总经理及人力资源发展战略

1、企业如何从成功到成熟企业如何从成功到成熟 -总经理与人力资源发展战略总经理与人力资源发展战略 http:/http:/ 盛高咨询（上海）盛高咨询（上海） 20212021年年1010月月1919日日盛高管理咨询（上海）盛高管理咨询（上海）执行董事执行董事/ /徐徐 沁沁TelTel13305417506021-64325825g- Sg- 交流内容交流内容 第一部分总经理面临的市场环境、竞争压力第一部分总经理面临的市场环境、竞争压力管理职能需要适应企业状态管理职能需要适应企业状态人力资源管理在不同阶段的战略管理特点人力资源管理在不同阶段的战

2、略管理特点企业进行人力资源开发的战略思路企业进行人力资源开发的战略思路困惑：困惑： 多年的管理咨询工作经常会遇到一些老板、经理人、人力资源的管理者问我如下的问题多年的管理咨询工作经常会遇到一些老板、经理人、人力资源的管理者问我如下的问题 1、为什么公司推行规范化管理那么难，大家的水平不高，但是离开了他们我去请谁呢？、为什么公司推行规范化管理那么难，大家的水平不高，但是离开了他们我去请谁呢？ 老板请了几个经理人了，一个比一个贵，没一个留住的，我觉得花冤枉钱；老板请了几个经理人了，一个比一个贵，没一个留住的，我觉得花冤枉钱；2、咱们的绩效方案是科学，但是我们的员工做不到怎么办？、咱们的绩效方案是科

3、学，但是我们的员工做不到怎么办？3、你这个岗位我觉得价值被低估了，应该要涨薪，但是公司的工资体系不是我说了算；、你这个岗位我觉得价值被低估了，应该要涨薪，但是公司的工资体系不是我说了算；4、每个季度都要绩效考核，有这些时间我们还不如多拜访一个客户，多生产几个产品；、每个季度都要绩效考核，有这些时间我们还不如多拜访一个客户，多生产几个产品；5、都说是用人不疑、疑人不用，但目前、都说是用人不疑、疑人不用，但目前500多人了，你说去相信谁？多人了，你说去相信谁？6、我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念、我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念7、做事情

4、没问题，你叫我跟员工谈什么，怎么谈？太难了！算了算了、做事情没问题，你叫我跟员工谈什么，怎么谈？太难了！算了算了 在回答他们的问题之余会发现一个管理者拥有一个在回答他们的问题之余会发现一个管理者拥有一个“局局”的观念是那么的重要的观念是那么的重要. “不谋全局者，不足以谋一域不谋全局者，不足以谋一域”古语说得真好！古语说得真好！资本积累资本积累 初级市场竞争初级市场竞争 激烈市场竞争激烈市场竞争 知识（资本）管理知识（资本）管理人人 组织建设组织建设外部机会外部机会企业发展阶段企业发展阶段三岁婴幼儿三岁婴幼儿七岁儿童七岁儿童十八岁成年十八岁成年而立之年而立之年其实，企业管理一定需要适应企业状态

5、其实，企业管理一定需要适应企业状态人人 组织建设组织建设文化建设文化建设 为何在企业的初级阶段，管理的价值反而低；为何市场在趋于无序竞争为何在企业的初级阶段，管理的价值反而低；为何市场在趋于无序竞争 的状况下，企业有经验的能人往往更能够获得发展的平台；难道那些真正有的状况下，企业有经验的能人往往更能够获得发展的平台；难道那些真正有 知识和能力的人我们企业就用不上吗？知识和能力的人我们企业就用不上吗？透过三国，来看人力资源管理透过三国，来看人力资源管理蜀刘的人力资源管理蜀刘的人力资源管理“桃园结义桃园结义”“三顾茅庐三顾茅庐”、引入、引入“海海归归”马超马超“我弟张飞在百万军中取我弟张飞在百万军

