Mike告诉你如何看人不走眼PPT课件

1、课程概要课程概要 招聘管理概述 招聘渠道选择 招聘核心程序 招聘管理流程 附件第1页/共105页人力资源管理方针 了解人的需求了解人的需求尊重人的价值尊重人的价值开发人的潜能开发人的潜能鼓励人的创造鼓励人的创造 促进员工与公司共同发展促进员工与公司共同发展第2页/共105页吸引优秀人吸引优秀人才、保留优才、保留优秀人才、发秀人才、发展优秀人才展优秀人才人力资源部门和用人部门有效沟通,招聘到合适人才人员配置合理，各类人才职业发展通道多样化前瞻性和针对性培训支持公司战略和业务发展考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工，员工积极性高组织及岗位设计明晰，人员职责清楚，人才需求明确招聘招聘考核激励考

2、核激励岗位设计岗位设计培训培训人员配置人员配置人力资源管理各项职能模块形成一个互为因果人力资源管理各项职能模块形成一个互为因果的封闭循环，各职能相互支持才能有效促进公的封闭循环，各职能相互支持才能有效促进公司的发展司的发展第3页/共105页招聘工作的重要性招聘工作的重要性一、招聘直接关系到企业人力资源的形成，招聘的员工中有可能是企业未来的 老总、资深技术人员、销售人员等企业核心骨干，影响企业未来的命运二、招聘是人力资源管理中其他工作的基础，把好招聘关是人力资源管理成功 的开始三、统计结果表明：招聘专业人员的费用大致为这些人第一年工资的40-50%； 招聘到合适的员工能为公司带来效益,但不合格员

3、工会产生巨大的额外费用： 直接费用直接费用 招聘员工不合格 效率低（损失） 增加培训（费用） 效率仍然低 调岗适应期（效率低） 增加培训 费用 仍不适应辞退（辞退费用） 缺员增加的加班费 重新招聘费用 培训费用等 间接费用间接费用 以上过程产生的额外管理费用第4页/共105页企业不同层级的关注点企业不同层级的关注点 企业高层：企业高层： 品牌信誉、市场份额、持续发展；品牌信誉、市场份额、持续发展； 企业中层：企业中层： 完成任务、地位认同、待遇增加；完成任务、地位认同、待遇增加； 企业基层：企业基层： 环境舒适、工作稳定、收入保证。环境舒适、工作稳定、收入保证。关键词：关键词： 市场只对企业高

4、层的关注点有反应！市场只对企业高层的关注点有反应！第5页/共105页现代管理者工作侧重现代管理者工作侧重1 1、设定目标；、设定目标；2 2、绩效考核；、绩效考核；3 3、指挥教导；、指挥教导；4 4、企业文化。、企业文化。第6页/共105页以往管理者必须具备的素质以往管理者必须具备的素质 服从命令、听从指挥；服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明；立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后；吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意；三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！鞠躬尽瘁、死而后已！第7页/共105页 “前瞻性前瞻性”的判断能力的判断能力; ; 领导领导“团队团队”的能力；的能力；

5、 推动推动“项目项目”的能力；的能力； 有效有效“授权授权”的能力；的能力； 360360度度“沟通沟通”的能力；的能力； 解决解决“问题问题”的能力。的能力。21世纪管理者必须具备的素质世纪管理者必须具备的素质第8页/共105页管理的管理的“五星标准五星标准”一星级：一星级：企业领导在，员工就会好好干；企业领导在，员工就会好好干；二星级：二星级：领导不在场，员工也会好好干；领导不在场，员工也会好好干；三星级：三星级：领导定计划，员工按照计划干；领导定计划，员工按照计划干；四星级：四星级：领导定目标，员工制定计划干；领导定目标，员工制定计划干；五星级：五星级：领导定方向，员工形成团队干！领导定

6、方向，员工形成团队干！第9页/共105页经理最烦恼的事情是什么经理最烦恼的事情是什么 需要深入到每一个具体事务中去；需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够；白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策；员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作；员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少；员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大；问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下；员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误员工们重复犯相同的错误。

7、第10页/共105页员工最烦恼的问题是什么员工最烦恼的问题是什么 不了解他们的工作好还是不好；不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力；不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可；工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能；没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办；发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策；自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气；管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。缺乏完成工作所需要的资源。第11页/共105页“ 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质。 ” “ 我 们

8、 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做 得 更 好 ” “ 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ” 招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招 聘 工 作 被 视 为 极 其 重 要 ， 并 很 好 地 执 行 。第12页/共105页什么是面试？什么是面试？面面 试试是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确

9、的决定。分的信息，以在招聘中作出正确的决定。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。第13页/共105页面试面试的的目标目标从求职者那里获取与个人行为、工作有关的从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员信息，以确定求职者能否成为公司的一员提供有关工作和企业的信息。提供有关工作和企业的信息。基于双方的互相适合作出招聘的决定。基于双方的互相适合作出招聘的决定。我 们 的 目 标 ？面面 试试 是是 一一 门门 学学 问问 、 一一 门门 艺艺 术术 。第14页/共105页可观察的行为技 能倾 向态 度知 识价 值 观冰山素质模型冰山

