第4章补充管理环境管理环境

1、管理环境1.了解管理环境的一般知识；2.熟悉组织与环境之间的关系；3.掌握管理环境分析的方法。 第一节第一节 管理环境的构成管理环境的构成 一、管理环境的概念一、管理环境的概念 管理环境就是存在于组织内部和外部的影响组织管理环境就是存在于组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。业绩的各种力量和条件因素的总和。 管理环境可以分为管理环境可以分为内部环境内部环境和和外部环境外部环境两个部分。两个部分。 内部环境内部环境如如组织结构、人员配备、设备、基础设组织结构、人员配备、设备、基础设施等；施等； 外部环境外部环境如如供应链、市场、顾客、政府关系等；供应链、市场、顾客、政府关系等；

2、 根据各种因素对组织业绩的影响程度的不同，外部环境又可以分为一般环境和任务环境。 一般环境是指某一特定社会中对所有组织都发生影响的环境因素，如政治、经济、文化、社会、技术、自然等环境； 任务环境是指与特定组织直接发生联系的一些环境因素，包括供应商、顾客、竞争对手等； 二、一般环境二、一般环境 （一）经济环境（一）经济环境 1.国民经济发展规模和发展速度、经济结构的状况； 2.消费者收入的变化； 3.消费者支出的变化； 4.消费者储蓄和信贷的变化； 低碳经济低碳经济 （二）技术环境（二）技术环境 1.科学技术、工艺发展的速度和规模越来越快； 2.企业的创新机会更加广泛； （三）自然环境（三）自然

3、环境 1.地理位置是影响组织活动，特别是企业生产经营活动的重要因素； 2.气候条件及其变化； （四）文化环境（四）文化环境 1.价值观念； 2.文化水平； 3.审美观念； 4.宗教信仰； （五）政治环境（五）政治环境 （六）法律环境（六）法律环境 主要因素： 1.法律规范，特别是与组织活动有关的法律规范。 2.国家司法行政机关，主要是与企业相关的各种司法行政机关，如工商部门、税务部门、政府审计部门等； 3.企业法律意识； 三、任务环境三、任务环境 （一）供应商（一）供应商 包括提供生产资料的供应商；提供人力资源的中介机构和组织；提供资金的银行、保险公司、股东等组织；提供人员培训的劳务机构；提供

4、产品运输的运输公司等。 对于组织而言，选择供应商一定不能唯一，要尽可能的多选择供应商，才能降低成本，提高竞争力。 建立良好供应商关系的举措： 1.1.努力寻找共同的利益结合点，实现互努力寻找共同的利益结合点，实现互惠互利、互惠互赢的局面；惠互利、互惠互赢的局面； 2.2.要制定正确的采购政策；要制定正确的采购政策； 3.3.保持与供应商密切的联系；保持与供应商密切的联系； 1998 1998 年，英特尔在公司业务准则里首次引年，英特尔在公司业务准则里首次引入了供应商道德规范，对人力资源、环境管入了供应商道德规范，对人力资源、环境管理、员工安全和道德规范等范畴提出期望，理、员工安全和道德规范等范

5、畴提出期望，并根据英特尔行为准则对供应商进行了主动并根据英特尔行为准则对供应商进行了主动培训。此外，在培训。此外，在 2004 2004 年，还采用了符合英年，还采用了符合英特尔行为准则的特尔行为准则的“电子行业行为准电子行业行为准则则”(eicc)(eicc)，对供应商的劳动力、环境、健，对供应商的劳动力、环境、健康与安全、道德规范和管理系统预期等方面康与安全、道德规范和管理系统预期等方面做出进一步的规范。做出进一步的规范。 （二）顾客（二）顾客 主要是指购买产品或服务的购买者，包括中间购买者和最终购买者。 “顾客就是上帝“，顾客关系到组织特别是企业的生死存亡，因此，对于企业或组织而言必须要

6、培育良好的顾客关系和忠实的顾客群体。 建立良好的顾客关系的举措： 1.要牢牢树立”顾客至上“的理念，将千方百计满足顾客的需要作为企业的首要目标； 2.要向顾客提供优质的产品和服务。 3.加强与顾客之间的联系和沟通，建立一种持续的良好关系； （三）竞争对手（三）竞争对手 ”竞争无处不在“。组织要生存、发展下去，就必须要勇于面对竞争。 参与竞争首先要确定竞争对手（国人容易国人容易犯的一个错误就是犯的一个错误就是”向后看向后看“而不是而不是”向前看向前看“）然后在此基础上确定具体的竞争手段和策略。 （四）有关政府部门和社会组织（四）有关政府部门和社会组织 与政府相关部门关系的好坏也将决定一个组织的生

