联营项目的管理性质与机制

1、联营项目的管理性质与机制联营项目的管理性质与机制联营项目是从最初的桂靠和转包现象衍生由来的管理 模式，它对企业的资源整合能力、项目管控能力、制度化管 理水平、公司文化的包容程度等都有更高的要求。肖继生赵璐黎界平联营项目是在我国目前的建筑市场环境下形成的一种特殊的项目施工组织管理模式。工程挂靠和转包是我国由计划经济向市场经济转型过程中出现的一种经营现象， 被建筑法严令禁止，但事实上仍普 遍存在。随着国家对建筑企业责任追究制度的不断完善与落实，施工总承包企业很快意识到其是阻碍企业做大做强的绊脚石，一次重大的 责任事故可以将企业名誉扫地、甚至置于死地。在权衡利弊得失之后， 施工企业开始探索如何规范工

2、程承包行为， 规避各类风险，联营项目 模式就是在这种情形下应运而生的。表1承包方与他方联营方式一览表序号联营方式说明联合营销、承包方独立施工属于自营项目联合营销、联营方独立施工有挂靠风险，禁止联合营销、联合施工定义为联营项目承包方独立营销、联合施工较少出现承包方独立营销、联营方独立施工有转包风险，禁止联营方独立营销、联合施工可能性较小，另一种分包形式联营项目管理模式何谓联营项目。承包方与他方联营可能的方式主要有六种，如表1所示。采用联营模式不等于联营项目，联营项目管理特指联合营销和联合施工。联营项目管理由具备相应资质证书、营业执照的施工企业与 合作方达成协议，双方共同营销和施工工程，施工企业对

3、合作方进行 管理，并承担施工总承包责任。承包方通常收取固定管理费或在固定 管理费基础上参与利润分成。联营方实际上是一类特殊的分包商，资 源投入更大、参与程度更深、分享利润更多，同时承担更大的风险力 很多企业将、三种联营方式也称之为联营项目，混淆了概念, 造成了管理乱象。以下将施工企业和合作方分别定义为承包方和联营基本运作模式，联营项目的运作包括两个阶段。联营项目的营销阶段。承包方与联营方通过签订标前协议等方式建立起联营关系，双方分别投入不同的资源，共同策划和组织项目投 标。一般情况下，由联营方负责提供项目投标所需费用，但承包方具 有投标定价权.这个阶段之所以选择联营合作方式，主要是为适应建筑市

4、场不规范竞争的现状，如行业垄断、地方保护主义形成的市场分割、权力寻 租、行政干预.人为操作现象等口联营项目营销阶段的基本运作模式 具体见图1所示。联营项目的实施阶段。 工程中标后， 承包方与联营方通过签订联营施工协议等方式建立起联合施工关系，双方分别投入不同的资源，组建联营项目经理部， 共同组织和管理项目。 一般情况下， 承包方不投入任何资金， 有时根据双方协商， 可按比例分别投入资金， 强调承包方具有施工主控权。 在实施过程中， 根据联营方的资质与实力情况，可将建筑劳务合法地分包给有劳务资质的联营方完成， 有的情况下还可将建设工程的材料委托给联营方采购，分别签订劳务和材料合同。联营项目实施阶

5、段的基本运作模式如图 2 所示。由此可见， 联营项目是建筑企业为适应市场竞争环境， 保持市场份额， 利用自身管理优势， 整合外部优质资源而采取的一种项目施工组织管理模式。 其实质是建筑企业的资质资源、 管理资源、 技术资源与社会上的关系资源、资金资源结合的一种项目营销与管理模式。联营项目管理性质与转包、 挂靠的区别 。 从联营项目的演变历程看， 联营项目与挂靠和转包有着一定关联， 但是不同于挂靠和转包。 在典型的挂靠、 转包项目中，承包方只成立一个项目经理部，象征性地指定项目经理、财务人员， 实际施工全部由挂靠方或分包方实施， 承包方收取一定比例的管理费，不参与工程实际施工和管理，是种“责权利