10、素质模型第15页/共105页支点支点个人个人期望期望组织组织期望期望高低高低第16页/共105页职业生涯五阶段理论职业生涯五阶段理论唐纳德唐纳德 休伯休伯成长期（成长期（0 01414岁）岁）探索期（探索期（15152424岁）岁）确定期（确定期（25254444岁）岁）保持期（保持期（45456464岁）岁）衰退期（衰退期（6565岁以上）岁以上）第17页/共105页20%80%知识和技能心态第18页/共105页课程概要课程概要 招聘管理概述 招聘渠道选择 招聘核心程序 招聘管理流程 附件第19页/共105页招聘的误区思维障碍？重表面，轻本质？重介绍，轻聆听？重表现，轻探询？ “面试与反面试

11、”？如何突破招聘障碍？管理者“ 招聘思维障碍”脱线风筝现象包装效应忽视应征者的细节以性别印象来作决策对比效应M 首因效应M 对比效应M 晕轮效应M 负面效应M 面试者缺乏工作相关知识M 雇佣的压力M 非言语行为的影响第20页/共105页投资培训时间被竞争对手吸引不能满足客户要求错误选材的代价第21页/共105页招聘依据：职务说明书一、基本资料 职务名称 所属部门 直接上级职位 所辖人员 工资等级 工资水平 定员人数二、工作描述 工作职责 工作活动内容（活动内容，时间百分比，权限等） 工作结果 工作关系（受谁监督，监督谁，与哪些职位有联系）运用设备和信息说明三、任职资格说明 最低学历 所需培训的

12、时间和科目 从事本职工作和其他相关工作年限和经验 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征 体能要求四、工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度第22页/共105页对招聘者的要求了解职位要求品质与修养：给人以公正和修养良好的感觉，代表着企业文化多方面的能力：良好的表达能力、观察能力、交际能力等丰富的社会工作经验：招聘是一个以经验判断为主的评价过程广阔的知识面：心理学、社会学、法学、管理学甚至血型学等学科知识熟练的面试技巧：提高效率和效度善于控制招聘进程：善于对付难以应付的应聘者掌握相关的测评工具招聘者的素质要求知识互补 能力互补 气质互补

13、 性别互补 年龄互补测评小组的组建原则测评小组的组成主管副总经理、主管部门经理、部门员工1至2人，人力资源部经理、员工发展主管、外部专家1人（部门经理以上人员或其它重要岗位人员招聘，总经理参加招聘测评）所有测评小组人员必须首先参加人力资源部组织的测评培训，否则不能参与测评小组第23页/共105页招聘渠道分析第24页/共105页第25页/共105页各种招聘来源的有效性评价各种招聘来源的有效性评价第26页/共105页招来的人为什么不行招来的人为什么不行? ?挑中的人为什么不来挑中的人为什么不来? ?想想“要要”的人为什么没有的人为什么没有? ?期望保留的为什么要走期望保留的为什么要走? ?第27页

14、/共105页课程概要课程概要 招聘管理概述 招聘渠道选择 招聘核心程序 招聘管理流程 附件第28页/共105页人力资源规划职务说明书招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格招 募 了解市场 发布信息 接受申请选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试录 用 作出决策 发出通知评 价 程序 技能 效率第29页/共105页招聘的核心程序p 确定招聘规模、目标和原则p 发布招聘信息p 招聘测试p 甄选录用决策v 招聘信息发布v 填写申请表，初步筛选v 笔试v 面试（第一次、第二次）v 其他测试v 录用决策v 通知录取者和落选者第30页/共105页素素 质质专业知识技能专业知识技能现行职位要求现行职位要求未来

15、发展要求未来发展要求招聘人员要求招聘人员要求应聘者了解要做的工作及一些细节吗应聘者能胜任这一工作吗应聘者能按公司希望的方式做这一工作吗应聘者做这一工作能为公司带来利润吗甄选的核心内容第31页/共105页甄选的主要内容仪表风度仪表风度：体格外貌、穿着举止以及精神状态求职动机与工作期望求职动机与工作期望：为何希望来公司工作，在工作中追求什么，判断本公司能否满足专业知识与特长专业知识与特长：掌握专业知识的深度与广度，其专业知识与特长是否符合所要录用职位的要求，作为对专业知识笔试的补充面试，对专业知识的考察更具灵活性和深度，所提问题也更接近岗位对专业知识的需要，甚至就是该岗位的知识和工作技巧。工作经验

16、工作经验：了解工作经历及其过去工作的有关情况，以考察其所具有的实践经验和程度；还可考察出应聘者的责任感、思维能力以及紧急情况下的应变。工作态度工作态度：一是了解应聘者过去对工作学习的态度，二是对所要应聘职位的态度事业进取心事业进取心：是否有奋斗目标并为之积极努力语言表达能力语言表达能力：能否将自己的思想观点意见或建议流利地用语言表达出来综合分析能力综合分析能力：能否根据面试问题通过分析抓住本质，分析全面、条理清晰反映能力反映能力：能否迅速准确地理解并尽快地做出相应的回答而且语言精练，贴切自我控制能力自我控制能力：对上级批评指责、工作压力或是个人利益受到冲击时，能够克制容忍理智地对待，不致因情绪

