计划职能概述

1、第3章 计划职能概述第1节 计划的含义与内容第2节 使命、愿景与价值观第3节 目标与目标管理第4节 预测与危机管理第1节 计划的含义与内容一.计划的含义二.计划的作用三.计划活动的内容四.计划活动的过程组织的计划体系计划活动的输出计划活动的输出( (成果成果) )：各种具体的计划形式（：各种具体的计划形式（plansplans）第1节 计划的含义与内容计划职能与其它管理职能的关系计划职能与其它管理职能的关系第1节 计划的含义与内容二计划活动的作用1应对变化和不确定性2使组织集中全力于目标3使组织的活动经济合理4为控制奠定基础第1节 计划的含义与内容三计划活动的内容三计划活动的内容计划活动最重要

2、的就是对如下四个问题做出回答，即：n我是谁？n我的处事原则是什么？n我要到哪里去？1.我如何到那里去？第1节 计划的含义与内容四计划活动的过程四计划活动的过程 计划可以看作是一个依序进行的逻辑过程，通常由如下步骤构成:确立和沟通组织的愿景、使命、价值观;根据愿景和使命制定关键的战略;制定战略目标,进行目标展开;1)根据关键绩效指标测量、评审和审核进展状况。计划工作的程序计划工作的程序估量机会估量机会确定目标确定目标确定提供条件确定提供条件拟定可供拟定可供选择的方案选择的方案评价各种评价各种备选方案备选方案选择方案选择方案拟定辅助计划拟定辅助计划编制预算编制预算计划工作的形式n概念性计划概念性计

3、划 自上而下的计划。自上而下的计划。 任务是确定初步的工作分解结构图；任务是确定初步的工作分解结构图； 该计划的制定规定了项目的战略导向该计划的制定规定了项目的战略导向和战略重点。和战略重点。详细计划n由下而上的计划。由下而上的计划。n任务是制定详细的工作分解结构图任务是制定详细的工作分解结构图说说明未实现项目目标必须作的每一项具体任明未实现项目目标必须作的每一项具体任务；务；n详细计划的制定为项目提供了详细的范围。详细计划的制定为项目提供了详细的范围。滚动计划n用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随项目的推进，分阶段地重估自细计划，随项目的推进，分

4、阶段地重估自下而上计划制定过程中所定的进度和预算。下而上计划制定过程中所定的进度和预算。n滚动计划的示意图：1月实际完成指标计划与实际差异修订计划计划工作的方法n运筹学方法：运筹学方法： 建立问题的数学模型。建立问题的数学模型。 规定一个目标函数，作为对各种可能的规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度。行动方案进行比较的尺度。 确定模型中各参量的具体数值。确定模型中各参量的具体数值。 求解模型，找出使目标函数达到最大值求解模型，找出使目标函数达到最大值（或最小值）的最优解。（或最小值）的最优解。计划工作的方法n计划规划预算方法 计划开始时，首先由最高主管部门提出组织的总目标和

5、战略，并确定实现目标的项目。 其次分别按每一个项目的实施阶段所需的资源数量进行测算和规划，并排出项目的优先次序； 然后，在编制预算时，是从目标出发按优先次序和项目的实际需要分配资源，当资源有限时，应保证排在前面的项目的需要； 最后，根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量，将预算落实到部门。计划书基本框架模式n一般的计划均采用这种模式，主要用于社会组织一般的计划均采用这种模式，主要用于社会组织及其下属部门的年度及以下时间段的工作计划。及其下属部门的年度及以下时间段的工作计划。n其主要内容结构为：内外环境（背景）分析；其主要内容结构为：内外环境（背景）分析；确定工作目标（任务）；制定行动（工作

6、）确定工作目标（任务）；制定行动（工作）方案，包括工作内容、要求、途径、措施等；方案，包括工作内容、要求、途径、措施等；资源配置方案，包括执行人、资金预算、物资配资源配置方案，包括执行人、资金预算、物资配备、完成时限等。重要的工作计划书最开始的部备、完成时限等。重要的工作计划书最开始的部分通常还要提出工作的指导思想。分通常还要提出工作的指导思想。 计划书的基本项目n各种计划书的内容结构与具体格式各不各种计划书的内容结构与具体格式各不相同，甚至有很大的差异。这里只就一相同，甚至有很大的差异。这里只就一般性计划的最基本项目作一个简要归纳：般性计划的最基本项目作一个简要归纳：封面（标题）；序言；正文

