沃尔玛成本控制

1、奢侈的沃尔玛编者按】 随着对外资零售的全面解禁， 我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动 密集型和低成本取胜的超级跨国企业随着对外资零售的全面解禁， 我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集 型和低成本取胜的超级跨国企业。对沃尔玛亚洲区总裁钟浩威来说， 近期繁忙的日常工作又加了一项更重要的内容， 他频 繁地飞到中国各地去“看二级城市”，为沃尔玛的新店进行选址。根据 2004年 4月 16日商务部颁布的外商投资商业领域管理办法第二十二条规定： “从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立领域在 2004年 12月 11日前，限于省会城市、 自治区首府、 直辖市、计划单列市和经济特

2、区。 自 2004年 12 月 11日以后，取消地域限制。 因此，这一个普通的日子对于那些一直对中国市场虎视眈眈的跨国零售巨头们来说， 无疑于 一声发令枪。事实上， 在现阶段， 不仅是沃尔玛， 包括家乐福在内的跨国零售大鳄们和本土的零售巨 头都纷纷启动了“看二级城市”的运动，二级城市市场无疑将成为争夺的重点。这看上去像是 一场轰轰烈烈的“圈地运动”。对于零售行业来说， 中国的市场环境兼具美国市场的广阔和欧洲市场的多样性。 所以对 于中国市场， 来自美国的沃尔玛和来自欧洲的家乐福都认为自己充满了机会， 而中国的零售 企业则满怀惴惴的感觉，一边眼角盯着这些巨头，一边拼命地工作。IT,沃尔玛这是一个

3、非常有意思的画卷，所有的人都在盯着沃尔玛的庞大，沃尔玛的 对供应商的强势， 仿佛它是一只怪兽哥斯拉。 但却少有人有心思注意到， 沃尔玛作为一个企 业，其实和中国本土的企业有太多的共性都是出身草根， 都是白手起家， 都是劳动密集 型，都没有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究一下沃尔玛的低成本运作，可否为中国 的企业提供一些成功的借鉴的确， 短时期内，中国的企业不可能像沃尔玛那样发射自己的通信卫星。但是，除了卫 星以外， 沃尔玛依然拥有很多中国企业可以学习的东西， 例如利用培训灌输企业文化， 维持 人力成本和生产率之间的平衡。出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着“

4、洪湖二 街”，下了车是一个下坡路， 10 米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中 国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。电梯直接到四楼沃尔玛前台， 右边的半层是洽谈室， 外面是供应商等候区， 很多供应商 在忙着打电话或者填写表格。 往里面去则被分成面积相等的格子间， 是沃尔玛公司的采购经 理们接见供应商的地方， 走道内堆着供应商带来的各种商品。 格子间的一面挡板上张贴着沃 尔玛公司的 10 大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理们全部 集中在 5 楼办公， 6 楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面 挡板上到处

5、张贴着沃尔玛各种各样的标语。5、 6 层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。 所有员工的办公桌， 都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌， 连老板也不例外。 有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。已经 59 岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。他 有一个习惯， 喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格， 如果发现比他购买的机票便宜， 公司的 相关人员就肯定会因此受到质询。沃尔玛的买手们和供应商讨价还价， 他们被认为是最精明、 最难缠的一批家伙， 但他们 出差却只能住便宜的招待所。沃

6、尔玛的一个经理去美国总部开会， 被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍 里。这是沃尔玛吝啬的一面，它绝不会因为你的办公桌上有几个坑而为你换一张新的，“反 正也硌不死人”，但在他们认为该花的钱上，沃尔玛表现极为慷慨，有些做派甚至有点儿让 人难以置信。沃尔玛在 IT 上的大手大脚是有名的，号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。最 奢侈的举动就是 1986年，委托美国休斯公司发射了一颗价值4 亿美元的通信卫星。美国人爱打官司，所以对于律师费也不吝惜。沃尔玛刚进中国的时候，以每年 10 万元 人民币的价格请了深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。第二年， 他们就解雇了这家律师事务所，主动提出用每