17、波动而影响工作，另一方面在工作方面要有耐心和韧劲人际交往倾向及与人相处的技巧人际交往倾向及与人相处的技巧：经常参与哪些团体活动，喜欢和什么人打交道兴趣与爱好兴趣与爱好：喜欢什么活动、书籍、电视节目等第32页/共105页面试，作为甄选的重要方法，主要有四种方面试，作为甄选的重要方法，主要有四种方式式事先准备好一份问题清单，这些问题概括了所有要了解的情况，面试过程中按清单的问题程序发问，然后按标准格式记下应聘者的回答。优点是按统一格式进行问话，统一标准加以评价，可减少主观性，可确保涵盖所有需要了解的重要方面，缺点是机动性差。结构化面试结构化面试个人面试个人面试一对一面试只有一位主考官多用于小规模招

18、聘以及较低职位员工的招聘阶梯型阶梯型面试面试通过一系列连续的面试积累信息的面试方法，每轮面试中的信息汇集在面试评估表中并传递给下一轮面试官下一轮面试根据记录和关注事项进行准备。阶梯型面试中需要询问的问题不可能以统一的格式事先印制，因此要为每轮面试准备好时间，以便他们可以事先查阅评估并设计问题小组面试小组面试几个面试官使用一套事先准备的问题进行面试，共同听取候选人的反应。其优点是既节省时间而且又为参与聘用决策的人提供了同等的机会来观察和听取候选人的反应，主要缺陷是给候选人造成了压力，不要把面试时间拖得太长，并且一定要指定一个真正发挥作用的小组负责人第33页/共105页合格人员合格人员效效度度信信

19、度度结构化面试结构化面试16PF LGD无领导小组讨论（小组测试）卡氏十六种人格因素测试（独立测试）人员测评面试技术（独立测试）人才素质测评工具第34页/共105页 方法图示方法图示 进行方式进行方式 方法介绍方法介绍根据对人员的外部行为特征的观察和对过去行为的考察评价人的素质特征以观察与谈话为主要工具双向沟通性，被试者不完全处于被动状态被测时间为小时4名测评人员轮流根据访谈提纲提问,并就多数问题进行追问结构化面试第35页/共105页情景分析行为性问题意愿性问题智能性问题背景问题结构化问题类型测试被测人知识背景状况测试被测人知识、经验和综合分析能力测试被测人的应变能力、情绪控制力测试被测人的组

20、织协调，人际沟通和解决问题的能力，应用效果最佳考察被测人的愿望、要求和兴趣结构化面试试题种类第36页/共105页优秀管理者本科以上通信专业毕业5年以上IT工作经验本科以上通信专业毕业5年以上IT工作经验表现一般的管理者我们可以做好宏观的、全面的权力动机我可以做好具体的、细致的个人功绩自我概念特质动机知识技能深藏的外显的可见的内隐的第37页/共105页示例：巧用气压计 有一家公司同样招聘管理人员，题目是：用发给你的一支气压计，测出这幢30层大楼的高度。一个个应聘者绞尽脑汁想出种种办法：有的楼上楼下量气压，利用物理知识繁琐地计算；有的爬上屋顶，将气压计系上长长的绳子，忙乱地量着；有的在资料堆中埋头

21、翻阅，希望找一个更好的方法或公式.但有一位应聘者却拿着气压计来到大楼管理处，对一位老者说：大爷，这支气压计送给您，请您告诉我这大楼的高度。这位聪明人入选了，因为他正是一个难得的管理人才。第38页/共105页示例：要看个究竟 某单位招聘一名保安，主持人在大楼底层交给每人一个未封口的信封，交代他们尽快送到4楼的一个房间。几乎所有的人都照此去做了，得到的通知却都是不予录取。只有一个机灵鬼怎么也忍不住，想看看信封里装着什么东西。他躲到一边偷偷抽出信封中的纸条，只见上面写着：你就是我们所需要的人。毫无疑问，所有的信封中都有这么一张纸团，机会白白从许多人手中溜走了。也难怪，谁要一个呆头呆脑的保安呢？第39

22、页/共105页 目前大多数面试是非结构化面试：面试官仅仅带着简历坐下来就开始和应聘者随意交谈 非结构化面试内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化 面试提问一些没有准备的、猜测性的或主观性的问题（例如面试官通常不看简历就开始提问简历上写得很清楚的问题，或问：你未来十年会成为什么样的人） 面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策结构化面试结构化面试vs非结构化面试非结构化面试第40页/共105页 结构化面试提前准备好的问题和各种可能的答案，提问问题是经过精心设计的 面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断 结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应征者进行量化的

