情境领导模型分析

1、情境领导模型分析 篇一：情境领导理论的类型和现实指导意义 情境领导理论的类型和现实指导作用 指示性领导（高任务，低关系）：领导者告诉下属何时、何地、如何去做何事。 教导（高任务，高关系）：领导者同时提供指导性与支持性行为 参与（低任务，高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 授权（低任务，低关系）：领导者提供极少的指导或支持 指 示 性 领 导 给于指示、告诉部属应该做什么，何时去做，如何去做、告诉部属对策与决策、细心亲切督察部属的工作情况、协助部属提出及操纵决策与征询题处理、协助部属打算活动、协助部属澄清征询题、协助部属建立目的、协助部属确定他/她的角色 教

2、导 性 领 导 与部属一起研讨，订出行动打算、向部属解释为何如此决定并接纳他/她的意见、先听听他/她的意见，在一起共同做最后的决策、支持并赞美他/她的积极主动、指出征询题、为他/她制订目的、指示他/她的工作方向、评估他/她的工作绩效 支 持 性 领 导 当他/她需要时，一起与他/她处理征询题，制定决策、当他/她需要时，提供意见或资源给他/她、教导他/她如何去处理征询题、确认他/她有完成工作的才能、征询他/她如何可将工作做好或如何去做、协助部属评估他/她的工作 授 权 性 领 导 同意他/她去制定打算，处理征询题，做决策、让他/她本人评估他/她本人的工作、让他/她主动全权去做、将功绩归附于他/她

3、、让他/她本人去觉察征询题，找出征询题、一起共同设立目的 不定期偶尔看一下他/她的工作绩效篇二：情境领导 情境领导 引导员工开展的窍门（上） 2013-12-26 情境领导（Situational Leadership ）是一种领导方式，它的目的是协助下属开展自我，针对特定的目的或任务，经由时间的累积，到达最高的工作成效。也可以说，它是协助下属在工作上转变为可以自动自发、自我指导的一种过程。 情境领导的根底，是建立在下属的工作才能和工作意愿（开展阶段）与领导者所提供的指导和支持（领导型态）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目的或任务而言的。唯有当领导者的领导型态能与下属的开展阶段相匹配时，

4、他的领导才能成为有效的领导。 想要获得有效的领导结果，需要对下属有深化的理解，诊断下属处于什么样的开展阶段，这可以协助领导者选择与之对应的最恰当的领导型态，以开展下属的技能、调动其积极性、并实现企业目的。 诊断下属的开展阶段 员工个人的开展阶段是两个要素的组合：工作才能和工作意愿。 工作才能即个人针对某一特定目的或任务所表现的与任务相关的，并且可转移的知识和技能，它随着时间的转移而获得。与当前目的或任务详细相关的知识与技能来自、经历，以及在别人指导下的实践。可转移的知识与技能是“通用”技能，它可以与许多目的和任务相关并运用于多种情境，譬如，、组织、处理征询题和良好的沟通才能等。判别工作才能最好

5、的方法，确实是从他的工作表现去看；在适当的指导及支持下，随着时间的推移，工作才能是可以成长、提高的。 工作意愿那么是个人针对某项详细任务或目的的积极性和自决心的衡量尺度，它与态度相关。积极性是指个人对目的或任务的兴趣和热情，可以由一个人的专注程度、活力、精力、面部表情，甚至言词等行为举止当中看出来。决心是指个人感受可以在其领导没有提供特别多协助的情况下实现一个目的或执行一项任务，是一个人相信本人有做好某件工作的才能。假设积极性或决心两者之中有任何一项显得低落或缺乏，那么工作意愿必定是低的。 开展阶段依详细的某一个目的或任务而定，并不是对个人技能或态度的整体评分。按照在特定目的或任务上所具备的工

6、作才能强弱和工作意愿高低，员工个人的开展阶段共分为四种（见图表1）：四大开展阶段 D1 热心的生手 处于D1阶段的下属对目的或任务有兴趣和热情，但缺乏技能和经历。 D2 向往幻灭的学习者 处于D2的下属通常已经开展了一些与目的或任务相关的技能，但还未到达胜任的程度，遭到挫折后，会感到沮丧、不知所措、迷惑，丧失积极性。 D3 能干慎重的执行者 处于D3的下属有较好的与目的或任务相关的技能，但他们的决心却并不稳定，有时会迟疑、无把握、犹豫不决，有时会缺乏决心、显得自责，进而对目的或任务失去兴趣。 D4 独立自主的完成者 处于D4的下属已经完全掌握目的或任务，并感到兴奋，具有积极性和有理由的自信。

7、重点讲解：D2向往幻灭的学习者 这个阶段的员工工作才能一般，工作意愿低，其主要特征包括： 具有某些知识与技能，未到达胜任的程度 遭到挫折，也许预备退却 沮丧、倍受打击、不知所措、迷惑 正在开展与学习；需要消除顾虑，认识到犯错是学习过程的一部分 不可靠、反复无常 案例 David从毕业就在一家大型汽车零配件公司做操作员，已经做了五年的时间。这五年中，他由一名一般的操作员成长为公司的技能典范，他做出来的配件产品合格率可以到达99%。由于他的突出表现，4个多月前，他被提升为消费主管，负责治理12名操作员。当David被升职负责消费团队时，他特别兴奋，感到特别的骄傲。但是特别快，David就认识到主管

