海外业务拓展案例华为

1、01国际化策略跨国经营阶段：1996年-2000年国际化阶段：2001年-2005年全球化阶段：2006年+市场开拓策略进攻重点市场同时探索潜力市场主攻国内城市市场探索发展中国家市场，如在俄罗斯、巴西、印度等主攻发展中国家市场探索发达国家市场，如德国、英国、日本等主攻美国外发达国家市场继续探索美国市场研发策略研发先于市场开拓预研、研发并行前进重点研发交换机预研2g网络设备产品重点研发2g网络设备产品预研3g网络设备产品重点研发3g产品预研4g网络设备产品支撑策略储备资金，加大投入人事改革，保障有效1996年：第一轮人事改革，为开拓国内城市提供资金储备2000年：抽调国内市场精兵强将进攻海外市场

2、2001年：出售华为电气，获得7.5亿美元，为开拓海外市场储备资金2004年：启动组织机构及第二轮人事改革，支撑发达国家市场开拓2006年：出售h3c股份，获得8.82亿美元，支撑发达国家市场开拓华为的全球化的主要阶段及其策略2国内经营阶段1988年-1995年跨国经营阶段1996年-2000年国际化阶段2001年-2005年全球化阶段2006年+市场开拓1988年创立1995年：开始进军国内主要城市1996年：进入香港1997年：在俄罗斯、巴西建立合资企业1999年：进入印度市场2001年：进入德国及欧洲市场2005年：成为英国电信（简称bt）首选的21世纪网络供应商2007年，与赛门铁克合

3、作成立合资公司研发1993年：在美国设立芯片研究所1995年：建立北京研究所1999年：成立印度研发中心2000年：成立斯德哥尔摩设立研发中心2001年：在美国设立四个研发中心2002年：与爱立信、诺基亚达成交叉许可协议2004年：与思科达成和解协议财务1997年：进行员工持股制度改革，完成第一次增资2001年出售华为电气，获得了7.5亿美元现金2006年出售h3c股份，获得，以8.82亿美元人力资源1996年：第一轮人事改革1997年：员工持股制度改革2003年，启动组织机构变革2004年第二轮人事改革管理体系1997年：人力资源体系1998年：华为基本法1999年：联合新产品开发（ipd）

4、集成供应链（isc）质量管理领导力开发集成财经服务（ifs）客户关系管理（crm）全球大客户管理体系联合创新管理贴近客户的组织面向解决方案的组织从线索到回款端到端流程从市场到线索华为国际化大事件3华为跨国经营阶段遇到的问题及对策面临的问题华为的选择品牌知名度低，无法得到客户认同缺乏核心技术，研发能力低于主要竞争对手缺乏国际化人才，在海外政治文化环境、语言、沟通习惯等面临诸多障碍工作压力大，人员流失率高非上市公司、透明度不高，影响客户的招标选择聘请德国hay公司作人力资源顾问，优化人力体系聘请普华永道(pwc)作财务顾问和kpmg作审计，构建高一体化的财经平台采取农村包围城市策略，先进攻俄罗斯、

5、巴西等市场免费赠送样本，展示产品质量邀请客户到华为、样板客户、北上广参观，增强客户信心采用低价销售策略，冲击竞争对手参加各种展览会，提升品牌知名度营造国际化环境，以香港为中心进行财务管理聘请当地员工、海归人员利用合作伙伴力量，在巴西、俄罗斯建立合资公司持之以恒将销售收入10%以上投入研发利用“压强”原则，集中优势攻关关键技术在美国、印度、瑞典、俄罗斯等建立海外研究所，或收购技术类小企业品牌研发人力资源管理4华为国际化阶段遇到的问题及对策面临的问题华为的选择直销模式在拉美市场、发达国家行不通进入欧洲市场，需要通国际营运商产品、管理体系认证被起诉起诉侵犯知识产权，无法进入目标市场外籍员工无法适应华

6、为狼性文化，流动性较大很多华为员工对于当地文化不甚了解，语言不通，无法融入本地社会销售建立合资公司或合作伙伴关系 与美国3com、德国西门子共同组建合资公司 与英国marconi、日本nec建立了合作伙伴关系掺沙子行动，吸纳海外员工进入管理层淡化华为文化，建立包容文化构建技术、管理、安全标准、环保标准、员工福利待遇、工作环境等体系，全部通过了认证坚持自身的研发投入外，加大专利申请与国外机构合作，通过购买、签署互相使用对方专利协议等方式，进入目标市场产品认证专利企业文化5市场开拓策略：在稳定现有市场后，立即进攻重点市场，同时开始探索潜力市场研发先行战略：研发先行，为市场进攻提供充足的武器资源支撑策略：每一次进入新市场前，都有充足的资金储备，并建立相应的人力资源支撑策略管理体系建设：持续不断完善管业务流程，支撑业务高速发展华为国际化策略6华为全球化的启示市场开拓策略每一次进入新市场前，都有充足的资金储备，控制财务风险并建立相应的人力资源支撑策略充分利用海外资源，提升公司管理能力借助合作伙伴的力量研发先行，为市场进攻提供充足的武器预研、研发并行前进充分利用海外资源进行研发，提升产品坚定不移开拓海外市场在稳定