7、年 200 万人民币聘请中国目前最大的律师事务所金杜律师事务 所。这家律师事务所的一个合伙人说：“沃尔玛在中国大陆的运作是国际化的，它愿意花更 多的钱聘请法律顾问，甚至愿意花 2 万块钱打一个可能只涉及 2 块钱的官司。”零售业的法 律顾问异常忙碌， 他们需要为零售企业解决各种各样让人头痛的问题， 诸如价格欺诈、 产品 质量问题、侵权甚至内部员工福利等问题。但有的事情还是让人有些意外。8 月 26 日，沃尔玛中国有限公司在深圳山姆会员店的培训中心举行了“目标管理层加速 发展计划”高峰会 TMAP(Targeted Management Acceleration Program) 。来自公司各部

8、门 和全国各地区的 41 名高级女性管理者参加了此次会议，沃尔玛国际部也派出了多名高层管 理者参加，有 5 名培训人员专门从美国本顿维尔的总部飞了过来。中国的 TMAP 计划是由沃尔玛中国总裁张嘉声直接领导，为沃尔玛中国在未来三到五 年时间内有潜力及愿意成为公司高级管理者的女性员工专门设立。 该计划的主要目标是为女 性员工提供更多机会， 发展更多的女性管理者队伍， 为女性管理者提供特别发展机会， 提升 女性管理者的经营及管理能力、经验和素养。沃尔玛中国 TMAP 计划其实是沃尔玛公司全 球“目标管理层加速发展计划”在中国的延伸，从去年开始实施。到目前为止，沃尔玛中国共 有 41 名女性员工加入

9、了该计划， 其中有 12 名还加入了沃尔玛全球发展女性管理者计划， 这 意味着今后她们拥有在全球发展的更多机会。这种看似没事找事的培训，在沃尔玛却好像是司空见惯。在沃尔玛， 一个经理上任后， 首先要脱产三天， 参加“基础领导艺术培训”，一段时间后， 还将被送到沃尔顿学院进行学习。 这种学习有上半年和下半年两次课程， 每次有为时一星期 的封闭式培训， 地址设在北京和深圳。 届时，沃尔玛在中国各店的经理们从各地奔赴到一起， 这也是一笔不小的开支。从沃尔顿学院出来后，他们还将有机会接受高级领导艺术的培训， 然后还会被送到卡内基学院再进一步深造。这些，只是沃尔玛庞大培训体系中的一部分。沃尔玛中国公司的

10、培训很完善， 其在内地完成新的店铺的建立最长需要三年的时间。最短也需要选址到与开发商合作到开业， 如果恰巧碰到一个现成的商业大楼能满足要求， 年半的时间。 在一家店铺开业的前半年， 沃尔玛便已经开始招聘新员工， 新的普通员工的培 训时间要三到六个月， 而管理层的招聘和培训则开始的更早。 沃尔玛在深圳、 长沙和大连成 立了沃尔玛培训店， 这些店面将用于承担沃尔玛新员工的培训工作。 当沃尔玛在武汉建立分 店时，新员工会就近到长沙店受训。在中国，沃尔玛独创了一个新的培训项目，叫做“沃尔玛鲜食学院”，这个学院设置在沃 尔玛中国主要的店面中， 针对中国人的文化和饮食习惯而创立， 培训员工如何制作符合当地

11、 人口味的各种面点、菜肴和熟食等食品，以达到增加销售的最终目的。沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员工有相应的培训计划。 英语培训、 企业文化以及岗 位技能的培训是重要的三个方面。 沃尔玛华南区域总监就因为英语不太好， 而被送到深圳大 学封闭学习英语三个月。各分店的主管以上或是 C 级以上的管理者需要进行三天的基础领 导艺术封闭培训。沃尔玛的一个经理说：“人力密集型的企业，对每个管理者的要求都很高， 尤其对零售企业来说， 很多细节都不能出错， 因为你的每一个员工都要面对最终的顾客。 所 以在沃尔玛，管 5 个人的员工都要接受管理培训。”杨启隆 1995 年就进入沃尔玛，工号是“ 71 号”，是沃尔