8、的工作比他最初的想象要难得多。他再不用本人去操作机器，但必须通过下属来完成任务。公司的部门领导不断特别信任他，尽管他负责的产质量量已经出现征询题，但仍然相信他能胜任这个新职位。David和他治理的操作员们关系都特别好，但是他对本人的工作不像刚开始时那么有激情了。他不明晰如何通过下属们来完成任务，也不明白如何样纠正出现的质量征询题。 David目前处于哪个开展阶段？ 前面提到开展阶段是在特定目的或任务下，工作才能和工作意愿的组合。在带着团队完成合格产品这个目的下，David的工作才能和工作意愿是如何样的呢？ 工作才能即个人针对某一特定目的或任务所表现的既有知识、技能和可转移的知识、技能，它随着时

9、间的转移而获得。David带着的团队负责的产质量量已经出现了征询题，同时“他不明晰如何通过下属们来完成任务，也不明白如何样纠正出现的质量征询题”。这说明他目前的才能还不能胜任，工作才能弱。篇三：情境领导模型情境领导模型 视力保护色: 字体:小 中 大 打印 关闭 领导是一个陈旧的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于讨论具备什么素养才可以当领导。20世纪，随着治理学的诞生和开展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究仍然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的奉献。 保罗。赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯。布兰查德（KenH

10、.Blanchard，也译为布兰佳）合著组织行为学（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导方式。这本书在工商界与学术界反响宏大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗。赫塞创立了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。因此，人们也把情境领导模型称为“赫塞布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。听说，在他的研究中内心，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业

11、经理。布兰查德是他创办的布兰查德征询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式治理读物。畅销书谁动了我的奶酪的作者约翰逊，确实是布兰查德的合作者之一。作为治理征询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。 假设说，赫塞尚比较侧重于理论性讨论，那么，他的合作者布兰查德那么是一位世界著名的治理畅销书作家，他擅长用传神的故事介绍治理学知识，拥有将繁琐的文章变得粗浅易明白的窍门，其最有名的普及读物莫过于一分钟经理（TheOneMinuteManager）。这本小册子阻碍了无数经理人的领导风格。因此，赫塞也不是干巴巴的学究，否那么，他的领导力研究

12、中心就得关门。赫塞的情境领导者一书，也是极优秀的粗浅读物。可以说，作为著名治理征询师，他们二人的奉献，主要在治理实践方面。从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在治理实践中阻碍宏大。通过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要治理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其粗浅易明白并易于操作有关。 情境领导模型的根本内容 情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的预备程度相适应，才能获得有效的领导效果，也确实是说领导风格不是原封不动的，而要按照环境及员工的变化而改变。情境领导方式与治理方格方式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双要素理论，而且情

13、境领导方式与双要素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如以以下图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。 这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是理解并推断员工的预备程度；第三步是选择适宜的领导风格。 识别对员工的任务和要求。这是进展被领导者预备度研究的前提，由于预备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的预备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的预备度，一个有效的方法确实是对工作进展细分。比方一位实验室的研究人员，对实验操纵方面可能特别有经历，但在撰写实验方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的预备度是不一样的，领导者应予以不同的

14、工作支持。 诊断被领导者的预备度。预备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的才能和意愿水平。其中才能是指表现出来的知识、经历与技能，意愿是指表现出来的决心、承诺与动机。按照员工才能与意愿的高低程度不同组合，可以构成以下四种不同的预备度水平。预备度一（R1）：无才能，无意愿并无决心。 预备度二（R2）：无才能，但有意愿或有决心。 预备度三（R3）：有才能，但无意愿或无决心。 预备度四（R4）：有才能，且有意愿并有决心。 关于这四种预备度，可以按照实际情况来推断。比方，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与

15、动机，他就处在预备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上尽管缺乏，但却有做好工作的意愿和决心，他那么处在预备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在预备度三的水平上。而一个经历丰富、技术精深，而且渴望着大显身手的工作骨干，那么才能、意愿和决心齐备，他那么处在预备度四的水平上。关于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工情况相吻合，因此，进展员工预备度的推断，是这一方式的关键。 必须留意，推断员工的预备度，按照是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想

16、。赫塞特别强调对“表现”一词的理解，即按照被领导者的行为来断定其预备度，是“表现”出来的才能和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡确实是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦无视就会在实践中铸成大错。 在后来的治理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的意愿与才能要素，但还有缺乏，应当把员工的个性方式也添加进来，使推断更为准确。不同的人有不同的个性方式，有人注重形象，有人注重抽象；有人侧重于直观，有人侧重于数据。员工个性方式这一维度，会阻碍到领导人沟通方式的选择。 选择适宜的领导风格。在预备度研究之后

17、，接下来的任务确实是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为阻碍员工，表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的，确实是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听，让被领导者参与讨论，特别少直截了当命令。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种方式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是

18、低工作高关系（S 3）；第四种是低工作低关系（S4）。人们内心通常会预设一个最正确的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与治理方格理论有着严峻差异。赫塞他们认为，不同的情景对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。他们把四种不同的预备度水平与四种领导风格联络起来，以协助领导者选择高效的行为方式。 风格一（S1）：告知式。由于R1水平的员工对工作完全没有预备，因此，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及如何做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓舞不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能缺乏，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较适宜的做法是进展少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最正确的领导风格确实是高工作低关系行为。由于领导者需要做出详细的指示，因此又称为