7、，主封面（标题）；序言；正文，主要包括环境或问题分析、行动目标、工要包括环境或问题分析、行动目标、工作方案、资源配置等内容；附件，主作方案、资源配置等内容；附件，主要有计划指标体系、计划进度表，及其要有计划指标体系、计划进度表，及其他相关资料他相关资料。风投商业计划书目录风投商业计划书目录n 第一部分第一部分 公司基本情况公司基本情况n第二部分第二部分 产品产品/服务服务n第三部分第三部分 研究与开发研究与开发n第四部分第四部分 行业及市场情况行业及市场情况n第五部分第五部分 营销策略营销策略n第六部分第六部分 产品制造产品制造n第七部分第七部分 管理管理n第八部分第八部分 融资说明融资说明n

8、第九部分第九部分 风险控制风险控制n第十部分第十部分 项目实施进度项目实施进度n第十一部分第十一部分 附件清单附件清单第2节 使命、愿景与价值观一一. .使命二.愿景三.核心价值观四.使命、愿景、价值观与理念系统第2节 使命、愿景与价值观一.使命 使命使命(mission)，也称宗旨，也称宗旨(purpose)或目的，是或目的，是一个机构的一个机构的基本定位基本定位，一个机构存在的理由，回，一个机构存在的理由，回答的是答的是“我是谁我是谁”这一问题。它决定了一个组织这一问题。它决定了一个组织做什么、不做什么。使命既反映了组织的做什么、不做什么。使命既反映了组织的选择选择，也表达了组织的也表达了

9、组织的承诺承诺。一个组织只有明确了自己。一个组织只有明确了自己的使命，才能够着力去的使命，才能够着力去“做正确的事做正确的事”。n对于组织的使命的正式的表述通常被称为是“使命陈述（mission statement）”。第2节 使命、愿景与价值观一些公司的使命示例：一些公司的使命示例：n海尔：“美好居住生活解决方案服务商”；n阿里巴巴：“让天下没有难做的生意”n谷歌：“汇整全球资讯，供大众使用，使人人受惠”。第2节 使命、愿景与价值观二愿景二愿景 愿景是组织对于“我要到哪里去？”这一问题的思考。愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花几年甚至十几年来实现的目标。n愿

10、景常常还被人们表述为所谓的“bhag”，即“宏伟、惊险而大胆的目标”（bhag是英文的big、hairy、audacious和goal四个词的字头）。 第2节 使命、愿景与价值观一些著名企业的愿景表述： 中国工商银行：中国工商银行：“建设最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业”中国移动：中国移动：“成为卓越品质的创造者”腾讯公司：腾讯公司：“成为最受尊敬的互联网企业”吉利汽车：吉利汽车：“让世界充满吉利”。第2节 使命、愿景与价值观三价值观三价值观 组织应当成为一种有组织应当成为一种有信念信念的存在，这种的存在，这种信念便是组织的价值观或核心价值观，它是信念便是组织的价值观或核心价值观

11、，它是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最重要和永恒的最重要和永恒的信条信条，是一小部分不随时间，是一小部分不随时间的变化而改变的的变化而改变的原则原则。 第2节 使命、愿景与价值观四.使命、愿景、价值观与理念系统 使命、愿景、价值观综合起来构成了一个使命、愿景、价值观综合起来构成了一个组织的理念系统组织的理念系统(mind identity，mi)，它，它相当于一个机构的相当于一个机构的“魂魂”，也是企业文化，也是企业文化最核心的构成。对使命、愿景、价值观进最核心的构成。对使命、愿景、价值观进行正式的书面表述已经成为一种管理的常行正式的书面表述已经成

12、为一种管理的常规。规。确立正式的确立正式的mi系统的作用：系统的作用：n有助于组织的理念得到充分的沟通有助于组织的理念得到充分的沟通n有利于组织成员的自我控制和自我激励有利于组织成员的自我控制和自我激励n有利于确保组织的文化得到传承有利于确保组织的文化得到传承n还有利于组织通过迅速复制而成长、壮大。还有利于组织通过迅速复制而成长、壮大。一些著名公司的使命愿景价值观一些著名公司的使命愿景价值观一些著名公司的使命愿景价值观一些著名公司的使命愿景价值观一些著名公司的使命愿景价值观一些著名公司的使命愿景价值观一些著名公司的使命愿景价值观一些著名公司的使命愿景价值观一些著名公司的使命愿景价值观第第3节节

13、 目标与目标管理目标与目标管理一一.目标的含义与作用目标的含义与作用二二.目标管理目标管理第3节 目标与目标管理一一.目标的含义与作用目标的含义与作用n目标反映了个人、群目标反映了个人、群体和组织活动的终点。体和组织活动的终点。n组织的目标可以看成组织的目标可以看成是由从上至下的多个是由从上至下的多个层次的目标所构成的层次的目标所构成的一个等级结构一个等级结构 目标n目标的含义： 根据组织宗旨提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。n目标的性质：分层、系统、多样、长短期n目标的作用：方向、激励、凝聚、标准第3节 目标与目标管理确立目标的确立目标的smart原则：原则：n具体具体(specifi