7、存和发展。 因此，作为一个组织的管理者必须要协调好与政府相关部门以及其他社会组织之间的关系，才能保障组织的健康发展。 实例：东星航空公司的破产 四、内部环境四、内部环境 （一）组织文化（一）组织文化 习惯称为企业文化，是在一定历史条件下，组织及其成员在工作实践中，逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。 可分为三个层次：物质文化层次、制度文化层次和精神文化层次。 组织文化包括价值观念、组织精神、组织道德、组织目标、组织风尚和组织制度几个方面的内容。 组织文化的作用就是对员工行为进行潜移默化规范和引导，进而让员工自觉的接受这种文化的影响并积极、主动将其付诸于工作实践中去。 （二）经营条件（

8、二）经营条件 组织内部经营条件的好坏必然影响到组织对外部环境的适应能力。如组织内部人员的构成状况就会影响到组织的外部竞争力。 内部经营条件主要包括：人员因素；技术能力；资金情况；物质条件；行业的特点； 第二节第二节 组织与环境的关系组织与环境的关系 组织是一定环境中的组织，组织与环境之间是相互影响、相互制约的关系，一方面，环境对组织的存在与发展起着制约和促进作用；另一方面，组织的发展又会在某种程度上推动环境优化或恶化； 一、环境对组织的影响一、环境对组织的影响 （一）环境对组织的决定作用（一）环境对组织的决定作用 环境对组织的决定作用主要表现在环境为组织活动及生存和发展提供必要的条件。 （二）

9、环境对组织的制约作用（二）环境对组织的制约作用 环境对组织的制约作用主要体现在环境对组织活动的限制和约束。 企业的生产活动要受到市场条件的限制； 企业的营销活动要受到顾客需求的限制； 企业的经营活动要受到国家法律的限制； 二、组织对环境的作用二、组织对环境的作用 人是具有主观能动性的，组织是以人作为最基本的构成单元，它也具有一定的能动性，也即是说，组织往往并不是消极的接受环境的限制和制约，一方面组织要受到环境的限制和制约，但另一方面组织又会不断的去改变和创新环境。 三、组织的社会责任（企业）三、组织的社会责任（企业） 企业是一个经济实体，在市场经济环境中，创造利润是企业的经济目标。但是企业又不

10、得不面对社会责任这个问题。 社会责任是指企业承担的有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。 企业的社会责任有两种解释：一是使利润最大化；另一种解释是不仅仅是利润最大化，还应该保护和增加社会财富。 第三节第三节 管理环境分析管理环境分析 一、管理环境的特征一、管理环境的特征 1.管理环境是不断变化的； 2.管理环境具有差异性； 3.管理环境的相关性； 4.研究环境的目的性； 二、环境分析的方法二、环境分析的方法 （一）环境分析矩阵（一）环境分析矩阵 这种分析方法主要从环境的变化程度和环境的复杂程度两个维度来分析环境的不确定性。 1、环境的变化程度 主要是指环境要素的改变程度。 分

11、为动态环境和稳态环境 2、环境的复杂程度 主要是指环境要素的数量。 可分为复杂环境和简单环境 3、环境的不确定性矩阵 综合分析环境的变化程度和环境的复杂程度。( (二二) )宏观环境分析：宏观环境分析：pestpest分析分析 political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制 economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀 social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族

12、特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素 technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、r&d能力、产品生命周期等因素企业企业 经济经济（economic） 经济增长率、财政和货币经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率政策、利率、汇率 科技（科技（ technological） 技术总体水平、技术突破、技术总体水平、技术突破、技术变化速度技术变化速度 社会文化社会文化 (social) 教育水平、生活方式、价教育水平、生活方式、价值观、社会习俗值观、社会习俗 政治（政治（

