项目管理手册正文

1、陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册发布令项目管理手册（第一版），经企业2011年 月 日”手册研讨会”审议通过，现予发布，自2011年 月日起实施。2011年 月 日1S 陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册总贝U1目的为进一步提高施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化、信息化， 规范企业施工项目管理流程，明确企业各级管理人员的项目管理职责和工作流程， 指 导企业职能部门和项目经理部进行工程项目施工管理，编制本手册。2适用范围本手册适用于陕西建工集团第五建筑工程有限公司（简称陕西五建）承建的各种类型的建设工程施工管理活动。海外工程项目可按所在地区的特点，在执行本手

2、册时适当调整。3相关文件3.1 国家和地方颁布的有关法律、法规、标准；3.2 企业Q/E/S管理体系文件；3.3 GB/T50430工程建设施工企业质量管理规范；3.4 企业制定的各项管理制度。4项目管理机构4.1 企业级项目管理机构企业级项目管理职能部门包括：生产管理处、技术管理处、质量管理处、安全技 术处、合同预算部、财务处、人力资源部、党政办公室等，主控项目管理工作的计划、 组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。4.2 项目经理部由企业针对特定工程项目而建立，是直接承担项目管理职能的团队， 通常包括项 目经理部领导、项目经理部职能人员、项目经理部责任目标、资源等内容，项目经理 部

3、执行本手册规定的内容。项目经理部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策 划、建设工程施工合同等要求，进行项目施工规划并组建项目经理部。 项目经理部组 织机构及配置参照典型项目经理部组织机构图。典型项目经理部组织结构图项目商务经理合 办 公 室安 全 环 保 部综合事务主管后勤保卫信息管理员注：本图是典型的项目经理部组织机构图,项目经理部在建立项目机构时，根据项目的具体情况对职能部门及岗位设置可做适当调整5 项目管理职能5.1 企业层级应承担的主要项目管理职能（包括但不限于以下工作）序号阶段工作内容必要事项时间期限负责部门1投标组织、协调、实施 工程投标活动工程投标前评审投

4、标前经营（市场）部项目发包人基本情况调查投标前项目现场情况调查投标前项目成本审核投标前合同预算部项目风险评估投标前项目投标总结投标后经营（市场）部2施工准备任命项目经理项目经理授权开工前人力资源部建立项目经理部项目经理部主要人员审批开工前施工合同的谈判、 签约、交底施工合同谈判策划开工前合同预算部施工合同评审开工前施工合同交底开工前确定项目目标签订项目管理目标责任书开工前生产管理处项目管理信息系统建立项目数据库开工前财务管理财务设立账户、统一资金管理开工前财务处3服务技术支持施工组织设计的策划开工前1技术管理处平面布置策划及论证开工前安全技术处新技术小范工程、工艺工法的指导过程中技术管理处工程

5、施工技术标准、规范开工前质里官理创优策划开工前1质量管理处创优专项培训全过程工程质量细部做法及标准开工前人、材、机等资源 提供标准化设施料供应开工前生产管理处人、材、机等资源共享信息全过程工程测量工程测量定位开工后测量队法律支持开展法律咨询活动，为基层和项目经 理部提供法律服务全过程法律事务部法律法规及其他要求清单全过程培训特殊作业人员的培训、持证上岗和资 格认定工作全过程安全技术处管理人员的业务素质培训全过程人力资源部安防支持安全防范工作支持/紧急事件处理记录开工后保卫处党群管理为员工提供良好的经济环境和精神环 境，营造和谐的环境氛围全过程党政部门4过程控制人事管理人事管理全过程人力资源部人

6、员阶段性工作绩效考核全过程培训计划及效果验证全过程证书登记及管理台帐全过程财务管理资金收、付管理全过程财务处技术管理管理体系健全状态检验开工后技木管理处组织设计和重大技术方案的审批 技术方案执行情况检查全过程 全过程特殊过程的确定、监督检查全过程重点、大型工程的图纸会审及策划全过程安全管理安全管理体系检验评价全过程安全技术处项目重大危险源管理交底、检查全过程阶段性安全控制重点检查全过程安全事故的评审和处置全过程文明施工管理文明施工策划指导、方案审批开工后文明施工过程检验全过程ms吕理特殊过程、关键工序交底、检查全过程质量管理处阶段性质量控制重点检查全过程对严重不合格品的评审和处置全过程QC、组

7、活动指导及成果发布全过程工程技术资料管理全过程现场检试验及功能性检测情况检查全过程生产与进度管理 环境管理生产进度管理阶段性统计全过程生产管理处重大环境因素控制检查全过程节能减排措施执行情况检查全过程产值计划统计月季年项目主要物资价格信息季年合同管理合同评审过程中合同预算部合同履行情况检查分析全过程成本管理项目成本计划审核季年5考核阶段考核项目考核、通报过程中生产管理处整改通知书、处罚通知书过程中项目实施过程绩效考核季年最终考核项目管理能力考核竣工后6验收阶段验收基础验收基础完工质量管理处主体验收工程创优夺杯及专项验收主体完工 过程中竣工验收竣工后文明工地验收过程中安全技术处新技术示范，程验收