23、等级评估 结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性 结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持结构化面试结构化面试vs非结构化面试非结构化面试第41页/共105页仔细阅读简历内容理清应聘者的发展历程发现问题可疑点设计结构化面试题纲1 1与岗位要求匹配 结构化面试（结构化面试（0）：阅读简历）：阅读简历第42页/共105页简历筛选的目的简历筛选的目的将简历分成，和三将简历分成，和三部分部分根据预先设订的招聘选拔要求，对应征者有一个根据预先设订的招聘选拔要求，对应征者有一个概括了解概括了解准备面试的问题准备面试的问题结构化面试（结构化面试（0）：阅读

24、简历）：阅读简历第43页/共105页跟应征者打招呼，告诉他你的名字及职位解释面谈的目的描述面谈的过程解释职位的基本功能1 1开始转入审阅背景资料阶段 结构化面试（结构化面试（1）：开始面）：开始面谈谈第44页/共105页 开放性问题指没有暗示性答案的不能用“是”或“否”简单回答的问题 做到真正的开放性提问并不容易，我们看下面的一个例子：面试官：我们公司对所有的经理要求周末上班，你在乎一个月工作2-3个周末吗？应聘者：我可以周末工作，或者对我不是一个问题。结构化面试（结构化面试（2）：开放性提问）：开放性提问第45页/共105页B B 行行为为事例事例应应征者的能力征者的能力应应征者的征者的资资

25、料料资料、行为事例与各项能力资料、行为事例与各项能力第46页/共105页你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉即事情发生的的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导致的后果。为全面得知应聘者的行为事例，我们采纳以下口诀：S S T T A RA R，方便我们记忆各项元素。S、T 即应聘者所面对的情况（Situation）/任务（Task）A即应聘者所采取的行动（Action）R 即应聘者的行动所带来的后果（Result）根据行为选才根据行为选才第47页/共105页为什为什么么怎样怎样应对应对行动行动成效成效 STARSTAR从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现

26、，从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。我们可以认识到应聘者在这方面的才能。根据行为选才根据行为选才第48页/共105页完整的行为事例不完整的行为事例跟进，以取得另一行为事例跟进，以取得真正行为事例跟进，以取得完整行为事例假行为事例行为事例结构化面试（结构化面试（3）：跟进提问）：跟进提问第49页/共105页示例： 我记得那时我初到信息系统部，尽管我不是程序员（情景） 我还是决定学一门程序设计课程。（目标） 这样老板需要我做点什么的时候，我就知道她的意思了（行动） 老板对我的这一举动非常满意，并要求其他人也学习类似课程（结果）第50页/共1

27、05页示例： 我做事总是很细心（请举个例子） 你在面对压力时如何？（你在工作中遇到最大压力） 你对团队精神怎么看？（你举个团队合作的例子） 我的销售额最高（举个销售实例证明你是如何销售的）第51页/共105页有时候面谈中是要取得负面或敏感的资料。虽然问应聘者他做过哪些错误的决定或者哪些意念曾经失败，并不是愉快的事情，但仍有需要搜集负面的资料，因为：给你就应聘者行为一个平衡、现实的看法。要对应聘者行为有全面的认识，并且公平准确地评核应聘者，除了知道他的成功经验外，也要知道他的失败例子。显示应聘者可能有的缺点。助你了解应聘者因为重复无效或不适当的行为而未能完成工作。显示应聘者的发展需要。若你在面谈

28、时便知道应聘者有哪些方面需要培训，便可预测若聘用他后，日后要为他提供哪些培训。结构化面试（结构化面试（4）：负面问题）：负面问题第52页/共105页提问方式 探讨式的/看似轻松的跟在有效行为事例之后观察应聘者的态度询问应聘者的经验总结及改进询问失败的行为事例询问失败的行为事例第53页/共105页身体语言身体语言 面部表情：例 面红耳赤、鼻尖出汗 目光躲闪 双眉紧皱 咬嘴唇 嘴角变化 身体动作：例 手势 身体姿势 发声：例 语态、语气 用词 语调结构化面试（结构化面试（5）：倾听和观察）：倾听和观察第54页/共105页 结束谈话之前，面试官需要讲述空缺职位和公司基本信息 面试官让应征者就自己感兴

29、趣的话题提问 结束面谈：解释随后的选拔程序，相应致谢结构化面试（结构化面试（6）：结束面谈）：结束面谈第55页/共105页 第一，在面试前对整个面试结构进行一个科学、合理、清晰的设计 第二，在开始面试时一定要慢慢进入主题，面试提问一定要提一些开放性的问题，根据面试结构去控制面试的节奏，同时在提问时要适当的进行跟进提问来了解事情的真相。 最后在结束面试的时候，要给应征者更多的空间来提问他感兴趣的一些问题，以此表示对应征者的一种尊重面试流程小结面试流程小结第56页/共105页 第一，应征者回答问题时，我们只需记下其中一些适当的材料和主要的词汇 第二，我们在记录时可以记下我们在面试时观察到的一些应征