13、political） 政府政策、政府管制、政府政策、政府管制、 国家政局国家政局 pest分析模型 （三）波特模型（三）波特模型 这种模型是由美国哈佛大学的迈克尔波特教授提出的。 这种模型主要是从五个方面来分析组织（企业）的内外环境，它们分别是行业内现有的竞争者、潜在的进入者、替代品、顾客、供应商。 这五种力量对组织的威胁和压力是不一样的，依次是现实竞争的威胁、潜在进入的威胁、供应商的威胁、顾客的威胁以及替代产品或服务的威胁。迈克尔波特的价值链理论 1973年获哈佛大学经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，年仅26岁；1983年，被里根政府招揽进“美国产业竞争力委员会”，还

14、是许多国家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。1980年出版竞争战略，1985年出版竞争优势，奠定了世界级战略大师的地位。 现有竞争者现有竞争者1、含义：同行业现有的、生产相同或类似产品的企业。2、基本情况研究：数量、分布、规模、资金、技术、经营特色等；3、 目的： 找出主要竞争对手。4、实力研究： 1）销售增长率（相对行业而言） 2）市场占有率（市场份额） 3）产品获利能力（销售利润率）5、发展方向研究：市场发展与产品发展。6、“退出壁垒”：企业退出某一行业的代价。影响因素：资产的专用性，退出成本的高低，心理因素，政府和社会的限制。 潜在竞争对手潜在竞争对手 含义：有可能进入本行业的新进

15、入者（新办企业或原先从事其他生产的企业）。影响：活力和压力。 进入壁垒：“在位优势”（如专利、对特种资源供应和销售渠道的控制）、成本优势、产品差别化特性；原有企业的反应。 现有企业可能做出的反应。替代品生产者：替代品生产者： 含义：从事具有相同或相似功能从而能够满足同一种需要的产品生产的厂商。 分析：1）有哪些替代品（确认同类功能产品） 2）判断哪些替代品会造成威胁。 顾客顾客 含义：又称用户，即产品或劳务的购买者，包括最终使用者和中间经销商。 （）需求潜力：总需求、需求结构、购买力。 （2）买方讨价还价能力 买方购买批量 产品的替代性 买方获取信息能力 产品在买方生产中的重要性 买方的向后一

16、体化能力供应商供应商1、含义：包括企业维持正常生产经营活动所需要各种要素的来源单位。2、影响：能否提供？提供多少？用什么价格提供？包括：1）供应商及其用户的集中程度；2）企业的供货渠道；3）寻找替代品的可能性；4）企业的后向一体化的可能性。环境因素定义举例影响供应商资源与服务的提供者1.零部件供应商2.设备供应商3.软件供应商4.银行5.教育机构6.工会1.供应商性质、数量和类型的变化2.供应商讨价议价能力3.供应商限制企业获得重要资源的能力分销商产品与服务的销售者1.代理商2.批发商3.零售商1.分销商讨价议价能力顾客产品与服务的使用者、购买者1.个人家庭用户2.小企业3.大公司4.政府机构

17、5.教育机构1.消费者数量和类型的变化2.消费者偏好和需求的变化竞争对手争夺资源、市场、人才的组织1.现有的竞争者2.潜在的竞争者1.进入壁垒2.退出壁垒任务环境组织的利益相关者 （四）（四）swot分析法分析法s s：优势：优势 1.so1.so：发挥内部优势、利用外部机会发挥内部优势、利用外部机会w w：劣势：劣势 2.wo2.wo：利用外部机会、克服内部弱点利用外部机会、克服内部弱点o o：机会：机会 3.st3.st：依托内部优势、规避外部威胁依托内部优势、规避外部威胁t t：威胁：威胁 4.wt4.wt：克服内部弱点、规避外部威胁克服内部弱点、规避外部威胁实例：实例：中国中国iptviptv市场运营商、系统厂商竞争格局市场运营商、系统厂商竞争格局 分析之电信运营商的分析之电信运营商的swotswot分析分析swot 分析的主要方面资源优势资源优势 资源劣势资源劣势机遇机遇威胁威胁 有力的战略 雄厚的财务条件良好的品牌形象/商誉 市场领导者 专有性技术 成本优势 营销能力强 产品创新技能 良好的顾客服务 良好的产品质量联盟或合资企业 战略方向模糊 过时的设备 财务状况恶化 成本过高 缺少某些关键技能或能力利润水平低内部经营问题 研究开发不足 产品线狭窄