12、玛最早的一批采购经理，我们通 常称他们为“买手”。刚进入沃尔玛， 他就接受了一年的脱产培训， “过了一年多神仙般的日子， 好像又回到了大学校园。”这些采购经理们系统地接受了包括英语、企业文化，以及谈判技 巧、产品认知和产品促销等内容在内的各种技能培训。“当时沃尔玛招聘采购经理的要求并 不高， 并不需要大学毕业，不需要有太多零售业的经验。 相反，沃尔玛更希望我们是一张白 纸，可以把公司的文化等东西灌输到我们头脑中去。1996年，沃尔玛公司开始在深圳的山姆会员店卖 PC 和软件。杨启隆负责软件和办公设 备和产品的采购，他回忆说：“沃尔玛刚进中国的时候知道的人少，很少广告等宣传，买手 开始时出去寻找

13、供应商，有时被别人认为是骗子。”采购经理的权限很大，和店长级别是平行的，但他要对店长进行业务上的指导，“一个 产品的进销存都由采购经理负责， 我们需要和供应商打交道， 需要和公司内部包括财务部门、 售后服务部门、出货部门等各个部门打交道，我们真正了解一个规范的跨国公司如何运作， 如何把高科技的方法实施到整个公司的运作中去。 从某种意义上讲， 沃尔玛为中国培养了一 批真正意义上的产品经理。”虽然已经离开沃尔玛多年，但杨启隆仍然很骄傲地指着自己的 脑袋说：“买手才是沃尔玛的大脑。”杨启隆于 1998 年离开沃尔玛，加盟到中国最大的手机销售公司天音公司，现在是深圳 一家智能手机公司的营销总监。199

14、5 年的时候，沃尔玛中国公司的买手也就二三十人，杨启隆离开的时候也只有五六 十人，而如今，不包括全球采购中心，沃尔玛中国公司在内地的买手已经有五、六百人。沃尔玛中国公司还经常把有潜力的管理者送去总部或以其他形式进行相关的培训。 钟世 丹 8 年前加入沃尔玛公司时只是一名负责床上用品的普通员工， 现在她已经成为负责沃尔玛 购物广场深圳区域的营运总经理。徐飞 1999 年大学毕业进入沃尔玛公司，仅用了四年就成 为深圳圆岭店的副总经理， 后被沃尔玛公司送去美国总部受训一年， 最近刚刚回国。 目前沃 尔玛在中国开了 39家店铺，其中只有一个店长是从外部招聘进来的， 其余 38 个店长都是自 己培养出来

15、的。沃尔玛总裁李斯阁曾说过：沃尔玛在中国扩张的速度取决于本土管理人才的培养速度。沃尔玛 2004 年的年报中特地谈到， 2003 年沃尔玛加强了海外分店管理人员的培训， 为 2004 年扩张海外加盟店计划储备人才。所以，即使12月 11日开始取消对外资零售企业的限制，沃尔玛的分店也不会一夜之间如雨后春笋般破土而出。这种不惜成本对员工进行的培训，也是被认为是灌输沃尔玛文化的重要途径。沃尔玛任何一名新员工进得门来，“首先不讲规章制度，而是要讲企业文化”，他们会首先得到一本沃尔玛的创始人山姆沃尔顿的传记，员工们要对自己的企业如何成长起来的历史烂熟于心。现在， 因为员工太多， 山姆的传记已经不能人手一

16、册了。 但新员工在入职的前 两天要接受企业文化的培训， 听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史， 包括中国公司的创建 和发展历史， 要知道如何和其他部门的员工进行沟通， 要到各店面进行参观以熟悉公司如何 运营， 让低层主管成为企业文化的代理人，言传身带，一直到高管都是如此。他们需要崇敬 他们的创建者， 久而久之， 在大大小小各式各样的场合， 你都会不经意地听到这样的口头禅 “山姆怎么说怎么说”或是“如果是山姆，遇到这种事情，他会怎么办”等等。沃尔玛的文化在外人看来， 最先提到的往往是高呼口号 (Wal-mart Cheers)，这是山姆沃尔顿 1977 年到韩国访问时学到的。现在也成了中国零售企业

17、的一堂必修课。沃尔玛现任总裁李斯阁在 1979年 8月第一次参加沃尔玛的会议时，也对高呼口号感到 不自在。他说：“我只是跟着大家做动作，反正是拿人家的薪水做事嘛！”但到了第二年，他 已经开始投入，第三年已经完全被这种狂热所感染。沃尔玛是一家零售企业，不能像制造企业一样进行半军事管理。但要实现统一和高效， 他们必须坚持沃尔玛成立至今所取得的经验， 明智地选择把时间用在能够加强落实文化的措 施上。这种企业文化的建立， 对于高效有序地管理一个 150 万人的公司至关重要。 原沃尔玛大 连店的总经理康炳华后来去了 IBM 公司做了一名咨询顾问， 他惊奇地发现 IBM 的打印纸从 来只用一面，而且再不必