30、者的行为，记录当时面谈时自己对他的评价，这些也可以帮助我们正确的对应征者做出判断 第三，我们不要记下一些负面或者敏感的材料，因为你在记这些材料时，应征者会非常敏感的发现自己很多的负面信息都被记录了下来，这些对他以后的面试评估都会产生不利影响，会增强应征者的警觉。面试中如何记录面试中如何记录第57页/共105页请记住：第58页/共105页低分特征12345678910高分特征乐群性A缄默孤独 乐群外向A聪慧性B迟钝、知识面窄 聪慧、富有才识B稳定性C情绪激动 情绪稳定C恃强性E谦逊顺从 支配攻击E兴奋性F严肃审慎 轻松兴奋F有恒性G权宜敷衍 有恒负责G敢为性H畏怯退缩 冒险敢为H敏感性I理智、着

31、重现实 敏感、感情用事I怀疑性L信赖随和 怀疑刚愎L幻想性M现实、合乎成规 幻想、狂放不羁M世故性N坦白直率、天真 精明能干、世故N忧虑性O安详沉着、有自信 忧虑抑郁、烦恼多端O试验性Q1保守、服从传统 自由、批评激进Q1独立性Q2依赖、随群附众 自立、当机立断Q2自律性Q3矛盾冲突、不拘小节 自己自彼、自律谨严Q3紧张性Q4心平气和 紧张困扰Q4名称因素因素标准分16PF16PF测试第59页/共105页 面试时，应试者分为4-6人一组，落座于桌子周围。 4名评定者落座于东南、东北、西北、西南四个角落。 评定者们密切观察应试者的表现，最后，就6个指标对每个应试者作出评定。 为消除测评中评定者观

32、察角度造成的评定误差，每评定一组，评定者们依次顺时针变换一次观察位 无领导小组讨论是一个人际互动情境，又要求作出有一致同意的决策，所以能够充分、有效地观察和评估被测评者在人际互动情境中的活动及所反映的个性特征。无领导小组讨论第60页/共105页绝对挑战的三个环节 压力面试：重点考核选手的基本素质与个性特征 实力作证：重点考核选手在特定环境中的实际操作能力和自己特有的行为特征 人在职场：重点考核应聘者在职业生涯中碰到的人际关系问题第61页/共105页示例一： 客户投诉你接电话时不礼貌，结果老板当时很生气，这是一个很重要的客户，你怎么能这样干呢？但是其实这件事不是你干的，你会当面申辩吗？ 考核要点

33、：解决问题的能力 答案勇于承担责任并拿出解决办法 岗位：中国电子器材总公司会展品牌经理第62页/共105页示例二： 邻居举办热闹舞会到深夜，你找上门，他们不理会，你会怎么办？ A塞上耳朵睡觉 B找物业 C报警 D不睡了 岗位：波导海外营销经理 考核要点：主动性第63页/共105页示例三： 老板给你们布置一项任务，要求你们本周完成一项战略投资规划方案，要求周五下班前交秘书，但下班时你发现方案中一处内容不满意，你还知道老板已外出，周末不会看方案，你会怎么办？ 考核要点：职业性与灵活性 清华科技建设有限公司战略投资经理第64页/共105页示例四： 你从国内总部带去的员工工作能力一般，但因为薪水体制因

34、素，其工资是当地一雇员的两倍，当地雇员向你质疑，你会如何处理？ A解释公司政策B其他方法补偿C精神鼓励 考核要点：维护谁的利益 岗位：天狮集团海外分公司经理第65页/共105页示例五： 一瞎二哑少一腿，共同越野 考核要点：沟通能力、团队精神、组织协调能力 岗位：北京人众人拓展公司拓展训练培训师第66页/共105页示例六： 三道菜：夫妻肺片、大丰收和小葱拌豆腐解释三个词语：沟通、团队精神和个人发展。 考核要点：引导思考、启发感受和激发总结的能力 岗位：北京人众人拓展公司拓展训练培训师第67页/共105页示例七： 在某个有很多跨国公司代表参加的重要外商投资项目奠基仪式上，你突然发现前一天你代领导起

35、草的致词中，其中有一项开发区的敏感数据发生了错误。此时领导已经多次念过这一数据，你是否会当场纠正？” 考核要点：面临危机，处理解决问题的方式方法和策略。 “事在先，人在后” 岗位：西安高新区管委会招聘招商局副局长 第68页/共105页示例八： 竞聘岗位：某医药公司事务发展经理 如果你是皇帝的新装中的皇帝，被小孩点破后，你会怎么办？ A将小孩治罪 B不见人 C坚持穿戴 D嘉奖小孩 考核要点：听取意见第69页/共105页示例九： 如果你是史努比，怎么让鸟进笼子？ A放吃的 B强行放进去 C进去示范 D一起玩，不管进笼子的事 考核要点：影响力 岗位：波导海外销售经理第70页/共105页课程概要课程概

36、要 招聘管理概述 招聘渠道选择 招聘核心程序 招聘管理流程 附件第71页/共105页招聘体系的指导思想 坚持市场化、程序化和规范化的选人机制，符合“一保、二历、三试、一检“（即担保，学历和资历，面试、笔试及试用体检）的基本要求，恪守亲属回避制度。第72页/共105页现有业务人员需求现有人员人力资源结构人员结构变迁计划人力需求预定新业务预定工作量人员需求数量类别素质年龄职位结构晋升离职调遣退休新进暂离人才招揽人才培训人才使用计划战略规划人力资源预测流程第73页/共105页 招 聘 计 划 以 业 务 发 展 计 划 为 基 础 ，以 人 力 资 源 规 划 为 依 托。 招招 聘聘 计计 划划