6、中取上将首级如探囊取物上将首级如探囊取物摔阿斗、摔阿斗、“白帝托孤白帝托孤” ” 口号口号“复兴汉室复兴汉室”选择能力互补的创业团队选择能力互补的创业团队职业经理人体系职业经理人体系 鼓励建立能人文化鼓励建立能人文化以个人魅力吸引人以个人魅力吸引人感情留人、事业留人、待感情留人、事业留人、待遇留人遇留人经营团队经营团队人力资源策略与困境人力资源策略与困境典型事例典型事例人才培养机制缺乏，缺乏人才培养机制缺乏，缺乏中层干部中层干部动脑筋的干部动脑筋的干部“有反骨有反骨”绩效系统不完善绩效系统不完善法人治理缺失、高度集权、法人治理缺失、高度集权、缺乏授权缺乏授权“五虎上将五虎上将”之下没之下没有多

7、少可用干部有多少可用干部魏延的悲剧魏延的悲剧“华容道华容道”与与“失街失街亭亭”鞠躬尽瘁，死而后已鞠躬尽瘁，死而后已董事长：董事长：刘备刘备 阿斗阿斗CEO:CEO:诸葛亮、姜维诸葛亮、姜维东吴的人力资源管理东吴的人力资源管理经营团队经营团队人力资源策略与困境人力资源策略与困境典型事例典型事例“内事不决问张昭，外事内事不决问张昭，外事不决问周瑜不决问周瑜”推荐式任用周瑜、鲁肃、推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊、陆抗吕蒙、陆逊、陆抗董事长：董事长：孙权孙权CEOCEO：周瑜、鲁肃、吕蒙、周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊陆逊家族式用人，家族式用人，拥有人才却没有竞争机制拥有人才却没有竞争机制 授权式管理、授

8、权式管理、江东人才济济江东人才济济, , “舌战群儒舌战群儒”终身制聘用，高管人员通终身制聘用，高管人员通常常2 2代、代、3 3代人服务于东吴代人服务于东吴 高层人员死了，也为他们高层人员死了，也为他们穿素服，就好像自己的亲戚穿素服，就好像自己的亲戚去世一样去世一样 没有实现家族化向职业化没有实现家族化向职业化 转变转变 后期人才匮乏，陆死后后期人才匮乏，陆死后东吴灭亡东吴灭亡 用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用 曹魏的人力资源管理曹魏的人力资源管理发布了著名的讨董矫诏，发布了著名的讨董矫诏，十八路诸侯响应，应募之十八路诸侯响应，应募之士，如雨云集士，如雨云集 挟天子以令诸侯挟天子以令诸侯

9、在建安在建安1515年发布年发布求贤求贤令令指出：指出：“若必廉士而若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸后可用，则齐桓其何以霸世！世！唯才是举，吾得唯才是举，吾得而用之。而用之。”留徐庶、过五关斩六将留徐庶、过五关斩六将烧书简与哭典韦烧书简与哭典韦善待张绣善待张绣 、贾诩、刘备、贾诩、刘备 经营团队经营团队人力资源策略与困境人力资源策略与困境典型事例典型事例董事长：董事长：汉献帝汉献帝 曹丕曹丕CEO:CEO:曹操曹操 司马懿司马懿利用企业品牌利用企业品牌建立个人品牌，不惜代建立个人品牌，不惜代价，揽人才价，揽人才 “宁可我负天下人，莫宁可我负天下人，莫教天下人负我教天下人负我”不重出身重业绩、能

10、力不重出身重业绩、能力用人要疑、疑人要用用人要疑、疑人要用忌讳忌讳“功高盖主功高盖主”，依靠，依靠 组织而非能人组织而非能人优秀的团队生产梯队人才，优秀的团队生产梯队人才， 重组后的企业更有生命力重组后的企业更有生命力功劳显赫的荀彧、许功劳显赫的荀彧、许攸、程昱、杨修的悲惨攸、程昱、杨修的悲惨下场下场 司马懿、司马昭篡权司马懿、司马昭篡权综观全球，一个综观全球，一个企业的成功与失企业的成功与失败，无一不与人败，无一不与人的水准与素质密的水准与素质密切相关。切相关。人力资源是现代人力资源是现代企业最重要的资企业最重要的资源。但对于人力源。但对于人力资源，企业只有资源，企业只有使用权而没有所使用权