18、为节省长途电话费而用 IP 卡，他出差必须遵守 IBM 的住宿标准入 住更高级别的酒店而且不用和别人合住一个房间。 一切都突然变得异常奢侈起来， 这让他有 点不习惯。 他已经在沃尔玛养成了根深蒂固的成本意识， 很多时候都会下意识地按照这种原 则去行事。康炳华说：“很多东西是潜移默化逐渐形成的，进去后你发现别人都在这么做， 所以你也不能例外。”这个企业就像一个按照自己的方式正常运转的强大机器，你一进去便 被裹挟着和它一起运转前进，别无选择。沃尔玛的采购许亚青2002 年 2 月 1 日，沃尔玛公司在深圳设立全球采购办公室。在此之前，沃尔玛自己并 没有从海外采购商品， 所有海外商品都由代理商代为采

19、购。 这个采购办公室目前已经有 1500 人分布在全球各地， 负责中国大陆地区的就有 500 多人。这个全球采购办公室由沃尔玛本部 直接管辖。 这里有一点需要特别指出， 这个部门根本没有实际的购买行为发生， 它所做的主 要工作是在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的商品和合适的供应商， 然后把搜寻到的商品和 供应商们集合起来， 召集分布在全球各个区域的买手们过来挑选采买， 达成交易。 全球采购 网络实际上担当了商品采集和物流的工作， 但对店铺买家来说， 他们只有一个供应商， 就是 全球采购网络。在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商举个例子， 沃尔进口商品， 而

20、从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。 玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购； 沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品， 就要通过全球采购网络进行， 这才是全球 采购。沃尔玛的全球采购网络首先由大中华及北亚区、 东南亚及印度次大陆区、 美洲区、 欧洲 中东及非洲区等四个区域所组成。 在每个区域内按照不同国家设立国别分公司， 其下再设立 卫星分公司。 国别分公司是具体采购操作的中坚单位， 拥有工厂认证、 质量检验、 商品采集、 运输、以及人事、 行政管理等关系采购业务的全面功能。 卫星分公司则根据商品采集量的多 少来决定拥有其中哪一项

21、或几项功能。 四大区域中， 大中华及北亚区的采购量最大， 占全部 采购量的 70%多，其中中国分公司和韩国分公司又是采购量第一、二位的国别分公司， 2003年从中国采购的数额就达到了 150 亿美元。将来印度分公司可能会取代韩国分公司成为第二 大采购分公司。到目前为止， 沃尔玛中国公司在每一个城市都要设立一个采购办公室， 而在美国这是多 此一举的。 原因显而易见，中国市场情况复杂，一来人们生活习惯不同，譬如说北方的酱油 就无法得到南方消费者的认可， 上海的牛奶在北京就销售不佳等等； 二来中国供应商的基础 薄弱，很多商品无法形成一个全国统一的品牌，每个地域每个城市都有它自己独特的口味。 而且，

22、中国的顾客更看重生鲜食品， 这些商品也需要进行大量的本地采购。 这一消费习惯也 影响到了沃尔玛的运营， 所以很多沃尔玛的店铺会在清晨 7 点钟率先开放生鲜部， 好让老年 人在晨炼结束后顺便买菜回家。入围沃尔玛曹建伟跻身沃尔玛全球十大供应商之列，并非是一件容易的事情，而像一场全球化的战争。所有蜡烛产品的样本，终于从美国本顿维尔的沃尔玛公司被发到了金王工业园。时间已经是六月底了， 金王集团管理层不禁犯难： 其一， 这是金王集团从沃尔玛公司得 到的最大一批蜡烛订单（ 200 多个套装和单品，金额接近 1 亿元人民币），也是中国蜡烛行 业历史上最大的订单，所以任务艰巨；其二，沃尔玛公司没有按照合约规定