37、制制 作作 流流 程程制定年度招制定年度招聘政策聘政策调整或确定调整或确定招聘计划招聘计划 上报公司人上报公司人力资源部审批力资源部审批 事业部事业部总经理审批总经理审批 调调 整整 计计 划划 事业部编制事业部编制 招聘计划招聘计划根据批复明确 调整内容或确 定方案公司总经理作最后批示人资部分析人资部分析人人员供求矛盾员供求矛盾用人部门需求公司业务、人员 发展规划上年度招聘计划执行情况可能的流失可能的内部调整人资部在供求分析的基础上初步编制招聘计划人资部、经营计划部根据公司情况制定年度招聘政策 总经理审批总经理审批一、招聘计划的设计第74页/共105页人 力资源部 在 编 制 、 招 聘 渠

38、 道 与 经 费 等 方 面制 定 招 聘 政 策 招招 聘聘 政政 策策 政政 策策 项项 目目 人人 员员 编编 制制 招招 聘聘 渠渠 道道 人人 事事 经经 费费 政政 策策 内内 容容 编 制 应 与 公 司 业 务 状 况 以 及 未 来 发 展 计 划 配 合 部 门 之 间 的 编 制 依 其 职 能 与 业 务 而 定 ， 实 行 定 岗 招 聘 原 则严 格 控 制 好 辅 助 岗 人 员 比 例 各 部 门 内 的 干 部 与 普 通 员 工 比 率 要 合 理 根 据 前 几 年 的 招 聘 渠 道 评 估， 选 择 重 点 渠 道 决 定 有 效 渠 道 的 使 用

39、优 先 次 序 实 行 人 均 费 用 原 则 ， 依 职 能 与 业 务 确 定 各 部 门 应 采 用 的 人 均 费 用 标 准 招 聘 经 费 第75页/共105页各 用 人 部 门 根 据 工 作 和 业 务 发 展 的 情 况 需 增 补 人 员 时 ， 应 向 人 事 部 门 递 交 申 请 表人人 员员 增增 补补 程程 序序进进 入入 招招聘聘 程程 序序提提 交交 增增 补补申申 请请用用 人人 部部 门门产产 生生 增增 补补需需 要要 公公 司司 人人 力力 资资 源源 规规 划划同同 意意不同意不同意总经理办总经理办公会审批公会审批人人 事事 部部门门 审审 核核第7

40、6页/共105页招聘文案招聘文案广告招聘统一格式广告招聘统一格式 某（集团）有限公司公司诚聘公司简介（统一）岗位介绍应聘者条件要求应聘者材料要求应聘者价值定位应聘方法第77页/共105页招 聘 主 要 改 进 的 地 方 是 如 何 更 有 效 吸 引 所 需 人 才， 并 在 面 试 时 有 效 挑 选.二、招聘流程的设计 用 人 部 门 拟 定 详 细 招 聘 条 件 人资部协 作 用 人 部门 从 多 元 化 的 招 聘 渠 道 中 发 现 应 聘 者 人 事 部 门 统 筹 按 要 求 请求 职 者 提供 应 聘 所需 的 材 料 人资部对 学 历 、 职 称 、 家 庭 情 况 、

41、年 龄 、 户 口 及 其 他 情 况 作 审 核 人资部组 织 并 参 加 系 统 针 对 性 很 强 的 面 试 过 程 用 人 部 门 主 管 直 接 参 加 面 试 及 专 业 考核 工 作 ， 对 人 员 招 聘 作 决 定 用 人 部 门 ，人资部， 主管总 经 理 审 批 必 要 时上 报 总公 司 组织 人资部 用 人 部 门 拟 定 同 化 新 员 工 计 划 并 作 试 用 期 考 核 对 年 度招 聘 工作 做 必要 的 评估主 要 功 能 面面 试试 及及 其其 考考 核核 收集求职收集求职者资料、者资料、初审初审 发发 现现 并并 吸吸 引引 应应 聘聘 者者 招招

42、聘聘 计计 划划 招聘评招聘评估与检估与检讨讨同化新人、同化新人、试用期考核试用期考核 根 据 审 批 结 果 分 别 向 用 人 部 门、落 选 和 录 用的 应 聘 者 反 馈 信 息安 排 录 用 者 体 检 审批、审批、 报批报批 反馈与反馈与录用录用第78页/共105页应聘者前来应聘初步筛选勉强合格者不合格者合格者不合格者招聘计划及广告、前期准备是否接受录用是办理入司手续、确定试用期目标否 不 予 录 用报主管总经理审批决定录用必要测试从人才库中重新开始挑选过程合格者未录用不合格按岗位要求进行评估用人部门面试 公 司 人 才 储 备 库勉强合格者人资部面试不合格者合格者试用期考察、考