11、而没有所有权。有权。一个好的企业一一个好的企业一定有一批优秀的定有一批优秀的人才。人才。一个先进的企业，一个先进的企业，一定有一套先进一定有一套先进的人力资源开发的人力资源开发与管理制度，使与管理制度，使人才源源不断地人才源源不断地产生。产生。 得人才者得天下得人才者得天下-一个古老而现实的命题，企业终局的竞争一个古老而现实的命题，企业终局的竞争往往是人才的竞争，但是企业人力资源竞争的优势却偏偏是最后往往是人才的竞争，但是企业人力资源竞争的优势却偏偏是最后才打造的。才打造的。企业不同发展阶段对管理要素的要求不同企业不同发展阶段对管理要素的要求不同资本积累资本积累市场竞争市场竞争知识（资本）经济

12、知识（资本）经济战略战略无、基于生存无、基于生存定位、细分市场定位、细分市场成熟、完整体系成熟、完整体系（三层）（三层）文化文化隐性、老总隐性、老总DNADNA文字层、难落实文字层、难落实“三个一流三个一流”内化、融为一体内化、融为一体（三层）三层）管理管理要素管理要素管理品牌管理品牌管理系统管理个性化系统管理个性化文化管理文化管理经营经营生产要素生产要素水电水电 折旧折旧 人员工资人员工资产品经营产品经营资本经营资本经营（两种增长方式）（两种增长方式）销售销售坐销坐销推销推销营销营销技术技术自有自然自有自然 、克隆、复制、克隆、复制引进改进引进改进创新联合创新创新联合创新股份股份全民所有（全

13、民没有）全民所有（全民没有）一人独有一人独有文字化文字化表决权的实施表决权的实施企业不同发展阶段对管理要素的要求不同企业不同发展阶段对管理要素的要求不同资本积累资本积累市场竞争市场竞争知识（资本）经济知识（资本）经济人事人事管人管人用人用人开发人开发人级别级别权力、服从权力、服从平等平等（相互制约）（相互制约）互动互动（下级只有一个上级）（下级只有一个上级）流程流程无序无序堆积、组织化堆积、组织化（能者多干，收益不多）（能者多干，收益不多）分工合作分工合作组织结构组织结构上下级上下级垂直管理垂直管理（职）功能（职）功能财务副总财务副总 销售副总销售副总扁平化扁平化矩阵式、项目制矩阵式、项目制团

14、队团队团队团队团队团队团队团队组织结构组织结构人人人人职职 位位组织结构组织结构部门部门职职 位位组织结构组织结构小组小组职位族职位族部门部门人人企业不同发展阶段对管理要素的要求不同企业不同发展阶段对管理要素的要求不同资本积累资本积累市场竞争市场竞争知识（资本）经济知识（资本）经济董事长董事长劳工领袖劳工领袖组织领袖组织领袖精神领袖精神领袖总经理总经理打杂工打杂工司机司机教练教练利益分配利益分配大锅饭大锅饭承包制、财务指标承包制、财务指标不公平的不公平的 掠夺性的掠夺性的平衡考核平衡考核战略目标的设定战略目标的设定干部作用干部作用任人为亲任人为亲任人为钱任人为钱任人为贤任人为贤人力流动的取向人

15、力流动的取向掌权掌权掌经济权、争当干部掌经济权、争当干部大干部不当，当有实权的小干部大干部不当，当有实权的小干部责、权、利对等责、权、利对等前两者优势的组合前两者优势的组合干部的评定标准干部的评定标准个人好恶个人好恶干活、效率高干活、效率高效益岗位制定效益岗位制定 管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。 我们可以通过竞争获得一度的成功，但我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，