23、的时间，即在 6 月初把所有蜡烛的产品样本发送给金王，理由是其中一名采购主管工作调整而且交接不顺 畅，金王为了及时与沃尔玛沟通催促样本， 还根据对方的需要安装了数十万元的可视电话会 议系统。沃尔玛虽然拖延了样本提交日期，却要求金王必须在约定时间内出货；其三， 这批 订单的全部货物都是最新产品，因此都需要新开模具。任务十万火急，一场“挑战沃尔玛大单”的战斗在金王打响了。所有的高层和所有的工人 加办加点，不分昼夜，青岛每周还要限电，因此就像是一场战斗，每个人心里都想着“沃尔 玛订单”几个字。金王集团努力奋战， 部分产品终于开始出货了， 不料沃尔玛方面又出现了“意 外”，即发给金王的全部产品的条形码

24、组合错误，因此所有产品的包装和彩盒都要重新做。 被金王称为“生死挑战”的时刻就这样因为沃尔玛的几次“意外”突然来临了，可是金王总不能 放弃沃尔玛的订单吧金王集团管理层快速地决断以后， 决定迅速从社会上招聘工人替工厂救急。 于是， 青岛 各所高校应急招聘来的 1200 多名大学生，金王工业园的周边农村的老年人，都纷纷投入到 金王“挑战沃尔玛”的战斗中。期间，青岛当地武警官兵也在周末军企共健，帮助金王包装蜡 烛。一个月以后，金王如期交付了全部货物。即便金王多少体味了来自沃尔玛的重压， 可是金王也更多地品尝到了甜蜜的滋味。 今年 一月初，金王集团成为沃尔玛全球最大的工艺蜡烛供应商， 因此沃尔玛公司决

25、定在全球 4000 多家连锁商店里，为金王集团专门设立 5 米宽、 2 米高的专用货柜，在这些货柜上摆放的产 品不仅是金王为沃尔玛代工的产品，超过60%的产品都是金王独立品牌的蜡烛，通过沃尔玛的渠道销往全世界。 三月初， 金王美国分公司销售人员从本顿维尔带来好消息，在刚刚结束的沃尔玛 17 部秋季蜡烛项目全球采购中，金王所获的订单居全球第一名。4 月初， 沃尔玛公司全球副总裁 Mike Mcfadden 向金王发来书面贺电： “根据我们测试中 心的季度报告， 在我们全球供应体系中， 有几家供应商在产品适应性方面表现突出， 达到零 缺陷，贵公司被列为前十名之一。祝贺你们！我们向你们做出的努力表示

26、感谢！”在沃尔玛公司刚柔并济的措施下，被业内称为“霸王条款”的一些规则也让中国供应商偶 尔感觉压力。 比如， 沃尔玛公司随时可能在某一天推出大幅折扣活动， 因为折扣而损失的利 润要由供应商分担， 如果供应商的货款已经清算， 那么供应商必须在下一批货物中打出折扣。 沃尔玛公司也偶尔会找出一些不合中国国情的理由提出甩货 （已经出货却决定放弃） 或者丢 单（放弃定单），比如人权问题、劳工问题、童工问题、美国商务部贸易壁垒新条款等等。 而且，在整个合作过程中（从发出订单到货物抵达美国），一切都要按照纸上的要求进行， 无论遇到什么非人为的变故，也不能当场变通，而且是需要逐步请示，却无视效率和成本。更让金

27、王感觉到为难的是， 沃尔玛公司计划逐步在全球推行它的 RFID 新技术，就是以 新型的高科技芯片逐步取代传统的条形码， 芯片的价格可能高达 2 美元左右， 远远超出条形 码的价格。 RFID 芯片技术使这家早在 1986 年就拥有通讯卫星的零售商， 可以充分地把 GPS（全球卫星定位系统）和GIS （地理信息系统）运用到物流供应链中。但是，利润本来就已 经很微薄的金王集团能否承受价格昂贵的芯片呢不管怎样， 金王都已经孜孜不倦地入围了沃尔玛的全球供应链的圈子。而且， 入围沃尔玛本身就一场艰苦的战役。验厂是沃尔玛公司的首要考核步骤。 沃尔玛公司并不信赖任何其他认证体系 （尤其是中 国的认证体系）