43、核办理转正手续合格同化新员工第79页/共105页 三、面 试 考 核 流 程简历的初审简历的初审求职者基本求职者基本资料登记表资料登记表参照岗位说参照岗位说明书书明书书 人资部及专人资部及专业部门组织业部门组织专业考核专业考核报报批批参照面试问话提纲求职者基本资料登记表求职者基本资料登记表;人力资源部汇总应聘资源,进行筛选,并组织安排统一面试;应聘者面试汇总报告应聘者专业考核报告求职者基本资料登记表汇总相关资料履行报批程序了解和熟悉了解和熟悉应聘者基本应聘者基本材料材料设 计 面 试设 计 面 试提纲提纲 通知面试通知面试人资部对综人资部对综合素质进行合素质进行评定评定用人部门对用人部门对专业

44、素质进专业素质进行评定行评定第80页/共105页进进 入入 正正 式式 面面 试试 阶阶 段段面面 试试 问问 话话 提提 纲纲准准 备备 面面 试试 评评 价价 表表确确 定定 面面 试试 考考 官官 明明 确确 招招 聘聘 条条 件件面 试 者 的 基 本 素 质 人 事 部 主 管 及 用 人 部 门 主 管 及 其 他 人 员 通 用 问 话 提 纲专 业 问 话提 纲 面 试 评 价 表面 试 的 基 本 准 则面 试 的 主 要 技 巧面面 试试 前前 的的 准准 备备第81页/共105页面试的过程实施（一）w准备准备：以社交话题为主主要是为了帮助应聘人消除紧张戒备心理w引入引入：

45、根据履历提出问题，逐步引出面试正题，先易后难，针对疑点逐一问出，以达到预期目的，同时主考官开始对应聘人进行实质性评价结束时，应给予对方提问的机会w正题正题：面试的实质性阶段通过广泛的话题从不同的侧面了解面试评价表中所列各要素。可采用多种方法：如引导性提问、压迫性提问、连续提问、假设性提问。w转换转换：针对过去或将来的工作行为中的特定例子进行连贯性行为追问，甚至提一些更尖锐、更敏感的问题，以便能更深入地了解应聘人，但要注意分寸w结束结束：给应聘者留下自由提问的时间。结束要自然。面试者应立即整理面试记录，填写评价表。程序设计第82页/共105页面试的过程实施（二）w把谈话限定在与工作相关的话题范围

46、内，80%的时间让应聘人说话，面试者只有20%的时间说话，而其他时间要保持沉默w询问开放式问题要积极聆听，即积极地参与交谈但说得很少，不打断对方的谈话，用简短的语言鼓励对方继续w回应应聘人要简短含糊，把时间集中在聆听和提问上w减少干扰，预先安排好面试时间，不要让电话或其他干扰转移注意力w应聘人讲话时应记录，这是保持注意力集中、记录需要记住的回答以及准备后续总是的最有效方法w认真听完应聘人的回答，避免提前考虑下一个问题而错过了应聘人结尾的几名话w在提问下一个问题之前留点时间，以保证应聘人确实回答完了给自己留点儿时间记录应聘人的反应，并想好接下来要问的问题面试中的策略：第83页/共105页面试的过

47、程实施（三）心理偏差： 优势心理：处于主导地位而产生高人一等的心理倾向 自炫心理：因优势心理而产生自我表现欲 定势心理：以自己的思维定势来分析评价应聘者的倾向过程偏差：w在面试过程中，主考官常不知不觉“泄露”出问题答案，一些提问，实际是暗示对方应该作肯定回答，纵然这个应聘者在这方面知之甚少w主考官说话太多，令对方无开口机会w面试过程中不停地记录，给应聘者以一种谨慎回答的暗示，妨碍了双方正常的沟通与交流：w在面试中先入为主，在潜意识里以自己所想的话来代替应聘人尚未说完的话w不考虑应聘人的紧张心情，尤其是在面试开始和应聘人对一些问题回答不上来时w忽视面试中的情感交流成见：根据自己的喜好和应聘者亮点

48、而作出对应聘者有利或不利的判断说谎：把企业的优势说得天花乱坠，应聘者抱着太高的期望进入企业会产生不满，导致对企业的不忠或流失面试中的误区第84页/共105页面试结果汇总w面试过程一结束就应填写面试结果汇总单，主考官在填写总评一栏时，不能仅以对某一应聘人的印象为基础，而应以全部应聘人比较后的结论。w根据总评表，可以将职位要求条件和应聘人的实际情况作比较，主考官应对应聘人的各种素质能力进行补偿排序，还应结合空缺岗位综合考虑，并密切注意应聘人的其他因素中与职位要求最切近的项目。如技术性职位，关键是要有足够的技术知识和经验，而一个中层管理者，经验也是非常重要的因素。第85页/共105页笔试示例1，试用

