意这个动作。观察发现，所有的螺丝盒都是摆放在流水线旁边的桌子上，操作员操作的时候是身体朝向流水线工作台，如果可以将螺丝盒摆放在操作员正前方触手可及的地方，那么操作员就不需要将手大幅度地伸过去，甚至是小幅度转身去取螺丝和拉钉。拉钉和螺丝工具盒都并排放在操作员的左手工作台上，而装配工作不需要用到工作台，因此工作台可以撤掉。工作台上出了放置螺丝和拉钉，并无其他物料放置于台面。将工作台撤去，把装螺丝和拉钉工具盒换成带挂钩的工具盒。装配是需要用到风批的，风批需要气压，因此整条产线是环绕了塑料气管的。塑料气管贯通整条产线，因为工位打螺丝不是用手动螺丝批和手动拉钉枪，而是用风批和气压

46、拉钉枪，而使用风批和气压拉钉枪就需要有气压，所以每个岗位侧边都有通气的塑料管，塑料管正好可以将螺丝盒挂在上面，但是需要给螺丝盒增加挂钩，将挂钩工具盒挂在塑料管上，操作员就不需要侧身取螺丝和拉钉了。如图2.9 现有螺丝盒 2.10挂钩式螺丝盒。4）第7工序安装火排需要弯腰工作，第7工序的装配任务是安装下火排管和上隔热安装板。因为火排板是安装在工件内胆里面的，因此需要弯腰去对准逻辑孔位再扭紧螺母。通过分析发现，上隔热安装板弯腰时也可以安装，弯腰并不妨碍安装上隔热安装板，让操作员坐着装配就可以达到装配效果。图2.9 现有螺丝盒 图3.0挂钩式螺丝盒5）第7工序安装火排需要弯腰工作，第7工序的装配任务

47、是安装下火排管和上隔热安装板。因为火排板是安装在工件内胆里面的，因此需要弯腰去对准逻辑孔位再扭紧螺母。通过分析发现，上隔热安装板弯腰时也可以安装，弯腰并不妨碍安装上隔热安装板，让操作员坐着装配就可以达到装配效果。2.4.4工时测量测量GT产线生产现状的工时，制作成条形统计图，如下图2.10：图2.10 工时测量条形统计图 由上图可知“TH-21L房车燃气烤箱”生产线现在一共有39个工位，共39道工序，但是每道工序的工时却不尽相同，任务少的工位操作员做得自然快，工时就少，而任务重事情多的工位所耗工时就更长。由条形统计图可以看出，所耗工时最长的为第22工位，所耗时间为68秒左右；所耗工时最短的是第

48、9工位，只有16秒左右，还不到20秒，所耗时间只有第22道工序的1/3左右。耗时最长与耗时最短的工位时间差为52秒，这是工位之间工时极不均衡的表现，工时不均就会导致每个工位、每道工序之间存在许多的滞留工件，并不能达到真正的“一个流”生产的目的。因此我我们需要将所有工序的任务重新分配，并且尽量地将工时分配均衡，这样不仅能产线的平衡率，还可以使员工产生心理平衡，保持良好的工作状态。工时重排表如下表2.7：表2.7 工时重排表工序内容人数动作序号工序名称分工时/S组合工时/S重组工时/S重组和合并内容内胆构建11装内胆底板34.40 34.40 58.17底板加火排安装板（于一套夹具上一工作台上）1

49、2装内胆后板19.96 43.73 后板上全部的螺丝跟拉钉合并3装火排安装板23.77 顶板加放前门框和前门框8粒14装内胆后板220.46 28.51 前门框2粒（剩下的）、装门铰链座和底板的2粒5放内胆顶板8.05 58.17 16内胆顶板后拉钉7.85 36.68 56.32 7装内胆顶板20.37 53.83 8放内胆前门框8.46 56.77 19装内胆前门框43.12 51.89 10放底板8.77 省一人外观构建111装底板29.20 64.30 52.71 隔热棉、上隔热安装板、气管固定扣12装门铰链座22.89 62.02 一边外侧板加手托、一边侧挡板、一边滑轮轴13放隔热棉

50、、放铝板12.21 53.35 另一边外侧板加手托、另一边侧挡板、另一边滑轮轴114装上隔热安装板9.23 44.82 58.74 固定左右侧板，放控制面板，贴灶台贴纸、后盖板上装烟窗档板15装火排管35.59 54.66 装后盖隔热棉、连温控探头与炉灯、安上后盖板、装上烟窗盖板116装支管架11.27 58.87 60.34 装后盖板组件，贴侧板贴纸17装右外侧板19.28 52.41 装火排管，装门缝条，卡温控探头18套手托5.30 19装左外侧板18.46 20套手托4.57 121装侧挡板一17.07 54.51 22装侧挡板二17.07 23装滑轮轴一20.37 124固定右侧板13

51、.60 52.13 25固定左侧板13.56 26装滑轮轴二13.26 27放控制面板11.72 128装后盖隔热棉9.59 30.70 29连温控探头与炉灯21.11 130后盖板上装烟窗档板11.86 35.82 31安上后盖板7.89 32装上烟窗盖板16.07 133装后盖板组件48.34 48.34 省一人线、管构建134装长明火组件50.56 50.56 50.56 装长明火组件135拧紧左右滑轮7.79 49.35 49.35 拧紧左右滑轮、装控制面板、装云母片，装线扣36装控制面板27.00 59.36 插线、打氖嘴37装云母片7.37 42.23 装火排气管38画标识，装线扣

52、7.20 53.14 整理、扎内布线，线穿线扣，线扣贴贴纸139插线、打氖嘴59.36 59.36 48.79 整理、扎内布线，剪线140装火排气管42.23 42.23 141整理、扎内布线，剪线，线穿线扣43.30 43.30 142整理、扎内布线，剪线48.79 48.79 检验143检验气密性12.83 53.19 53.19 气密性检验，进气管螺丝扭力测试，外观检查44进气管螺丝扭力测试10.28 45外观检查30.08 控制面板搭建146装炉头组件,固定明火管51.77 51.77 51.77 装炉头组件,固定明火管147插LED小电灯线29.29 63.93 58.41 插LED

53、小电灯线、装旋钮48装旋钮29.12 49卡温度探头5.52 1（拆）50贴贴纸24.34 52.31 51扎炉头线12.75 52剪线3.93 省一人门体搭建53装门缝条11.30 检查工序154旋钮灯螺丝扭力测试并记录29.69 29.69 55.37 扎炉头线、剪线，检查炉头的完整性，旋钮灯螺丝扭力测试并记录155明火测试61.93 61.93 52.93 明火测试门体搭建156撕灶台门贴纸10.57 25.76 51.91 灶台门与门体组装57装工作灶台组件15.19 48.96 装门体组件、装火排后防护盖板、通电测试158装门logo，检查门外观26.15 26.15 159装门体组件12.33 43.85 60装火排后防护盖板21.69 61玻纤套管上贴贴纸9.84 省一人外观清洁162清洁内胆10.06 36.72 75.14 清洁内胆，放烤盘，清洁控制面板、门体63通电测试14.94 50.50 清洁灶台、放灶台架、放泡泡袋、灶台两边、门框贴贴纸64放烤盘11.72 1