16、管理人员和团队成员必须遵循和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。更不会因为领军人物的失误而全军覆没。 - 盛高咨询盛高咨询交流内容交流内容 第一部分总经理面临的市场环境、竞争压力第一部分总经理面临的市场环境、竞争压力管理职能需要适应企业状态管理职能需要适应企业状态人力资源管理在不同阶段的战略管理特点人力资源管理在不同阶段的战略管理

17、特点企业进行人力资源开发的战略思路企业进行人力资源开发的战略思路职位职位组织结构组织结构年度目标年度目标职位说明书职位说明书（职位分析）（职位分析）职位等级职位等级（职位评估）（职位评估）薪资薪资人事考核人事考核培训培训招聘招聘法律政策法律政策 人力资源管理职能不健全，人力资源管理职能不健全， 人力资源管理工作不到位。人力资源管理工作不到位。 人事部隶属于总经办或行政部，仅限于工资的发放、档案、培训的办理，还没有开展诸如、职业生涯规划、绩效管理、管理能力开发等深度的人力资源管理工作。 人力资源管理职能不健全人力资源管理职能不健全基本手续的办理基本手续的办理工资的发放工资的发放绩效管理与考核绩效

18、管理与考核培训与开发培训与开发职业生涯规划职业生涯规划人力资源规划人力资源规划已经开展的工作已经开展的工作工作空白工作空白人力资源会计人力资源会计 人事管理阶段的特点：人事管理阶段的特点： 此阶段的人事管理远远达不到人力资源管理的要求，仅是履行此阶段的人事管理远远达不到人力资源管理的要求，仅是履行“人事出人事出纳部纳部”的工作，特点表现为：的工作，特点表现为：1 、企业现阶段的核心是生存与第一阶段的发展，市场和订单往往成为企业的瓶、企业现阶段的核心是生存与第一阶段的发展，市场和订单往往成为企业的瓶颈，销售人员、技术人员的能人现象十分严重，生产人员、品管、职能管理颈，销售人员、技术人员的能人现象

19、十分严重，生产人员、品管、职能管理人员的待遇较低，人员配置也不强。人员的待遇较低，人员配置也不强。2、没有建立专业部门也没有配置专职人员，即便是有其作用也仅是招聘、解聘、没有建立专业部门也没有配置专职人员，即便是有其作用也仅是招聘、解聘、档案管理等一般性的的工作，话语权极弱，被看作是花钱的部门。档案管理等一般性的的工作，话语权极弱，被看作是花钱的部门。3、人事观念落后，各级干部都有一些用人的经验，很难统一思想，、人事观念落后，各级干部都有一些用人的经验，很难统一思想，“能人能人”横横行，老板用人多行，老板用人多“投鼠忌器投鼠忌器”，许多事老板不得不亲历亲为。即便是有人才，许多事老板不得不亲历亲

20、为。即便是有人才，一些一些“朴素朴素”的管理方法也使得人才用短期的心态应对。的管理方法也使得人才用短期的心态应对。4、即便是如此，企业也需要构建起较为科学的职位体系和人事管理的基本构架，、即便是如此，企业也需要构建起较为科学的职位体系和人事管理的基本构架，否则企业无法保证处理因人的问题而产生的麻烦，尤其是对于人员成本相对否则企业无法保证处理因人的问题而产生的麻烦，尤其是对于人员成本相对较高的东部和经济活跃地区，如何在法律方面不出问题并还可以游刃有余的较高的东部和经济活跃地区，如何在法律方面不出问题并还可以游刃有余的用工便成为该阶段人事部门的核心工作。用工便成为该阶段人事部门的核心工作。人事管理

