民生银行行长洪崎银行家要保守与创新并举

1、民生银行行长洪崎：银行家要保守与创新并举2010年 10月28日 来源：每日经济新闻推开位于北京西单的中国民生银行总行 10 楼行长办公室的大门， 洪崎行长还戴着眼 镜在埋头批阅文件。尽管比约定的采访时间推迟了将近半个小时，他仍然没有来得及处 理完手头紧急的文件。这位掌管 1.7 万亿资产的银行行长的办公室面积并不算大，在堆满学术着作的书柜 旁，比较醒目的就是欧阳中石撰写的 “天道酬勤”四个大字。学者出身的洪崎还把他与 着名经济学家克鲁格曼的合影放在书柜的中心位置。尽管没有时间提前准备接受采访的问题，但洪崎行长早已将民生银行的各项数据烂 熟于胸。在上午两个多小时的采访时间里，洪崎纵论国内外金融

2、大事，从国际金融危机 谈到民生银行“二次转型” ，从宏观经济政策谈到民生银行的特色定位，从金融监管体制 谈到民生银行事业部改革，采访结束时已近午后，而秘书已经开始催促洪崎行长下午的 活动安排了。洪崎接过中国民生银行行长帅印之时，正值金融危机全球肆虐，银行业前景颇受争 议。而靠着银行家的保守、谨慎和稳健，洪崎将民生银行带入“柳暗花明”的大道，落 实“二次转型”，银行业绩得到了资本市场的充分认可 . “银行家不可以不保守，但不可以不创新” ，在被问及银行家应该具备的精神时，洪崎深 深抽了一口香烟后，意味深长地回答。而民生银行之所以能在国内众多银行同质化竞争中脱颖而出，独门利器无疑就是创 新。依靠着

3、创新，民生银行发力中小企业贷款，而今“商贷通”贷款余额已经突破千亿 元大关。做有特色的银行每日经济新闻 （以下简称 NBD） ：中国商业银行尽管走向市场化道路的时间并不 长，但大家普遍认为银行存在严重的同质化竞争现象，您认为民生银行与其他股份制银 行最大的不同点是什么？洪崎：最大的不同就是民生银行是民营的，同时我们也有健全的党政系统。现在的 民营企业，把党的组织作为嵌入到组织管理中间一个有效的管理手段，既提升大家的思 想觉悟，紧跟形势、紧跟中央的精神，另一方面，也确实可以净化人的心灵，提高人的 社会责任感、社会觉悟。党的组织是很有效的管理。当然民营性质也涉及体制问题，民生银行的体制和治理结构在

4、银行中是独特的。治 理结构方面，我们有股东会、董事会、经营班子，还有监事会，各自的职责很清楚。在 这种情况下，董事长和行长的关系处理得很好，董事长抓战略，行长抓执行。我们在 15 年里积累了 1.7 万亿的资产，是股份制银行里发展较快的。这是由于体制、机制的特点， 使我们能保持与市场的贴近。第二个特点在于，在这种制度保障的基础下，我们还是一个创新型的银行。这 15 年中 间，我们战略上有两次转型。在开业之初，我们这家银行成立是为了对民营企业服务的， 当时的定位就是民营企业、中小企业银行，但由于当时的环境，还有民营企业本身的成 长过程不成熟，银行成立初期的人员、经验、技术等内在的条件非常不成熟，

5、利率也是 管制利率，在这种情况下，我们还有生存的压力。 2000 年第一次转型主要是为了生存， 转型为大客户服务。当时，为大客户服务风险小，能保证收益，而为小企业服务是很难 做到收益覆盖风险，这跟现在的情况不一样。我们当时走了一条高增长、低风险的道路。民生银行的许多制度配套在中国银行业是第一家。比如我们采取风险独立的垂直管 理体系，所有分支机构都没有贷款审批权，全部集中在总行，并且划分区域建立三大评 审中心，华中、华南和华北。第二，为了迅速地解决不良资产问题，我们把所有分支机 构的不良资产直接收到总行来处理。第三，我们的稽核体系从分支机构独立出来，进行 独立的检查。虽然我们也看到独立的稽核体系

6、对分支机构的检查频率、对业务的熟悉程 度有些问题，但独立出来之后，可以保证分支行对总行不隐瞒，及时纠正一些偏差。到 2009 年之后，后危机时期到来，我们积极进行二次转型，回到了做民营企业、小 微企业服务的初衷。NBD ：民生银行做中小企业金融服务， 这是市场逼出来的还是民生银行主动的选择？ 洪崎：中国的银行出于审慎监管的要求，经营过程中对资本的质量、数量的要求更 高，资本要求高对管理的要求也更高，银行必须控制住成本，风险要被全覆盖，收益也 要有所提高。如果仅仅做大企业的银行，简单靠利差来满足资本收益率的压力是比较大 的。因此，中小商业银行在客户的服务上要有独特性，在管理上要提高水平，在产品的