28、，而只是信赖他们自己的眼睛和大脑。所有的验厂行动都是突然袭击，随机抽查，根本不会为供应商留下作弊的空子，而且检验的过程也是让供应商措手不及。例如， 沃尔玛的验厂人员先要看看工厂里的消防资格证明的原件，然后亲自到车间， 把消防用的警铃外罩打碎， 观察警铃是否会响。 警铃响了以后， 检验人员还要观察工人是否有反应。 然后， 他们还要看工人们是否按照科学的程序关机器、拉电闸、排队列、 逃离车间等等。 沃尔玛公司就是要确认供应商的消防设备是否真的能消防，事实上许多中国供应商破绽百出。劳工考核也是严格的工序， 沃尔玛的检验员会突然来到车间里随便找到一个工人， 询问 工人的详细个人情况和福利待遇， 然后要

29、求对方出示身份证， 并且拿工人的身份证到政府的 劳工机关去核对。 检验员还会亲自到工人食堂里， 抽查厨师的健康免疫证、 就业资格证等等 各种证明， 再去职工宿舍去抽检，验证职工宿舍人均居住面积是否超过两平方米。另外，沃尔玛的检验员还要仔细地检验工厂的污水处理程序， 检验污水和固体废料的排放地点， 并且 严格地审查废料和污水处理机构的资格证明。验货更是一道艰难的关卡， 沃尔玛公司也同样只是认可自己的检验， 而不是信赖任何其 他的质量检验标准。 沃尔玛的买手们 （采购经理） 会在供应商把产品生产完以后， 亲自到工而不是其他任何机构规定的比厂里抽检， 如果抽查的不合格产品超出了沃尔玛规定的比例 例）

30、，全部的产品都要返工，而且买手们当场就可以做出这种返工的决定。即便是所有的货物都已经合格了， 沃尔玛还要做物流测试， 以确保物流环节中不能出现 任何纰漏。比如说，其中一项物流测试叫做“摔箱实验”，就是按照沃尔玛公司的规定，将装 满货物的箱子离地 50 厘米以后，突然丢到地面上，观察货物箱是否会被摔破。倘若产品完 好无缺，物流检验出现问题，供应商也要承担全部责任。眼下， 金王集团凭借着毅力和扎实的业务实力， 赢得了沃尔玛公司的信赖， 而且已经告 别了最初的代工制造商的名分， 开始为沃尔玛公司提供金王独立品牌的蜡烛产品， 并且自有 品牌产品的比例逐渐攀升到 60%以上。当然，为了争取到独立的自有品

31、牌，金王在利润比 例上折让了许多。作为一家按订单生产 （基本上没有库存）， 并且是以海外市场为主导的中国公司，金王 的核心原则是不能被任何一家独立客户所垄断和控制。因此， 金王在享受入围沃尔玛的快意之时， 也在谨防被沃尔玛的庞大渠道所约束。 按照金王集团目前的原则， 沃尔玛公司的订单 不能超过金王集团整体业务的30%，因此，金王也陆续与家乐福、麦德隆、宜家等跨国零售商展开了合作， 并且和全球许多中小型零售商合作紧密， 这些国际中小型零售商虽然订单 较小，但是合作灵活而且条件宽松。沃尔玛的中国路径陈标杰8 月份，遍布中国多达 39 家的沃尔玛连锁店员工庆祝着沃尔玛进入中国市场 8 周年。该月的最

32、后一天是美国人 Joseph Paul Hatfield Jr 的 59 岁生日。 这个英文名不太为人所熟悉，然而他的中文名可能为国内零售业人士耳熟能详：钟浩威。 钟浩威是美国零售业巨头沃尔玛的亚洲区总裁，也是一手缔造沃尔玛中国业务的操刀者。在 1995 年以前，沃尔玛同其他的外资零售企业一样，因为政策限制而难以进入中国市 场，只是通过间接的方式在中国大陆进行采购。 面对中国这个庞大的市场， 沃尔玛唯有等待 时机。机会终于在 1995 年 6 月降临，国家相关部委发布了指导外商投资方向暂行规定 和外商投资产业指导目录。在指导目录中，把商业零售、批发和物资供销列入“限 制外商投资产业目录”中的（