21、阶段虽然不太专业，但毕竟在对人事管理阶段虽然不太专业，但毕竟在对“人人”的管理方面走出了第一步。的管理方面走出了第一步。职位职位组织结构组织结构战略战略职位族职位族薪资薪资员工员工绩效管理绩效管理培训发展培训发展团队团队角色角色人力资源人力资源市场市场组织绩效组织绩效管理管理招聘招聘人力资源管理阶段的特点：人力资源管理阶段的特点： 人力资源管理逐步受到上下左右的重视，投入逐步加大，但企业在初级阶段往往人力资源管理逐步受到上下左右的重视，投入逐步加大，但企业在初级阶段往往形形似似神不似神不似 ；逐渐在市场中成功的企业不仅仅要建立职位体系、绩效管理、薪酬激励系统，；逐渐在市场中成功的企业不仅仅要建

22、立职位体系、绩效管理、薪酬激励系统，还需要在不断变革的组织、流程中进行持续化的调整和优化，在公司战略的要求下对人力还需要在不断变革的组织、流程中进行持续化的调整和优化，在公司战略的要求下对人力资源管理进行与时俱进的提升！资源管理进行与时俱进的提升！ 1、企业通过前一阶段的发展，市场、销售、技术、研发、生产等各项管理面临巨大的提、企业通过前一阶段的发展，市场、销售、技术、研发、生产等各项管理面临巨大的提升压力，相应的对于人的要求也越来越高；传统意义上的能人被逼迫带领团队，老总升压力，相应的对于人的要求也越来越高；传统意义上的能人被逼迫带领团队，老总们也面临需要更多和自己形成互补甚至在许多方面优于

23、自身的精英来合作。人力资源们也面临需要更多和自己形成互补甚至在许多方面优于自身的精英来合作。人力资源管理提升的内、外部环境大为改善。管理提升的内、外部环境大为改善。2、企业各级管理人员对人力资源的认识逐步提高，不断的进行小模块的尝试（、企业各级管理人员对人力资源的认识逐步提高，不断的进行小模块的尝试（ 如做一个如做一个绩效考核、或一个薪酬管理）但是由于缺乏正确的理念和专业的实施技术，有了珍珠，绩效考核、或一个薪酬管理）但是由于缺乏正确的理念和专业的实施技术，有了珍珠，却没有项链，操作起来总是感到隔靴搔痒，效果不太显著。却没有项链，操作起来总是感到隔靴搔痒，效果不太显著。3、老总重视人才引进但是

24、缺乏人才驾驭的胸怀、技能、和平台，有千里马却没有跑道；、老总重视人才引进但是缺乏人才驾驭的胸怀、技能、和平台，有千里马却没有跑道；“能人能人”由于利益、转化能力等原因，往往成为建立规范化人力资源管理的障碍。由于利益、转化能力等原因，往往成为建立规范化人力资源管理的障碍。4、人力资源管理不同于人事管理的最大之处在于：用团队绩效替代个人绩效，用角色管、人力资源管理不同于人事管理的最大之处在于：用团队绩效替代个人绩效，用角色管理替代个人管理，结合企业内外人力资源市场的状况，最大限度地开发人力资源以满理替代个人管理，结合企业内外人力资源市场的状况，最大限度地开发人力资源以满足公司战略的发展要求。足公司

25、战略的发展要求。人力资源管理阶段虽然漫长，却是企业从成功走向成熟的关键一步。人力资源管理阶段虽然漫长，却是企业从成功走向成熟的关键一步。1、人力资源战略制定的程序、人力资源战略制定的程序l外部环境l劳动力市场l社会文化、法规lSWOT分析l企业内部资源l企业战略与企业文化l员工期望l确定战略与目标l战略的实施计划l实施保障计划l战略平衡l资源的合理配置l人力资源规划l人力资源开发与管理l企业、个人利益协调l企业内资源与技术的利用l战略与现实差异l战略的调整l战略的经济效益2 2、基于战略的人力资源政策选择、基于战略的人力资源政策选择反映在人力资源的数量质量结构人力资源人力资源战略战略适应战略的

