活力曲线起作用的背后

1、“ 活力曲线”起作用的背后250 亿美元攀升到 1110 亿美元，使 GE 的盈利额从 15 亿美元飚升到 107 亿美元，使 GE 一次又一次地登上“全美最受推崇公司”的宝座 韦尔奇无疑是优秀的，韦尔奇的管理方法与经营理念无疑是值得学习的。 然而当优秀被神化时候，当学习变成膜拜的时候，美好的期望又能换来什么呢？以业绩为横轴， 以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴， 你将得到一张正态分布图（图 1）：利用这张正态分布图， 你将很容易地划分业绩排在前面的 20%的员工、业绩排在后面的 10%的员工以及中间的 70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线” 。“活力曲线”

2、当然不仅仅是一个划分的工具， 其产生的作用， 更重要体现在划分之后的严格区别对待：首先是工资提升、 职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待： A 类员工得到的奖励往往是 B 类员工的两到三倍； B 类员工的也会得到奖励， 通常他们中间的 60% 70%会得到工资提升和股票期权； C 类员工不会得到任何的激励。除了奖励以外，三类员工在GE 里的地位里也有非常大的差别：A 类员工将被视为 GE 最重要的财富， 每一个 A 类员工的流失都被视为 GE 的重大损失， 都必须事后开会检讨； B 类员工是 GE 的企业主体，也是 GE 最主要的培训对象； C 类员工会被“处理掉”和“清除出去” 。光从“活力

3、曲线” 这个名字， 我们就不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置它是保持 GE 活力的最要根源。1“经理们如果不能对员工进行区分， 那么很快，他们就会发现自己被划分进了 C 类”，韦尔奇在自传就是这样表达他要把“活力曲线”贯彻到底的无比坚定的决心。对话 GE的 A 类员工自第一次读到“活力曲线”相关资料开始，我就一直是这套方法的拥护者。我非常认同韦尔奇的逻辑企业不应该向员工承诺“提供终身就业” ，而应该努力让他们拥有“终身就业能力” 。然而我跟约翰白的一次交谈，改变了我对“活动曲线”的看法。约翰白曾经是 GE 某事业部中国上海分公司的员工。 约翰白无疑是 GE 里的 A 类员工他是六西格玛

4、的黑带（ Black Belt ），在他八年的 GE 从业经历里曾经三次被评为分公司年度业绩第一名。“失去 A 类员工是一种罪过”，韦尔奇在他的自传这样表达他对 A 类人才的爱惜。那么，约翰白离开这个罪过，是如何产生的？我尝试着去探究这个问题，然而我获得的答案却大出我意料之外。下面是一段我与约翰对话的记录， 希望这种最真实的信息重现， 能让大家更明白我后面要做出的结论。我：约翰，能告诉我，你为什么要离开 GE 吗？ 约翰：原因有很多，主要是因为我觉得我开始不习惯 GE 的一些理念吧。我：哪一些理念？约翰：比如我不喜欢GE 那种员工的 ABC 分类法。我：你是指韦尔奇主张的“活力曲线”法则？约翰

5、：是的。我：为什么？我觉得这一法则很合理啊。 它非常符合优胜劣汰的竞争法则， 能保持企业的活力。你是觉得这一法则很不人性化？很不人道？约翰：（笑）我在职场也快二十年了，当然不会这么幼稚地看待问题。我同意企业应该引入竞争意识和淘汰机制， 也认为这是企业发展的重要动力。 我是一个非常现实的人，我并不主张用“人性化” 、“人道”这种词来模糊企业经营的目标。松下说过，“不盈利的企业是不道德的” 。我很认同！ 所以只要一套制度对企业经营真正有利，我是不会站在什么人道的角度去批评的。我：那你是觉得，“活力曲线”对企业的经营有着负面的影响？约翰：应该这样2说吧，任何管理制度要起到最佳作用， 都必须找到一个平