33、乙）类项目，允许有限度地吸收外商投资。沃尔玛行动可谓迅 速，两个月后即在深圳申办控股的合资公司，由此正式打开中国业务的序幕。这家合资公司名为“深圳沃尔玛易初珠江配售有限公司”，是沃尔玛在中国内地最早设立 的公司， 注册于香港的沃尔玛易初中国有限公司、香港珠江投资有限公司和深圳国际信托投资有限公司是其股东，分别持股80%、 10%、 10%。当时，外商合资零售企业原则上不能由外资方控股，但是沃尔玛易初中国有限公司不但突破这一限制，而且发挥到极致，持股达 80%。钟浩威时值 50 岁，正踏入中国人所说的“知天命”之年， 担任沃尔玛易初中国有限公司 的法人代表和总裁， 也被推举为合资公司的董事长。

34、由于投资三方直到第二年 6 月并未出资， 而且随着香港珠江投资转而退出投资， 深圳国投接收其投资权， 加上接收沃尔玛易初中国转 让的 10%投资权，这样，截至 1996 年 6月，在注册资金 800 万美元的合资公司中，沃尔玛 易初中国拥有投资权 70%，深圳国投拥有投资权 30%。1996年 7月 9日，合资公司改名“深 圳沃尔玛珠江百货有限公司”。第二天，沃尔玛易初中国把全部的合资公司权益以 1 元的价 格转让给沃尔玛中国有限公司。沃尔玛中国有限公司设立于英属维尔京群岛（ BVI ），业务 联系地址仍然在香港，钟浩威任法人代表。这一年，随着沃尔玛的开店，深圳本地的零售业 惊呼“狼来了随着深

35、圳沃尔玛珠江百货业务的壮大， 投资双方也不断增资， 截至 2003 年 12 月，沃尔玛中国有限公司的投资将近 4500 万美元， 股权变更为 65%，而深圳国投相应地更改为 35%。 这一年，沃尔玛在关联公司方面又有新动作，于2003年 4 月在深圳成立由沃尔玛中国有限公司独资的沃尔玛 （中国）投资有限公司， 注册资本 3000 万美元。随后于 12月，沃尔玛（中 国）投资全部接受沃尔玛中国所持有的深圳沃尔玛珠江百货的权益。 通过这一步， 沃尔玛进 一步实现了公司本地化。沃尔玛在中国的业务还有一个重要的组成部分， 那就是沃尔玛商业咨询 （深圳） 有限公 司。这家公司成立于 1996 年 11

36、 月，是由沃尔玛中国独资拥有，注册资金只有12 万美元。不过，它的收入能力不容小觑，它成立当年就预计第一年总收入4100 万元人民币左右。它何以能如此盈利且看其经营范围： 从事商业零售、 商业管理的信息咨询业务。 深圳某零售集 团老总认为，沃尔玛商业咨询（深圳）有限公司是做关联企业的业务的，从而实现高盈利。 这仅仅是一种假设， 目前无法求证， 不过， 它在成立章程里就明确预见到 5 年内的每一年的 总收入，这是颇为果敢的判断。令人眼花缭乱的关联企业的新近一次改名是在2004 年 6 月 15 日，深圳沃尔玛珠江百货有限公司改名为沃尔玛深国投百货有限公司。 钟浩威在董事会上提出， 原来的名字带有

37、地域 色彩， 已经不能适应全国业务发展的需要了。 此时的沃尔玛深国投百货， 注册资本已经增加 至 7828 万美元，投资总额增至亿美元。今年上半年，沃尔玛（中国）投资有限公司零售总额 37 亿元，排在中国连锁企业的第17 位。很多人把这个收入等同于沃尔玛在中国业务的收入。事实上，沃尔玛（中国）投资 有限公司、 沃尔玛商业咨询（深圳） 有限公司、 沃尔玛深国投百货有限公司的每一家都是有 收入的公司。沃尔玛商业咨询（深圳）有限公司的收入是不算进沃尔玛（中国）投资有限公司的，而这部分并不菲薄。目前无从知悉它的具体数目，但是在它于 1996 年成立的时候， 就已经预测第五年总收入能够达到将近 1 亿元