8、过程中技术管理处7竣工管理工程技术资料归档 经济资料归档竣工后 竣工后质量管理处 财务处父工事宜工程保修工程回访、保修保修期内用户服务 中心5.2 项目经理部应承担的管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员1合同管理合同责任分解工程开工前项目经理项目索赔与反索赔工程开工前及过程中商务经理项目商务季度报告每季度10日前商务经理项目计划成本及盈亏测算工程开工前及季度造价员工程进度报量及付款制#按合同约定期限造价员2计划项目管理实施计划工程开工前项目经理项目经理月度报告每月5日前项目经理3组织项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理

9、4信息与沟通管 理信息与沟通识别工程开工前项目技术负责人信息管理计划工程开工前项目经理5资金管理项目收款按合同约定项目经理:项目付款按合同及工程进度项目经理6技术管理施工组织设计及技术方案工程开工前项目技术负责人设计变更、技术里核根据工程进度项目技术负责人工程技术资料按工程进度资料员检验与试验按工程进度试验员工程测量按工程进度测量工程师7物资管理物资招标及采购按项目实施计划材料员 材料进场验收及使用控制按工程进度控制材料员8设备及料具管 理设备进出场控制按项目实施计划机械管理员设备使用管理按现场实际情况机械管理员9分包管理分包招标、履约管理按项目实施计划商务经理分包现场管理项目实施全过程各专业

10、工程师分包结算按分包合同造价员1011生产及工期管 理生产及进度管理计划项目开工前生产经理一作业计划及每日情况报告按工程施工进度各专业工程师施工照片管理按工程施工进度资料员12成本管理项目盈亏测算开工前及每季度商务经理13Mm吕理质量计划、实施与控制项目实施全过程质量工程师14安全及职业健 康管理安全及职业健康管理计 戈IJ、实施与控制项目实施全过程安全工程师15环保管理环保计划及实施与控制项目实施全过程生产经理16收尾管理工程收尾计划工程竣工前项目技术负责人工程交付按合同规定期限项目经理档案及资料移交工程交付后项目技术负责人经济资料工程交付后商务经理工程总结工程交付后项目经理17保修 保修服

11、务合同保修期项目经理 18综合事务管理综合事务管理计划项目开工前综合事务主管重要活动管理按项目具体情况综合事务主管：后勤保卫全过程后勤保卫主管6项目管理基本流程图7手册使用与修订7.1 使用本手册发至企业层级各领导、各职能部门、各基层分公司、各项目经理部。手册持有人员应向内部人员宣传，并严格执行本手册的规定。本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送与本单位以外的人员。职工 离职，应将手册交回生产管理处。7.2 修订本手册根据需要进行修订或换版。本手册的修订由陕西建工集团第五建筑工程有限公司生产管理处负责。第一章项目启动及策划1 一般规定1.1 企业收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投

12、标后，由投标主体单位提 出申请，企业最高经营决策人或其委托人签发项目启动令。相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。1.2 对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等， 在项目开工前办理项目的启动手续。附表：SWJ-PM-0101项目启动令2项目策划2.1 项目启动后，企业组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的， 也为中标后的项目实施做准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目经理部主要 人员安排、风险分析、现金流分析（见 SWJ-PM-0702、项目成本分析、施工组织设 计等方面，具体按各章节要求执行。2.2 企业在项目投标策划时

13、，应按中标后确保人员能够就位的原则， 确定拟任项 目经理及相应的主要管理人员。2.3 工程中标后，企业应开展以项目实施为目的的策划。 由生产管理处依据项 目策划类别划分标准参考表进行策划类别的确定。A类项目由生产管理处呈报企业领导组织进行项目前期策划；B类项目由生产管理处组织各职能部门及基层单位领导（项目经理部）？班子参与进行项目前期策划；C类项目由项目经理部自行组织前期策划，但必须报生产管理处备案。2.4 企业有关职能部门承担相应的策划任务，项目经理部编制项目实施策划任 务表并实施。附表：SWJ-PM-0102项目策划类别划分标准参考表附表：SWJ-PM-0103项目实施策划任务表第二章项目

14、投标管理1 一般规定工程项目在承接投标过程中，投标主体单位应严格按照本章规定进行项目的投标 风险控制，在主管领导的指导下，经营（市场）部、合同预算部、财务处、各职能部 门积极配合，协助做好项目投标管理工作。企业经营（市场）部为主控部门。2项目调查分析1.1 企业在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场调查、建设单位情况调查、施工场地情况调查、合作伙伴调查。1.2 项目调查分析应简洁明了，重大项目应附带补充说明材料，有条件时可附带 影视资料，形成相应的调查分析报告。3项目风险分析3.1 企业在投标策划时，应根据项目特点进行调查分析、 投标评审等工作，评估 项目实施风险，确定