26、人力资源政策企业战略目标人力资源竞争环境1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些人才资源人才资源？如何平衡各种人才？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？资源的比例关系以确保经营有序正常进行？2- 基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能核心专长与技能？3-我们应该致力于如何利用现有我们应该致力于如何利用现有人力资源人力资源的能力？如何处理好新老员工的关系？如的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？何激活企业现有人力资源

27、的潜能，提高现有员工的士气？回答以下问题：人力资源人力资源需求分析需求分析管理体制调整计划管理体制调整计划人员补充调配计划人员补充调配计划素质提升计划素质提升计划退休解聘计划退休解聘计划人力资源人力资源供给分析供给分析环境环境战略战略人力资源人力资源总规划总规划人员过剩人员过剩再教育和再培训再教育和再培训缩短工作时间或缩短工作时间或减薪减薪提前退休提前退休不再续签合同不再续签合同辞退辞退人员短缺人员短缺加班加班培训培训晋升晋升借调借调工作再设计工作再设计外部招聘外部招聘信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段制订实施计划阶段现有人力资源现有人力资

28、源盘点盘点3 3、进行有效的人力资源规划，控制员工总量，保障战略实施、进行有效的人力资源规划，控制员工总量，保障战略实施。人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略l以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队l常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等l严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本l相互间为单纯利益交换关系l通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才l注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系l管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任l企业对员工是种投资l员工有

29、较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助l注重团队建设、自我管理和授权管理l注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等l如日本企业的QC小组人力资源战略可因企业变革的程度不同而采取四种战略：集权式战略、人力资源战略可因企业变革的程度不同而采取四种战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略发展式战略、任务式战略、转型式战略l集中控制人事的管理；l强调秩序和一致性；l硬性的内部任免制度；l重视操作与监督；l人力资源管理的基础是奖惩与协议；l重视规范的组织结构与方法l注重发展个人与团队；l尽量从内部招募；l大规模的发展和培训计划；l运用“内在激励”多于

30、“外在激励”；l优先考虑企业的总体发展；l强调企业的整体文化；l重视绩效管理l非常注重绩效管理；l强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查l注重物质奖励；l同时进行企业内部和外部的招聘l开展正规的技能培训；l有正规程序处理劳动关系和问题l重视战略事业单位的组织文化l企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；l以裁员调整员工队伍结构，缩减开支l从外部招聘骨干人员；l对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；l打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；l建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制变革中的企业人力资源战略变革中的企业人力资源战略人力资源与企业战略的具体配合方式人力资源战略：高技术行

31、业人力资源战略：高技术行业内部：我们想变成什么样的公司 ？股东的选择；核心优势；市场优势；企业快速的增长外部：商业环境 独一无二的核心产品； 竞争对手不断的攻击我们的核心业务； 人才的竞争 有效的、支持性的工作环境； 人员自我管理； 以客户需求为导向； 个人对于专业发展的要求； 连续不断的改进； 以团队为基础的工作 激发企业内组织之间的协调和合作； 通过职业生涯的策划，培训和发展促进员工技术、知识和能力的提高； 以市场为基础的人才竞争； 通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在结果和所产生的价值上； 奖励的方法越来越多员工员工需求需求驱动因素企业人力资源战略人力资源战略人力资源战

32、略：商业商业信贷银行信贷银行内部：我们想变成什么样的公司？ 经济增长； 新产品、服务和市场的创新者； 强大的客户关系； 技术性、知识性的员工外部：商业环境 激烈的竞争； 对高级雇员需求的竞争 优化精简的、高效的团队; 以多样化的学习为重点; 客户群依赖于雇员的稳定性; 需要就角色和期望进行交流 建立以改善客户关系为重点的人力资源管理系统； 建立有效的工作方式，其重点在于领导者、团队工作和跨组织交流； 确保有竞争力的报酬与奖金；应不断与市场进行比较以保证薪资同市场的相关性； 团队奖励与业务表现和个人的进步相连接； 奖励与能力发展和贡献相连员工员工需求需求驱动因素企业人力资源战略人力资源战略：规模