6、”分离的管理方式。 由于管理上的缺位不能保证施工过程的安全以及建筑产品的质量，因此工程挂靠、转包被建筑法所禁止。联营项目与工程挂靠、 转包的相似之处在于项目营销运作的非常规性， 也是资质与项目和资金结合的一种形式： 两者的区别在于， 联营项目在项目实施阶段中增加一个重要因素， 即管理资源， 强调承包方要介入项目管理， 与联营方共同组建项目经理部， 并承担主要的项目管理工作，从根本上解决“管理缺位”的问题，从而规避了项目违法风险。联营项目与转包、挂靠的区别如表2 所示。与施工联营体的区别 。 联营项目与施工联营体在项目组织模式上有一些相似之处。 施工联营体是建筑法和招标投标法规定的一种施工承包形

7、式， 是指由两个以上的单位共同组成非法人的联合体， 以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。 联营体施工承包的工程项目往往是大型的工程项目， 具有技术难度大、 工程量大、 建设周期长、资金消耗量大等特点， 这种承包方式在水电工程领域较为普及。 联营项目管理与施工联营体的区别具体分析如表3 所示。由此可见， 联营项目与施工联营体在项目组织治理结构上十分相似， 类似于紧密型合约制的施工联营， 两者最大的区别在于法律地位不同，施工联营体是建筑法和招标投标法规定的一种施工承包形式， 而联营项目却游离在法律边缘， 其模式的运作必须避免触碰法律红线， 因此需要参与者清晰认知各类风险， 并予以规避。 两

8、者在实践中都普遍存在责权利分配、 双方合作难以统一认识和管理、 矛盾纠纷多等问题。与自营项目的区别 。 联营项目在营销、 运作方式上也有别于自营项目，两者对比分析如表4 所示。由此可见， 两者主要区别表现在三个方面： 一是组织治理结构不联营项目管理由双方共同承担，管理受到联营方牵制较多， 因此需要更多的沟通技巧与管理艺术；二是项目的资源投入与盈利水平不 同；三是面临风险程度不同。联营项目是为了获取和完成工程项目而 结合的伙伴人组织，不是一个永久的经济实体，双方的管理目标和理 念不同，管理风险远远大于自营项目。表2联营项目管理与转包、挂靠的区别对比内容工程转包工程挂靠联营项目管埋要素承包方出资质

9、，分包 方出资金和关系、管 理承包方出资质，挂靠 方出资金和关系、管 理承包方出资质和管理，联营方出资金和关系、管理法人责任承包方承包方承包方权责分配分包方约定自行承受 工程承包合同所约定 的全部权利、义务挂靠方约定自行承受 工程承包合同所约定 的全部权利、义务分享权力，分担义务项目管理机构由转包单位自行组建由挂靠单位自行组建双方共同组建，承包方人员担任关键岗位项目经理实际负责人为转包单 位人员，承包方派出 名义项目经理实际负责人为挂靠单 位人员，承包方派出 名义项目经理承包方派出项目经理，与之签订项目管理目标责任书项目管控由分包方管控，承包方一般不参与施工、管理由挂靠方管控，承包方一般不参与

10、施工、管理双方共同管理，承包项目盈利分包方独享项目利挂靠方独享项目利承包方收取固定管理润，承包方收取固定管理费润，承包方收取固定管理费费或在固定管理费基础上参与利润分成风险分析大大相对较少表3联营项目管理与施工联营体的区别对比内容施工联营体联营项目合作目的技术、融资、风险、管理、社会关系、政策优惠资质与业绩、资金、社会关系、技人合同关系两个以上建筑业企业共同向发包方 承包工程，共同与发包方签订承包合 同，承包方是个无需进行，商登记的 合伙组织承包方单独与发包方签订工程 承包合同后，又与他人订立联 营协议法人责任联合体各方共同向发包方承担责任，联合体各方之间承担连带责任承包方对发包方承担责任，联