15、项目风险等级，制定相应的投标策略。3.2 项目中标后，迅速移交相应部门，并对投标文件进行交底，明确重要控制点， 以便企业各部门制定相应的控制措施与办法，防范并化解项目风险。附表：SWJ-PM-0201项目风险评估表4项目现金流分析4.1 企业在投标前根据招标文件中有关保证金、 预付款、工程款、保修款等规定 及工程成本与进度安排，投标主体单位负责编制项目现金流分析表 ，并提交财务 处，制定相应的投标策略及实施策略。4.2 当某阶段现金流为负时，企业应确保项目经理部在实施过程中当期现金流量 平衡。附表：SWJ-PM-0701项目现金流分析表5项目成本分析投标单位在项目发标后，针对该项目的特点，对影

16、响工程成本及其它因素进行综 合分析，提出相应的措施和策略，以便投标过程中做出合理的投标报价， 防范项目投 标风险。附表：SWJ-PM-0202项目标前成本分析表附表：SWJ-PM-0203项目标前评审表6工程投标总结6.1 工程开标结束后，经营（市场）部收集汇总开标信息，分析总结项目投标情 况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库，并形成工 程投标总结表。6.2 没有中标的项目即行终止，对中标的项目，转入项目策划管理阶段。附表：SWJ-PM-0204项目投标总结表第三章项目组织管理1 一般规定1.1 工程中标后，企业正式任命项目经理，组建项目经理部。生产管理处与项目 经

17、理签订项目管理目标责任书，被授权项目经理严格按照 项目管理目标责任书 内容实施管理。1.2 项目进场前由项目经理部在生产管理处登记备案，由生产管理处对项目进行统一编码管理。1.3 项目开工前，项目经理部必须提交开工报告至生产管理处，经相关部门 及领导批准后方可开工。1.4 项目组织的建立应遵循下列原则：组织机构科学合理；有明确的管理目标和责任制度；组织成员具备相应的职业资格；保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。1.5 项目经理部应树立团队意识，强调团队精神，成员之间应做到有效沟通、相 互信任，全身心投入，形成高度的凝聚力。2项目经理部组织机构及岗位职责2.1 项目经理部是组织设置的项目管理机

18、构， 承担项目实施的管理任务和目标实 现的全面责任。过程中需更换项目经理应征得建设单位同意。建设单位同意更换后， 企业签发项目经理任（免）职令。2.2 项目经理对项目团队建设负责，定期评估团队运作绩效，最大限度的调动每 个成员的工作积极性。2.3 项目经理按工程类别、建筑规模及其它需要，组建项目经理部领导班子及主 要管理人员，填报项目经理部管理人员审批表经人力资源部与生产管理处会商后， 主管领导批准确定，人力资源部备案。2.4 项目经理部人员的调整、调动，按人力资源部企业聘用经营管理、专业技术人员管理办法规定的程序办理2.5 对于特殊项目的组织机构设置和主要人员配置、派驻，可按非常规措施，整合

19、企业人力资源，给予特别关注支持。2.6 项目经理部应按照项目经理部岗位说明书确定项目经理部人员职责。2.7 项目经理部管理人员岗位职责详见附表。附表：SWJ-PM-0301项目经理部管理人员审批表附表：SWJ-PM-0302项目经理部岗位说明书附表：SWJ-PM-0303主要管理人员岗位职责3项目经理部规模分类及定员配备3.1 项目经理部规模按工程项目的使用性质和规模分为六类：特大型、大型、大中型、中型、中小型、小型项目经理部。划分标准见工程项目规模等级分类表。工程项目规模等级分类表一一一一等级旧特征4中型中小型小型般 公 共 建 筑单体建筑 面积m215万以上10万15万6万10万3万6万1

20、3万1万以下合同造价亿 元3以上231.2 20.6 1.20.2 0.60.2以下建筑高度m250以上20025015020010015050 10050及 以下住 宅 小 区总建筑面 积万 m230以上20 3010 20510353以下地 下 工 程地卜空间万 m25以上35130.5 10.2 0.50.2以下深度m30以上20 3015 2010 155105以下厂 房说明：1.符合某工程等级特征之一的项目即可确认为该工程等级。2.特殊公共建筑、超限高层建筑、技术复杂或重要性较高的项目根据其具体情况由企业科技委员会确定其等级类别。3.2 人员配置的原则是项目经理部岗位人员配备既要做到