33、人力资源战略：规模+ +成本行业成本行业内部：我们想变成什么样的公司 ？持续的利润和稳定的回报；市场份额和行业排名；绝对的成本优势和有效的技术研发策略；企业快速的增长外部：商业环境 基于白热化的商业竞争，价格战； 竞争对手不断的扰乱市场，迫使规则调整； 技术、管理人才的竞争 稳定的工作环境；人员强调规范化、标准化管理； 更着眼于行业优秀的范例；连续不断的提升与改进； 个人对于团队文化的要求较高；必须以团队为核心 强调人才平均水平的竞争，人的层次不一定均为高知人员； 更加注重于内部培养，培训和发展促进员工基础技术、知识和能力的提高，强调可靠性、稳定； 对于关键价值链中的核心人才进行竞争； 通过公

34、司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在流程、节点和所产生的改进价值上； 激励的手段更多的对于员工的规范化和纪律性要求员工员工需求需求驱动因素企业人力资源战略 分工分工 项目项目 人力人力 活动活动 活动细项活动细项 职能部门职责职能部门职责 人力资源管理部门人力资源管理部门 工作内容工作内容选才选才 工作分析、人力预测、工作分析、人力预测、人力招募、面谈遴选、人力招募、面谈遴选、人力规划人力规划 整合策略计划与人力计整合策略计划与人力计划，协助提供分析资料划，协助提供分析资料及甄才资格条件，并参与及甄才资格条件，并参与人员雇用决策。人员雇用决策。 进行各项选才活动的规划进行各项选才活

35、动的规划及追踪，并协助招募、面谈及追踪，并协助招募、面谈与测试等工作。与测试等工作。 用才用才 工作指派、沟通领导、授工作指派、沟通领导、授权协调、人力运用、指导权协调、人力运用、指导咨询咨询 实质进行工作指派、沟通实质进行工作指派、沟通协商、授权等工作。协商、授权等工作。 协助建立企业内分层负责协助建立企业内分层负责及沟通协调的规则与制度及沟通协调的规则与制度育才育才 始业训练、职内训练、职始业训练、职内训练、职外训练、教育研习、管理外训练、教育研习、管理发展发展 实际负责实际负责 职内训练及教导职内训练及教导等活动。等活动。 负责职外训练活动及与其负责职外训练活动及与其它活动的配套设计。它

36、活动的配套设计。 晋才晋才 调迁晋升、员工辅导、前调迁晋升、员工辅导、前程发展、职务历练、绩效程发展、职务历练、绩效考评考评 评估员工实际表现及经验评估员工实际表现及经验调动等工作。调动等工作。 建立各种与员工晋升及考建立各种与员工晋升及考绩有关的制度与协调。绩有关的制度与协调。留才留才 薪酬福利、劳资协商、任薪酬福利、劳资协商、任免资遣、纪律管理、内在免资遣、纪律管理、内在激励激励 公平对待员工解决冲突，公平对待员工解决冲突，并科学处理薪资调整。并科学处理薪资调整。 研议薪资福利及纪律管理研议薪资福利及纪律管理的体制及检视修正。的体制及检视修正。 其它其它 人事行政研究、人力统计人事行政研究

37、、人力统计分析、人事信息系统分析、人事信息系统 参与提供信息及实质凝聚参与提供信息及实质凝聚共识，提供愿景。共识，提供愿景。 协助进行人力管理研究并协助进行人力管理研究并进行变革的前置宣导。进行变革的前置宣导。企业远景企业远景企业使命企业使命核心价值观核心价值观战略战略关键绩效职责关键绩效职责团队团队工作目标工作目标团队组织团队组织全面全面报酬报酬文化文化氛围氛围事业事业发展发展素质素质开发开发素质族素质族人人人文经济时代价值取向人文经济时代价值取向目标目标管理管理人本管理阶段的特点：人本管理阶段的特点： 人本管理是在企业人力资源管理的基础上结合人员与企业共同成长的要求而人本管理是在企业人力资