11、 营方最多对施工质量承担连带 责任，不可能承担合同债务连 带责任关系确定联营体协议（合同制）或联营体公司（法人制），一般实行责任方制，股份大的一方担任责任方联营协议实施范围涉及的项目为全部工程涉及的项目可能是全部项目，也可能是部分项目项目管控组建联营体管理机构，项目负责人一双方共同组建项目经理部，共般由责任方担任。根据合作的紧密程 度分紧密型和松散型。松散型以内部 分工切块分包为特征同管理项目。承包方派出项目 经理，承包方人员担任关键岗 位，项目盈利松散型：切块后独立核算、自负盈方 紧密型：联营各方按股份比例承担经 营的风险，分享经营的利润承包方收取固定管理费或在固 定管理费基础上参与利润分成

12、联营模式项目管理机制管理风险。联营模式项目蕴含的风险可以归纳为三类： 第一类是 因挂靠、违法分包、转包而受到的行政处罚风险；第二类是因未安全 适当履行承包合同而承担违约责任的风险； 第三类是因管理措施不力 而导致项目管理目标失控、企业名誉受损的风险。其中，第一类风险 危害最大，必须彻底规避；其他两类风险可以通过加强项目管控的方 式予以防范、控制。因此，联营模式项目的管控思路应为“合同履约 为重，风险控制为先”。整个管控体系必须围绕如何规避和控制各类 的风险来设计。管控难点。联营模式项目管控中存在的问题主要是， 联营方趋利 意识明显，配备管理人员的数量、素质与工程规模不相符合，人员流 动性大；质

13、量安全意识较淡薄，投入相对不足；部分项目管理流程执 行不到位，如施工交底等；不重视施工现场文明施工，影响承包方企 业形象等。管控实施要点。一是以管理理念为切入点，深化对联营项目管理模式的认识。转变管理观念，改变联营就是挂靠或转包， “我们只需要派几个人监管， 生产是联营方的事” 的观念。 要像自营项目一样管理联营项目， 主动加强对业主、 监理及合作伙伴的联系， 只有转变了观念， 才能制定出权责利均衡的联营协议， 才能充分利用赋予我方的各项权力， 驾驭联营项目按照公司的项目管理体系运行， 化解工程诸多矛盾，有效管控项目风险，实现名利双收、合作共赢。二是以评审机制为切入点， 甄选联营项目和联营方。

14、 精选联营模式项目和联营方， 既是提升经营品质的需要， 也是顺利实施联营项目的前提条件。 对于联营方， 应进行详细的资信调查和严格的评估， 优选施工能力强、 管理水平高和有实力且适合联营方式的合作伙伴； 对于联营项目， 则必须充分评价其盈利性、 技术复杂程度以及项目实施环境等是否适合联营。三是以人员配置为切入点， 完善联营项目组织管理体系。 联营项目管理运作的成败，与联营项目经理部的组建密不可分。组建得好，双方人员配置满足工程要求， 双方能就关键管理环节达成共识， 联营项目经理部的各项工作开展就有一个基础。 因此， 要求联营方必须按项目需求配备足够资源， 保证关键岗位人员配备的数量和资质能满足

15、工程需要。四是以关键环节为切入点， 提升联营项目风险控制能力。 重点管控财务、合同，掌握工程资金流向；将主材、分包及关键设备采购纳入公司集中采购体系，以保证采购质量和便于后期管控；强化进度、安全、质量施工现场管理，保证安全生产投入，控制试验检测权，加强文明施工管理，确保项目收益，严格监控并化解项目风险。五是以绩效考核为切入点，约束激励联营项目管理人员。将联营 项目与自营项目同等对待，关心和重视联营项目管理人员，加强对联 营模式项目管理绩效考核与激励机制的研究， 增强联营项目管理人员 的责任心，提高联营项目管理人员的积极性，打造一支高素质、高 效率的联营项目管理团队。联营模式项目管理难度大于自营项目，它对施工总承包企业资源 整合能力、项目管控能力、制度化管理水平以及项目经理的沟通能力、 公司文化的包容程度等都有更高的要求， 必须得到充分重视。从某种 意义上讲，联营项目运作的好坏可以体现出一个建筑企业的管理输出 能力。表4联营