21、精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。3.3 项目经理部按照项目经理部定员参照标准确定新建项目经理部所需经营管理、专业技术人员的岗位、人数。在满足主要岗位人数配置的基础上，岗位设置时 可一岗多职，多职多薪，合理配置人力资源。项目经理部定员参照标准等别部门4中型中小型小型经理室项目经理111111项目副经理1111商务经理111项目技术负责人111111生产经理2211生产部专业工程师864321安全环 保部安全工程师433211机械管理员21111技术部测量工程师432321技术贝221资料员221试验员321质量部质量工程师321111合约部造价员321111合约管理员2211物资部

22、材料员221111库管员2221综合办 公室综合事务主管111111后勤保卫111合计45372619129注：以上的项目人员配置为典型项目经理部标准配置，项目经理部根据具体情况可做适当调整。3.4 在满足项目经理部人员配置的基础上，可增加不超配置人数30%勺岗位，安排见习生，以保证企业人才培养的需要。4培训4.1 人力资源部是企业培训工作的主控部门，负责对培训计划的制定、实施及 培训效果的评价和验证。4.2 项目经理部是培训工作的主体，负责本项目经理部人员的岗前培训、 能力提 开方面的培训和适应性培训。4.3 项目经理部应设兼职培训专干，负责本项目经理部的培训工作，并报人力资 源部备案。4.

23、4 项目经理部应对项目所有的农民工在安全生产、文明施工意识、操作技能、 工艺标准、卫生健康、法律法规等方面进行培训，以提升农民工的操作技能和整体素质。4.5 项目经理部的培训需求、培训计划和培训评价、验证记录应及时向人力资源 部进行反馈、沟通。附表：SWJ-PM-0304培训需求调查表附表：SWJ-PM-0305培训计划及培训实施记录5党群工作党群工作按照企业相关文件及规定执行。S 陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册第四章项目薪酬与考核管理1 一般规定1.1 项目薪酬与考核管理的意义：决定着人力资源的合理配置与使用，充分调动 广大员工的积极性，提高劳动生产效率和工作效率。1.2 基本

24、原则是公平性、民主性、激励性。2 项目经理部薪酬管理2.1 项目经理部薪酬标准按照企业岗位协议工资标准执行，实行一岗多档， 以体现职工的工作能力、现实业绩、工作态度与薪酬挂钩。2.2 项目经理部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立， 项目经理部管理人员的薪 酬实行岗位协议工资制，实行易岗易薪动态管理。2.3 项目经理部对管理人员岗位协议工资的晋档、降档，假期工资计发标准，按 岗位协议工资实施方案中考核标准确定。2.4 企业对在外埠施工的管理人员给予适当的地区施工津贴补助，补助标准、程序、方法按企业外埠施工津贴补助暂行规定执行。2.5 专业技术人员兼职的薪酬标准按企业专业技术人员兼职计薪的暂行规定

25、执行。2.6 临时聘用人员薪酬标准由项目经理部确定，报人力资源部备案。2.7 项目经理部管理人员应享受的薪酬性福利待遇， 项目经理部应严格按国家法 律、法规和企业相关制度规定的标准给予保障。3项目管理能力考核3.1 企业应该对项目管理体系的运行效率或效益进行考核。3.2 项目管理能力考核可到基层单位调查，也可审查基层单位申报的报表或资 料，必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考核单位的项目管理能力。3.3 企业对项目经理部的项目管理能力考核每年度应至少一次，当项目经理部发生亏损、重大安全、质量、环保事故等异常时，应专题考核。3.4 项目管理能力考核由生产管理处组织进行，应制订计划，

26、明确任务，保存考 核资料，形成考核报告。附表：SWJ-PM-0401项目管理能力考核表4项目经理部绩效考核4.1 项目绩效考核的目的是规范项目管理行为，确认项目管理成果，对项目管理 水平进行全面考核和评价。通过对企业所有在建项目的绩效考核,强化企业各职能部门的作用，从“监管” 和“服务”两个方面来管理施工项目，强调监督管理的作用，对施工项目实施全过程 跟踪考核、检查、管理，以保证企业的项目管理工作有效运行。4.2 项目经理部绩效最终考核的基本条件:4.2.1 项目经理部完成责任书规定的内容；4.2.2 项目经理部通过成本还原分析确定有盈利；4.2.3 项目保函已撤销或项目保证金已收回；4.2.