38、人民币的水平， 而现在已经是第八年了。 一位 深圳本地的零售业老板认为， 前几年总有人笼统地说沃尔玛亏损， 实际上怎么会呢他说， 沃 尔玛有可能通过商业咨询（深圳）有限公司的咨询服务费用，向沃尔玛（中国）投资和沃尔 玛深国投收取不菲的费用， 而像沃尔玛 （中国） 投资的单个公司收入是不能指代整个沃尔玛 在中国的业务收入的。 相对于沃尔玛 （中国） 投资有限公司每年几十亿元人民币的销售额来 说，沃尔玛去年在中国的采购额达到惊人的150 亿美元。因为中国的低成本的制造业优势，沃尔玛的这些采购产品在全球销售获得的可观利润， 恐怕不是中国市场的销售额利润可以望 其项背的。 今年 3 月份沃尔玛全球总裁

39、来到深圳， 首先赞赏其中国业务的不是零售， 而是采 购。也许，这才是沃尔玛的运用之妙。（备注：涉及多家关联公司的股权安排，都整理自这些公司的工商局注册登记资料。）换个角度看沃尔玛刘湘明中国企业和沃尔玛的差距，就是简单低成本和系统低成本的差别。随着 12 月 11 日零售放开的最后期限的临近，沃尔玛的形象似乎已经等同于洪水猛兽， 沃尔玛在中国的每一家分店的开业， 都可以成为当地报纸重点报道的新闻。 沃尔玛与家乐福 在中国开店的数量和销售额，也成了很多媒体津津乐道的谈资。而关于“沃尔玛全球采购补 贴中国零售亏损”、“沃尔玛压榨供应商”、“沃尔玛霸王条款”这样的话题，也让这家世界上最 大的公司有些百

40、口难辩。沃尔玛的确很可怕，以至于它在美国老家开设新店都可能引起当地居民的抗议。但是， 如果暂时抛开竞争的角度去看这家公司， 我们会发现这也是一家劳动密集型的企业 （全球有 超过 150 万名员工） ，也是一家无限追求低成本的公司。 当中国的企业已经习惯了以低成本 去应对微软、英特尔、摩托罗拉、索尼这样有技术优势的跨国公司的时候， 一个披着高科技 外衣的低成本戴尔，就已经搅和得中国 PC 市场天下大乱。而比戴尔更朴实、更直接的沃尔 玛，会给中国的企业带来什么样的影响国内很多做零售的公司， 都以沃尔玛为榜样， 都看到了沃尔玛的节俭精神。 因此很多老 板的办公室装修也极简陋， 也要求员工的打印纸要双

41、面使用， 也在与供货商谈判时为了一分 一厘的价格纠缠不休。甚至，为了降低人力成本，很多零售企业会在每年民工返城的时候， 利用人力资源丰富、价格低廉的时机，大批更换导购员、收银员和保安。很多老板都以为， 自己的毛巾可以比沃尔玛拧出更多的水来。但是如此费尽心机的降低成本，结果如何呢我们不妨看一组数字： 2003 年华联超市国内加盟店总数达到 1100 家，是沃尔玛的 24% 左右。但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的%、%和 %。 2003年沃尔玛的毛利率为 %，比华联超市 %的毛利率高出 6个百分点。 2003年沃尔玛的净资产是 华联超市的 881 倍，但是，其净资产增长速

42、度仍然超过12% 。这是为什么沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、 差旅、 人力资源省下 的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。中国的企业，一直以自己的成本控制能力自豪。这也是“中国制造”目前能够无敌于天下摊开公司的财务报表，逐的主要原因。但是这种成本控制能力，更多地属于“毛巾拧水” 项地看能再从哪里面榨出些钱来。 某种意义上看， 这颇有些自虐的含义。 这种低成本基本上 不需投入，效果直接，称之为“简单低成本”毫不为过。而那种通过对业务模式创新、流程优 化、提高员工技能和能动性而达到的低成本，需要持续的投入和改进，是系统性的低成本。 而中国企业和沃尔玛的最大分别，就是简单低成本和系统低成本的分别。沃尔玛现任 CEO 李斯阁，并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而 是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至 2000 年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。 这本身就说明物流对沃尔玛的重要性。麦肯锡咨询公司的研究发现， 1987 年， 沃尔玛仅拥有美国大卖场和百货零售业9%的市场份额，但如果以每个员工的实际销售额计算，它的生产率比竞争对手高40%。沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成了行业标准。沃尔玛创