14、c)n可测量可测量(measurable)n可实现可实现(attainable)n相关相关(relevant)n具有特定时间要求具有特定时间要求(time-bound)第3节 目标与目标管理目标的作用：目标的作用：为管理工作指明方向为管理工作指明方向激励作用激励作用凝聚作用凝聚作用考核管理者和员工绩效的客观标准考核管理者和员工绩效的客观标准 第3节 目标与目标管理目标管理目标管理（managing by objectives，mbo） 20世纪50年代发源于美国。它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估

15、和奖励每个单位和个人贡献的标准。第3节 目标与目标管理目标管理的特征：目标管理是参与式管理的一种形式目标管理是参与式管理的一种形式强调强调“自我管理自我管理”、“自我控制自我控制”促使下放权力促使下放权力注重成果第一注重成果第一 第3节 目标与目标管理目标管理的益处：有利于组织全面提高管理水平有利于组织全面提高管理水平有利于改善组织结构有利于改善组织结构有利于激发人们的主动精神和责任感有利于激发人们的主动精神和责任感有助于开展有效的控制工作有助于开展有效的控制工作第3节 目标与目标管理目标管理的局限性：目标难以确定目标难以确定缺乏灵活性缺乏灵活性注重短期注重短期增加管理成本增加管理成本目标管理

16、的哲学假设不一定都存在目标管理的哲学假设不一定都存在第4节 预测与危机管理一.预测的含义与作用二.预测的方法三.选择预测方法考虑的因素四.危机管理第4节 预测与危机管理预测的含义：预测就是对未来环境进行的估计，是对未来事件或现在事件的未来后果做出的估计。这种估计不是凭空的臆测，而是根据事物的过去和现在推测它的未来，由已知预计未知。第4节 预测与危机管理预测的作用：预测的作用：帮助人们认识和控制未来的不肯定性，帮助人们认识和控制未来的不肯定性，提高管理的预见性，减少对未来的无知；提高管理的预见性，减少对未来的无知；使计划的预期目标与可能变化的环境和使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件互相协

17、调；约束条件互相协调；事先估计计划实施后可能产生的后果；事先估计计划实施后可能产生的后果；促使管理者向前看，面向未来，做到有促使管理者向前看，面向未来，做到有备无患；备无患；发现当前存在的问题。发现当前存在的问题。第4节 预测与危机管理预测的方法：预测的方法：预测的程序n提出课题和任务n调查、收集和整理资料n建立预测模型n进行预测n评价预测结果n将预测结果提交决策者或计划人员预测的种类预测的种类n经济预测n技术预测n社会和政治预测预测方法预测方法n时序预测方法时序预测方法n因果预测方法因果预测方法n定性预测方法定性预测方法n选择预测方法应考虑的因素选择预测方法应考虑的因素时序预测方法n时序预测

18、方法是根据历史统计数据的时间序列，对未来的变化趋势进行预测。n预测时间序列中包含的变化趋势，是大多数企业进行销售预测时的主要工作。这方面简 单而常用的方法是指数平滑法。因果预测方法n回归分析方法n计量经济学方法n投入产出法定性预测方法n许多长期预测是不宜或根本无法采用定量预测方法的，尤其是一些重大的技术预测，这种预测问题有一个共同的特点，即预测对象的变化不是渐进式的，而是突变式的。n定量预测方法与定性预测方法的区别不是绝对的，在应用定量预测时，必要的判断、过滤数据及假设是不可或缺的；而在应用定性预测方法时，必要的统计分析同样是不可缺少的。n目前，在长期经济预测和技术预测中使用得最多的方法是专家调查法。选择预测方法应考虑的因素n预测的期限n数据的散布形式n模型的适用范围n预测费用n精确度n预测人员的素质第4节 预测与危机管理四.危机管理(crisis planning)n组织为了应对突发的危机事件组织为了应对突发的危机事件,尽量使损害降至尽量使损害降至最低而事先建立的防范、处理体系和相应的措最低而事先建立的防范、处理体系和相应的措施。通常可分为两大部分施。通常可分为两大部分,即：危机发生前的预防管理1)危机发生后的应急善后管理。第4节 预测与危机管理危机发生前的预防管理：危机发生前的预防管理：n树立正确的危机意识树立正确的危机意识,居安思危居