27、4 项目经理部完成了档案资料的移交及项目经理部总结；4.2.5 企业规定的其它条件。4.3 项目绩效最终考核及项目效益审计作为项目经理部兑现项目管理目标责任书规定奖励的依据。4.4 生产管理处根据项目绩效考核的结果， 通报考核名次，对项目经理部实施奖 罚，并督促基层单位同时对项目经理部进行相应的奖罚，坚持以奖励为主、处罚为辅。5项目过程考核项目过程考核依据企业项目考核办法进行。-47 -第五章 项目信息管理1 一般规定1.1 项目信息管理是为了及时、准确、安全地获得项目所需要的信息，包括信息 的准备、收集、标识、分类、编目、更新、归档和检索等。1.2 项目信息应及时收集整理，并要求真实、准确、

28、快捷。未经验证的口头信息 不能作为项目管理中的有效信息。1.3 项目经理部应根据工程特点设立项目级信息管理机构，按照企业要求应设专职或兼职的信息管理员。1.4 项目经理部应根据管理的需要对信息进行分类， 并建立信息数据库。项目信 息应包括项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。1.5 项目经理部应配置信息管理所需要的电脑、软件、影像设备（扫描仪、照相 机、摄像机），专人保管、使用。1.6 实行总分包的项目，项目经理部应对分包人的信息管理提出要求， 并负责指 导、监督、汇总分包人的信息。2项目信息管理计划项目经理部应编制项目信息管理计划，内容包括：项目信息管理目标与内容；管理

29、组织体系、任务分工及管理职能分工；项目信息分类和编码；项目信息管理工作流程；各种报表和报告的格式，报告周期；项目进展的月度报告、季度报告、年度报告、工程总结报告、部门工作报告的内 容及编制要求；项目信息需求分析;工程档案管理制度;信息收集制度；信息处理要求及方法。3项目信息收集及传递3.1 项目经理部应配备必要的仪器仪表，采用测量、检测、称重、量方、收方计 价、点收、盘存、料单、报告等手段，通过施工记录、会议纪要、工程安全质量记录 等形式，收集信息过去、现在、未来三种状态。3.2 项目信息的来源可以是网络和其他媒体、学术交流活动以及专业信息服务机 构。3.3 项目经理部应通过会议、座谈、调查等

30、多种形式，定期编制项目信息需求计 划表，来识别项目管理各层次、各有关人员所需要的信息，并及时加以收集、传递和 反馈。3.4 项目经理部应对特殊的施工过程， 项目进展形象面貌、项目重大活动、特殊 的隐蔽施工过程等拍摄影像资料。3.5 项目经理部对外报送信息由项目信息管理员负责， 报送的内容和方式应经部 门领导审阅、签字，项目经理审批后方可对外报送，并要求对方接受人员签署回执或 发文记录。3.6 外来单位的重要收文应经项目经理签阅，以决定发布范围及处理方式。日常 文件由项目技术负责人签阅处理。4项目信息保管和储存4.1 项目信息储存分电子化储存、纸质文件储存两种，并优先采用电子储存。项 目信息数据

31、应进行备份，确保数据的可靠性、完整性。4.2 项目经理部应建立信息资料借阅、查询管理制度，技术资料应专人保管。4.3 工程竣工或项目结束时，应按国家、地方及企业的要求，将工程档案及信息 资料进行封存和移交，负责移交和签收的执行人应办理档案资料交接手续。4.4 项目经理部应建立项目信息目录清单。附表：SWJ-PM-0501项目信息目录清单5 项目信息安全管理5.1 根据信息的价值大小落实保管责任和措施，并根据信息的敏感性和重要程度实行分级管理。5.2 对涉及重要的经营、财务及商业信息档案应由项目经理保管、传递。5.3 项目所有人员不得将项目信息数据库、 网络文档、存储信息的光盘、硬盘及 其它载体

32、的文件提供给外部单位或人员。5.4 项目经理部应配备病毒检测软件，定期对计算机进行病毒检测。5.5 接入企业信息系统的所有用户，必须遵守企业有关规定和制度。6项目信息管理员的主要职责6.1 严格遵守企业相关管理制度。6.2 参与编制项目信息管理计划。6.3 负责项目管理工作中各类信息的采集、处理、传递、保管、归档等。对项目 信息管理过程中存在的问题提出改进措施， 对企业系统软件中存在的问题，应立即向 信息中心反馈，并做好记录。6.4 协助、指导项目其他部门业务和人员的信息处理，并负责项目经理部信息管理的培训工作。6.5 负责项目经理部计算机信息管理系统硬件（电脑、传真机、复印机等）和软 件的日

33、常维护。7项目信息的内容和分类按照项目管理的工作职能和工作内容可将项目信息分为16类:序号分类名称包括内容1公共信息国家现行法律法规；地方政策；企业、部门规章制度；物价指数；项目所在 地的气象、地貌、水文地质等自然条件。2工程概况工程实体概况、场地与环境交通概况、参与建设的相关单位概况等。3施工记录施工日志、质量检查记录、材料设备进场及消耗记录、施工监理指令、设计 变更记录等。4进度控制进度计划、进度目标分解；进度控制的工作流程、工作制度、风险分析；资 源配置计划、资金需用计划；进度记录等。5质量控制质量目标分解图表；质量管理制度及流程；质量管理体系的组成；主要原材料、成品、半成品、构配件、设