49、六根火柴摆成彼此相连的四个等边三角形2，有九个排成方阵形的点，试用铅笔画成相连的四段直线，贯穿方阵中的九个点3，有九枚体积看来相等而其中之一重量稍重的金币，试想如何只用两次称，即可确定那枚是稍重的金币。第86页/共105页第87页/共105页第88页/共105页心理测验示例 “一个漫画画了一对恋人，其中一个人的旁边加了一句对另一个人所说的话我决定与你断交！。假如你是漫画中另外一个人，请你写出你的回答。” “这太不公平了”强调障碍的外向攻击 “为什么，说出你的理由”自我防御的外向攻击 “我不答应”需求为主的外向攻击 “我的生活真不幸！”强调障碍的内向攻击 “我没觉得我有难以容忍的缺点”自我防御的

50、内向攻击 “我有什么缺点希望你能原谅。”需求为主的内向攻击 “这是我们关系发展的必然结果！”强调障碍的免于攻击 “我早已料到会有今天！”自我防御的免于攻击 “我会找到属于我的幸福！”需求为主的免于攻击 第89页/共105页特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，包括笔试及技能测试。特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，包括笔试及技能测试。专专 业业 考考 核核 流流 程程综合评估综合评估 专业部门专业部门进行技能进行技能测试测试 人资部人资部组织笔试组织笔试专业部门、人资专业部门、人资部门建立试题库部门建立试题库根据岗位要求专业考核报告第90页/共105页人 事 部

51、与 用 人 部门 在 面 试 及 考 核 应 聘 者 后 应 尽 快 进 行 讨 论 ，全面衡量意 见 根 据 讨 论 结 果 ， 作 出 决 定 当 有 多 个 应 聘 者 时 ， 小 组 应 对 他 们 作 比 较 ， 选 出 最 适合 候 选 者 工 作 经 历 经 验 学 历 专 业 能 力 长 短 目 标 第91页/共105页我们需要什么样的人? ? 最好的 vs 最合适的 强项 vs 弱项 (相关性) 现成的 vs 潜在的 顺其自然的 vs 期望变化的 角色认知 vs 角色期望 双向选择 动机匹配第92页/共105页面面 试试 考考 核核 的审的审 批批 结结 果果通通 知知 用用

52、 人人 部部 门门通通 知知 被被录录 用用 者者结结 果果 存存 档档人资部应将面试考核的审批结果及时通知用人部门，并向应聘者作必要的反馈第93页/共105页五、入司手续流程五、入司手续流程人资部发录用通知新员工 报到签订试用劳动合同到用人部门报到明确试用期工作目标和考核内容进入试用期考察 附员工入司须知附员工入司须知及及新员工备好报道材料到人资部领取试用通知单凭试用通知单报到带回新员工入职培训表单交用人部门负责人第94页/共105页课程概要课程概要 招聘管理概述 招聘渠道选择 招聘核心程序 招聘管理流程 附件第95页/共105页编号：编号： 姓名：姓名： 性别：性别： 年龄：年龄： 学历：

53、学历： 专业：专业： 现职务：现职务： 应聘岗位：应聘岗位： 面试要素面试要素 观观 察察 要要 点点 举止仪表举止仪表 衣着打扮得体；言行举止随和，有一般的礼节；无多余的动作。衣着打扮得体；言行举止随和，有一般的礼节；无多余的动作。言语理解和表达言语理解和表达 理解他人意思，口齿清晰、流畅，内容有条理、富于逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力，用词准确、理解他人意思，口齿清晰、流畅，内容有条理、富于逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力，用词准确、恰当、有分寸恰当、有分寸 综合分析能力综合分析能力对事物能从宏观总体考虑；对事物能从微观方面考虑其各个组成部分；能注意整体和部分之间的关系和几对事物

54、能从宏观总体考虑；对事物能从微观方面考虑其各个组成部分；能注意整体和部分之间的关系和几个部分之间的有机协调组合。个部分之间的有机协调组合。 求职动机的匹配性求职动机的匹配性 兴趣与岗位要求匹配；成就动机（认知需要、自我提高、自我实现、服从他人的需要等）与岗位要求匹配；兴趣与岗位要求匹配；成就动机（认知需要、自我提高、自我实现、服从他人的需要等）与岗位要求匹配；认同组织文化。认同组织文化。 人际协调能力人际协调能力 人际合作主动；理解组织中权属关系（包括权限、服从纪律等意识）；人际间的适应有效沟通（传递信人际合作主动；理解组织中权属关系（包括权限、服从纪律等意识）；人际间的适应有效沟通（传递信息）；处理人际关系原则性与灵活性结合。息）；处理人际关系原则性与灵活性结合。 计划、组织、协计划、组织、协调能力调能力 依据部门的目标预见未来的要求、机会和不利因素并作出计划；看清冲突各方面关系；根据现实需要和长依据部门的目标预见未来的要求、机会和不利因素并作出计划；看清冲突各方面关系；根据现实需要和长远效果作适当选择，及时作决策、调配、安置。远效果作适当选择，及时作决策、调配、安置。 应变能力应变能力 有压力的情况下：思维反应敏捷、情绪稳定、考虑问题周到。有压力的情况下：思维反应敏捷、情绪稳定、考虑问题周到。 情绪稳定性情绪稳定性 在较强刺激情景中表情和言语自然；受到有意挑战甚至有意羞