6、衡点。 正如中国的一句古话，“过犹不及”。“活力曲线”是有点“过”了。我：能具体说一说吗？约翰：“活力曲线”与超级市场的“末位淘汰制”可以说是源出一门，惟一的差别是，“活力曲线”的作用对象于人，而“末位淘汰制”的作用对象是货物。我举一个“末位淘汰”的例子，你就明白了。 “末位淘汰”一开始当然可以优化资源，这是无可非议的。随着优化的不断进行，结果就是“末位淘汰”名单上的商品与名列前茅的商品之间的利润贡献率差距越来越小。最终有一天， 你发现，他们之间的利润贡献率已经基本没有差别了，比如说，变成了100 与 98、99 之间的差别了。那么在这种情况下，你是不是还要淘汰这些末位？我：这时的淘汰的确有点

7、牵强。约翰：呵呵，就是这样。革命是必须的，但把革命变成常规的活动，那就变成完全的形式主义， 对企业有害而无益。 当实际的业务指标已经难以区分时， 就会出现一些很政治化的指标， 来制造这种差异。 这样的区分有任何意义吗？我前面举的是超级市场的商品管理的例子， 事实上超级市场要发生我描述的那种状况可能不太容易。因为超级市场的商品种类很多，动辄上万，甚至十万、百万。在这样的情况下，用一种常规的淘汰机制是合理的。 但团队里的人就不同了， 基数就这么几十，多的也不过上百，要达到实际业绩差异很小的局面，并不是一件难事。这时候，如果每年还是硬要淘汰 10%，就非常的形式主义了。在韦尔奇的设计里，“活力曲线”

8、的功能之一就是要留住企业的 A 类人才。想不到居然还会有 A 类人才因为和“活力曲线”产生理念冲突而离开的，这恐怕是韦尔奇自己也始料不及的吧。约翰白的话给我很大的启发。我把我的感受整理成以下几点，希望能成为“活力曲线”应用的几个补充性意见。首先，可能会使企业与员工、员工与员工之间的关系紧张。“活力曲线” 最直接的可能是令员工产生不安全感， 从而导致焦虑、 员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、 关注局部而忽视全局等等。由于员工对 “末位淘汰” 目的的误解，可能导致过度竞争、 部门和个人的不合作，如：为避免“教会徒弟，淘汰师傅” ，老员工不愿“传帮带”新员工；其次，由于经验的

9、不足， 导致操作过程的不公平， 如有的企业通过员工互评来产生 “末位员工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力但不注意人际关系的“棱角分子” 。其次，紧紧记住“活力曲线”的目标，避免走入形式化的误区。竞争、淘汰是必3须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。 “活力曲线”的目标是优化人力资源的结构， 推动员工业绩与素质的提升。 当目标已经达到的时候，“活力曲线”的应用就应该停止。无止境推行，就是一种过分的形式主义。当“活力曲线”变成为淘汰而淘汰的工具，那它将不再产生任何的积极意义，只会让员工感到在企业里毫无归宿感可言。另外，还有一种做法就是当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时

10、， 淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时， 淘汰周期应适当延长， 可以 2 年或更长的时间为一个淘汰周期。 因为，当企业的人力资源水平低于市场水平时， 寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现“替换” ；而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时， 再从市场上寻找更优秀的人才， 其选择空间则较小，“替换”难度明显增大。再者，淘汰员工是有成本的，要好好地衡量带来的投入产出比。淘汰员工的成本是非常高的， 因为他并不是一个单独的问题， 而是一个牵动整个企业人力资源生态系统的问题。 完整地说，淘汰员工所引致的成本至少包

11、括以下的五个方面：需要特别指出的是，像 GE 这样的企业，有着极为显赫的企业品牌。这种企业品牌能产生强大的人才吸附能力， 他们在人才供求上处于绝对的优势地位， 因此企业能付出较少的成本来招揽人才。 然而一般的企业并不具备这样的优势， 过高的淘汰率只会造成企业人力资源的青黄不接， 造成极为不利的影响。 企业在淘汰员4工时，必须全面地考虑这些成本问题， 深入地思考淘汰员工造成的投入产出比。否则淘汰员工不但不会给企业带来业绩的提升，反而造成严重的损失。根据国内一些曾经用过“ ABC 分类”的企业的人力资源部经理反应，由于我国特殊的文化背景与企业管理水平，使我们在应用“活力曲线”时，更容易出现一些负面效应。一位曾是某大型企业实施“ A