34、备出厂质量证明和检（i）验报告；预检记录；隐蔽工程验收记录；验收记录；设备安装工程记录；质量检查的数据、各种材料设备的合格证、质量证明书、检测报告等。6安全控制安全管理目标、安全控制要求、安全管理资料。7成本控制成本计划、成本统计报表、施工任务书；原材料价格、限额领料单；机械设 备台班费、人工费、运杂费、用工记录、材料消耗记录、各种台帐等。8现场管理施工平面图、施工现场安全检查标准、施工现场管理考核标准等。9合同管理施工合同、分项合同、补充协议、变更记录、工程签证、结算与索赔、往来 函件、会议纪要、竣工验收报告、回访保修书等。10材料管理构配件、器具、包括材料库存的管理（材料入库、领用、退料、

35、盘点）；材料需用、采购、调拨、租赁计划；材料检验试验；材料款的结算。11人力资源管理内部员工的管理；劳务队伍的管理、选聘；劳务合同的签订、管理，结算、 考核。12项目机械设备管理设备采购、租赁、维护、保养、使用、运行；设备费用的结算13项目资金管理资金的收、支信息。14项目技术管理施工组织设计、施工方案、各类策划、计划、预案；设计变更、洽商记录、 技术资料等。15项目组织协调内、外部关系协调信息。16项目竣工验收竣工图、竣工验收资料、工程保修书等。第六章项目合同管理1 一般规定1.1 合同管理主控部门为合同预算部，负责对合同进行评审、谈判、交底、履约 策划、履约管理、综合评价。1.2 基层单位

36、应设置商务组，具体负责合同管理工作，每季度向企业上报项目 合同履约、商务报告，接受企业合同预算部的业务指导和检查。1.3 项目合同管理责任部门为基层单位商务组，负责合同起草，并配合合同预算 部对合同进行评审、谈判、交底、履约策划、履约管理、综合评价。1.4 项目合同管理应遵循下列程序：合同起草 一合同评审 一合同谈判 一合同订立 一合同交底合同实施合同监谷合同评跖1.5 项目合同管理应做到事前策划、过程控制、事后总结，把风险防范和增强效 益紧密结合，切实提高项目管理水平。1.6 项目经理部对外签订各类经济合同，必须以企业的名义、并采用书面合同形 式订立。合同实施中发生的各种洽商变更等，必须以书

37、面形式签认，并作为合同的组成部分。1.7 合同印鉴使用必须严格执行企业印章管理办法。附表：SWJ-PM-0601项目合同履约、商务报告2 合同评审2.1 项目合同评审包括建设工程施工合同评审和各分项合同 （指劳务分包、材料 采购、机械租赁、专业分包等合同）评审，应在合同签订之前进行，合同评审工作由 合同预算部负责，并按合同评审程序和要求进行。2.2 建设工程施工合同的评审，分投标前评审和中标后评审：2.2.1 投标前评审：主要内容包括：建设项目的合法合规性、招标文件的合法合 规性及投标项目风险评估。2.2.2 中标后评审按下列程序和要求进行：(1)合同预算部对项目经理部报送的合同初稿进行初审。

38、就初审中提出的问题 由项目经理部与建设单位协商。具体见本管理办法 3.1款。(2)中标后合同评审主要内容包括：拟签订的合同内容是否符合招、投标文件 要求和有关法律法规、政策的规定，合同双方责任、权益和项目范围的认定等是否明 确。(3)经与建设单位协商一致的合同文本， 项目经理部填写施工合同审阅记录 报合同预算部，由合同预算部组织公司相关业务部门进行评审， 并最终报总经理审核、 董事长审定。2.3 项目经理部各分项合同按下列程序和要求进行：2.3.1 分项合同签订前，商务组(项目商务经理)必须审查合同当事人的专业资 质、营业执照、安全生产许可证、法人代码证及法人证明书、法人授权委托书、代理 人身

39、份证明等相关证件原件，保证合同当事人的资质、规模满足公司要求，相关证件 真实、有效。项目经理部须留存复印件备查，复印件必须与原件核对，并在复印件上 加盖对方印章。2.3.2 商务组(项目商务经理)协助项目经理进行拟签订合同的起草工作，合同 文本必须按照企业分项合同示范文本进行拟定，合同的相关条款应与建设工程施工合 同主要条款相一致，并满足建设工程施工合同的要求。2.3.3 分项合同起草完成后，项目经理部填写分项合同审阅记录报合同预算 部评审，必要时由合同预算部组织相关业务部门会审，审核的内容主要包括合同的合法性与条款的完备性、合同双方的责任与权利、违约责任的承担、争议的解决方式及 其他等，分项