38、源管理的基础上结合人员与企业共同成长的要求而进一步形成的具有高效率、高收益、高回报的战略性人力资源管理模式。进一步形成的具有高效率、高收益、高回报的战略性人力资源管理模式。 1、企业的发展与壮大，也对企业的社会性提出了更高的要求，高效的配置人力、企业的发展与壮大，也对企业的社会性提出了更高的要求，高效的配置人力资源，不断地挖掘人力资源给企业和社会带来的巨大财富成为了资源，不断地挖掘人力资源给企业和社会带来的巨大财富成为了“人本管理人本管理”的核心理念。的核心理念。2、企业老总们深刻的意识到企业成功就是促成员工的成功，企业在不断贡献社、企业老总们深刻的意识到企业成功就是促成员工的成功，企业在不断

39、贡献社会价值的同时也不断地培养有利于社会的各类人才。会价值的同时也不断地培养有利于社会的各类人才。3、人力资源管理从单纯着眼于绩效、结果，开始走向研究人员的素质特征，寻、人力资源管理从单纯着眼于绩效、结果，开始走向研究人员的素质特征，寻求更高效率的使用人力资源，获得更大价值的产出。除了有效的薪资以外，求更高效率的使用人力资源，获得更大价值的产出。除了有效的薪资以外，更多追求人员的成就感、幸福感和满足感。更多追求人员的成就感、幸福感和满足感。4、人本管理的最大价值在于将企业的使命感、价值观融入到企业的文化、标准、人本管理的最大价值在于将企业的使命感、价值观融入到企业的文化、标准之中，从监控人们的

40、行为、心理、需求，转化到提升人们的信仰、道德、世之中，从监控人们的行为、心理、需求，转化到提升人们的信仰、道德、世界观。人本管理往往伴随着的是企业文化价值观的成熟和职业化的深入，不界观。人本管理往往伴随着的是企业文化价值观的成熟和职业化的深入，不是简单的说是无为而治，而更加客观的强调了企业组织化发展与人员个性化是简单的说是无为而治，而更加客观的强调了企业组织化发展与人员个性化要求的和谐统一。要求的和谐统一。人本管理阶段需要强大的企业文化支撑，成熟的文化必将构成成熟的管理！。人本管理阶段需要强大的企业文化支撑，成熟的文化必将构成成熟的管理！。人力资源战略：案例分析Vs.公司概况：公司概况：联邦快

41、递公司联邦快递公司 (Fedex)(Fedex)联邦快递是美国著名的隔夜速递公司。它的专长是在24小时之内将小件包裹运送到美国任何地方，在两天内将小件包裹运送到世界任何地方。尽管它自20世纪40年代开始一直作为一个递送公司而存在，由于在20世纪80年代早期开创了隔夜速递服务而使其著名。它主要递送信件和小包裹。它的收入约为50亿美元(415亿元人民币)。它每天递送330万件包裹。联邦快递共同的价值联邦快递共同的价值没有工会；没有下岗；保证对员工一视同仁；管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈；基于团队的管理模式；晋升首先从内部开始；员工共同分享利润；管理层时刻确保与员工进行沟通。人力资源

42、战略：案例分析Vs.美国包裹公司美国包裹公司 (UPS)(UPS)美国包裹公司是美国最大的递送公司。它提供各种物品的快递服务，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽车等。它服务的范围包括美国以及世界200多个国家。每天速递1千4百万的包裹，其拥有接近400,000名雇员。美国包裹的收入达290亿美元。 美国包裹共同的价值美国包裹共同的价值: :员工皆为工会工人；员工不参与决策；等级制的组织结构-没有团队形式；不获取员工的反馈；为了成功，所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。讨论：讨论：1、这两个公司选择如此截然不同的企业文化的原因可能是哪些？可能的商业上的原因是什么?2、基于如此不同的两种公司文化，您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同? 交流内容交流内