40、合同由总会计师最终审定。2.3.4 项目分项合同经公司审定后，应先由对方签字、盖章，公司后签字、盖章。2.4 合同签订后须及时报送至合同预算部归档、发放。附表：SWJ-PM-0602施工合同审阅记录附表：SWJ-PM-0603分项合同审阅记录3合同谈判及索赔管理3.1 合同订立和变更前，对合同中的不合理条款、存在风险的条款，必须与建设单位进行协商、谈判，且在谈判前进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。合 同谈判由项目经理部按策划组织相关人员参加，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。3.2 项目经理部就建设工程施工合同及分项合同制定索赔与反索赔策略及方案， 明确相关人员签证

41、索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请企业 合同主控部门。3.3 项目经理部应加强分包方履约管理，当分包方发生以下情况时应进行索赔： a、不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告；b、不按计划布置人员、材料、设备；c、不按规定进行或完成施工作业活动；d、其它违反现场各项规定的行为。 通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包恶意索赔。3.4 商务组（项目商务经理）必须掌握生产动态和合同履行情况， 重视索赔管理， 收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设单位提交各种有关索赔费用、工期（含工程量变更）的资料或相关文件（含工程拍照），及时签证，做到洽商费用、指导材 料价预先办理或

42、即发生即办理，当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔费 用，争取及时收回。3.5 索赔应按合同约定和索赔程序进行，索赔管理工作应包括下列内容：3.5.1 预测、寻找和发现索赔机会。3.5.2 收集索赔的证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，计算索赔金额、工 期。3.5.3 提出索赔意向和报告。附表：SWJ-PM-0604施工合同谈判策划书4合同履约管理4.1 合同依法签订后，即具有法律效力，项目经理部必须认真策划、全面履行、 严格控制。4.2 合同订立后，须进行合同交底，建设工程施工合同交底由合同预算部根据合 同交底办法进行组织，企业各相关业务部门、商务组配合；各分项合同交底由项目经 理

43、部自行决定是否交底及交底形式、内容。4.2.1 建设工程施工合同交底的主要内容包括：合同构成的主要内容、合同实施 的主要风险、合同签订过程中的特殊问题等。4.2.2 项目经理部应根据签订的建设工程施工合同内容、结合交底情况，按施 工合同责任分解及交底表的要求将合同责任落实到相应岗位人员。附表：SWJ-PM-0605施工合同交底记录附表：SWJ-PM-0606施工合同责任分解及交底表4.3 企业各职能部门应监督项目经理部的合同执行行为，并协调各分包人的合同实施工作。4.4 项目经理部进行合同跟踪和诊断应符合下列要求：4.4.1 项目经理部应按合同管理文件资料收集参考目录 全面收集并分析合同 实施

44、的信息，对合同实施情况每季度作出分析，找出存在的偏差，及时整改。4.4.2 企业及项目经理部应定期诊断合同履行情况， 诊断内容应包括合同执行差 异的原因分析、责任分析以及实施趋向预测。应及时通报实施情况及存在问题，提出有关意见和建议，并采取相应措施。4.4.3 项目经理部应重视合同变更管理，区分合同主体变更和合同内容变更。 合 同变更事项发生后，项目经理部应及时与企业有关部门或单位进行沟通， 并按下列要 求进行：变更协商；变更处理；制定并落实变更措施；修改与变更相关的资料；结果检查及信息反馈。附表：SWJ-PM-0607项目合同管理文件资料收集参考目录4.4.4 合同变更的处理参见建设工程施工

45、合同、分项合同的评审程序和要求。5合同终止和评价5.1 合同履行结束即合同终止，合同终止后，项目经理部应进行合同评价，总结 合同签订和履行过程中的经验教训，提出总结报告。5.2 建设工程施工合同总结报告由项目经理在工程结束后负责编制，竣工结算报告定稿时，一并报企业合同预算部统一分析，审查、备案；分项合同由项目经理部自 行总结，留存项目经理部备查。附表：SWJ-PM-0608施工合同总结报告第七章项目资金管理1 一般规定1.1 项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险，提高经济效益。1.2 项目经理部应按企业财务管理制度建立财务台账，记录资金收、支情况， 加强财务核算，及时盘点资金存量。1.3

46、 项目经理部应坚持定期进行资金的计划收支与实际的对比，找出差异，分析原因，做好项目资金调控。2工程款管理项目经理部应根据项目建设工程施工合同、施工进度安排和成本计划，定期编制项目现金流分析表，提出项目资金的阶段需求，做好资金筹划，以确保项目正常 生产。2.1 工程款收取管理2.1.1 工程款收取工作要从承揽施工任务、 签订施工合同之初就入手，直到后期 的项目竣工验收、工程结算确定总收入，保修期满最终收回工程尾款时结束。2.1.2 在工程投标前和工程实施前，项目经理部应编制项目总体的 工程款收支 预算表，以后根据项目实际情况分期编制月度（或期间） 工程款收支预算表，进 行动态管理。2.1.3 项

47、目经理部按合同约定方式向发包方报送月度（或期间）所完成工程量， 提出收款联系单，及时催促监理和发包方审核应付工程款金额，配合财务办理收款。2.1.4 项目经理部收取的工程款，必须直接转入企业指定的银行结算账户。2.2 工程款支用管理2.2.1 项目经理部应在工程款实际到位后， 对款项的支用进行细化。按照企业对 工程款资金切块规定，及时缴纳国家各项税款和企业管理费等；依据项目的采购合同、 分包合同和租赁合同等，编制材料款、分包款和租赁费等的月度（或期间）工程款支 用计划。2.2.2 项目经理部按程序办理付款手续，确认款项支付的内容和额度后送达资金 结算中心，及时支付。2.2.3 项目的资金必须保

48、证本项目的生产使用， 未经企业财务处同意，任何人无 权挪用。项目之间需要临时拆借资金的，除必须足额完成上缴款与税款外，还必须经 企业财务处同意。项目经理部应将资金拆借情况清晰列账记录。附表：SWJ-PM-0701项目现金流分析表附表：SWJ-PM-0702工程款收支预算表附表：SWJ-PM-0703工程款支用计划表3资金风险管理3.1 项目经理部应随时关注发包方资金到位情况， 明确工程款支付约定和发包方 供料范围，签好建设工程施工合同。在发包方资金不足的情况下，要防止发包方把属 于发包方供应的材料设备、发包方原直接发（分）包的范围转嫁给企业支付。3.2 项目经理部要关注发包方资金动态。在已经发

49、生超出约定垫资额度施工的情 况下，要适度掌握施工进度，以利于回收资金。如果出现工程垫资超出原计划承受的 幅度，要适当考虑调整施工方案，压缩规模，甚至暂缓施工，并积极与发包方协调， 保证项目资金的及时、安全回收。3.3 已经造成事实拖欠工程款的，应及时与发包方沟通，并加强日常工作中拖欠 工程款的事实记录和书面证据的收集整理工作。3.4 项目经理部根据工程款拖欠的具体情况分析， 采取有针对性的清欠措施。需 要企业提供支持的，由企业组织实施。通常的方法有发催款函、谈判、停工，甚至诉 诸于法律等。4项目尾款和保修金管理项目经理部完成工程结算后，即进入工程尾款回收和保修金管理阶段， 项目经理 部应制订工

50、程尾款（含保修金）清收计划。如果实施该项目的经理部撤销，在企业没 有另行安排的情况下，原项目经理仍是收款的第一责任人，企业财务密切配合。附表：SWJ-PM-0704工程款收付对账单5现金与银行存款管理5.1 现金管理5.1.1 必须严格遵守企业规定的现金支用范围。除以下情况外，一律不准使用现 金支付。(1)职工薪酬、个人劳动报酬(能通过银行打入工资卡的除外)；(2)颁发科技、文体等各种奖金；(3)各种劳保、福利费及国家规定的对个人的其他支出；(4)向个人购买的农副产品和其他物资的价款；(5)人员出差必须随身携带的差旅费；(6)中国人民银行确定需要现金支付的其他支出。5.1.2 遵守库存现金限额

51、，确保资金安全。单个项目每日库存现金限额核定为伍 仟元，严禁超限额留存现金。5.1.3 支付现金，可从项目财务库存现金中支付，或者从资金结算中心提取，不 得从项目的现金收入中坐支。因特殊情况需要坐支的，事先报财务处审批。5.1.4 从银行提取现金，应当注明用途，按照金额大小由有权限的人员审批， 资 金结算中心予以办理。凡每次提取现金在一万元以内的， 免收银行手续费；超过一万 元的，全额按照企业的规定比例交纳提现金手续费。项目提取现金，每日限提一次。5.1.5 严格按照收付款记帐凭证收支现金，严禁用不符合财务制度规定的白条顶 替库存现金。5.1.6 若在工作日即将结束时，仍留有超限额的库存现金，

52、应及时交存资金中心。 严禁将项目的库存现金以个人储蓄方式存入银行。5.1.7 为防止现金遗失和被盗抢，经管现金人员不得携带现金在途中停留。 携带 现金两万元以上在路途的，项目经理部必须采取保安措施或安排车辆接到工地。5.1.8 各项目现金账目收支，必须逐笔登记，日满月结。会计和财务负责人必须 时常对出纳的现金日记账和银行日记账进行检查，清点核对库存现金，做到账款相符。5.2银行存款管理5.2.1 各项目经理部必须在资金结算中心开立资金结算账户。因特殊原因需要单独开立外部银行结算账户的，须报企业按程序批准。5.2.2 项目经理部的各项经济往来，除企业现金管理规定的可以使用现金者外， 都必须通过银行办理转帐支付5.2.3 严格遵守银行结算纪律。任何项目经理部不准出租、出借银行帐户；不准 签发空头支票、远期支票；不准套取银行信用。5.2.4 因特殊需要签发空白支票的，要写明签发日期、用途及限额，