7、 创新上要提高跟市场的契合度，管理工具、管理系统水平都要提高。另外，中小银行的服务一定要有特色，才能使资本收益率高于正常水平，去市场融 资才能筹到资。如果资本收益率低于一定水平，加上今后的利率市场化以及资本市场的 “脱媒”现象，都会使利差收窄，筹资成本和运作成本加大。在这种监管条件下，对中小银行的要求和市场结构的变化，都会对我们产生一种内在的压力。NBD ：那么这种压力应该如何应对呢？ 洪崎：我们从三个方面来应对。一是在客户结构上，不再走大企业服务路线，而是 深入风险比较分散的、市场中具有话语权的民营企业，小微企业。中小企业大家都在做， 又会形成竞争，因此在另外一个层面上要提升资本的管理、风险

8、管理，成本控制能力加 强以及服务体系的建立不仅仅是存贷款，包括咨询、理财、现金管理、支付、负债 业务等等，才能在与其他银行的比较中，不论是利率还是成本控制都优于别人。第三， 一个企业真正的发展必须要有结合市场的企业文化，包括产品创新和服务理念等。 纵论中小企业贷款NBD ：有观点认为大银行做小企业贷款更有利，因为它们的风险更分散，物理网点 也更多。您对此怎么看？洪崎：物理网点是做小企业贷款很大的优势，但我们的优势是体制机制比较灵活， 因为民营企业以及小企业的贷款要求的是快捷、简便、灵活，反而并不太在意利率高低。 为什么在银行竞争这么激烈的情况下，还有那么多地下钱庄和小贷公司能生存得很好？ 他们

9、的利率都是 15%以上，甚至有些地方短期的贷款利率能达到百分之七八十，这就说 明银行的服务还是不到位，尤其是效率、品种和担保方式。NBD ：我们看到民生银行“商贷通”产品的贷款余额已经超过 1200 亿元，同时保持 着很低的不良率。但是在经济转型的过程中，小企业面临的经营风险增大了，是否会影 响到银行的不良率？洪崎：小企业的风险不是集中在某一个时点，往往需要一个到两个经济周期，可能 5 年 甚至 10 年，才能真正看出来风险在哪里。一个小企业所在的行业有它的生命周期，外部 也有经济周期的影响，这两个周期都要通过时间去检验。所以现在的不良率，不能完全说明小微企业的贷款风险。现在我们也意识到了这个

10、 问题，正在做小企业的研究，做小企业的风险模型、行为模型、评估模型。我们强调， 小微企业贷款的收益一定要覆盖风险，这个不是简单地说要提高利率几个百分点，而是 说收益要能长期、整体地覆盖风险。NBD ：那么现在的经济运行阶段是否令小企业的风险更突出？ 洪崎：中国现在的经济周期是在一个很好的位置运行，经济增长在一个很高的位置 上波动。我认为在这个经济周期的后续阶段，更应注重结构性的调整。对于小企业来说，中央提出要扩大内需，那么内需从哪里来？就是从小企业、民营 企业、服务业来的。对小企业来说，整体风险不是很高，但是某一个行业，涉及到结构 调整的某一个行业则会有风险。NBD ：现在中央在积极扶持新能源

11、等新兴产业，民生银行有没有考虑给这些行业多 一些金融支持？洪崎：我觉得发展新能源是解决中国经济发展瓶颈的一个途径。新能源、新材料也 是整个国际上、世界经济发展的新的动力。但是新能源产业虽然是资源集中型的、新型 的、战略型的产业，它在研发阶段是高风险的。我认为，在行业发展初期是政府推动， 以及一些风投资金进入推动，一旦到了推广期，商业贷款就可以进入。所以，银行一定 要把握好进入的时机，不是从开发阶段就介入。我们也有一些新兴项目。比如在江苏，有一笔约两三千万元的贷款是放给民企的。 它是做新能源开发，如果成功的话，将是一个非常振奋人心的项目。凡是涉及能源的项目都由能源金融事业部来审批，审批的准则根据

12、实际的收益和风 险情况判断，没有一个统一的标准。NBD ：民生银行的存贷比刚好达到 75%的标准，如果主要客户群体是针对小微企业、 民营企业，他们的存款能力可能不能与贷款相平衡，这是否会造成存贷比的压力？洪崎：我们的存贷比整体是保持在 75%以下的。对小微企业服务如果只看资产这一 块，存贷比在这是倒挂的，它派生的存款是不足以弥补贷款的，必须从其他的负债业务 来补足这块的存贷比。我们现在研究小企业的服务，不是简单地提供贷款，企业的支付、 结算、汇款和一系列的附加业务和理财业务等等都可以做。比如，国外的富国银行做小企业业务做得很好，它有 25 万户小企业客户，但是贷款 的只有 5 万户。所以做小企

13、业不仅仅是贷款，而是全面的经营。NBD ：民生银行的零售业务对盈利贡献程度不太高，今后计划如何发展零售业务？ 洪崎：零售是个慢活慢功夫，跟系统、服务体系、产品都有关联，最终零售业务整 体的客户满意度、忠诚度要提高。可能我们的激励机制、产品的创新、品牌的设立都有 不到之处，所以零售现在正在进行内部整合，做零售品牌、服务理念转向，追求长期的 效益而不是短期的。另一个特点是我们的零售业务也在谈零售高端客户，所谓零售高端客户也是跟对公 业务联动的。对公业务客户是小微企业，这些企业主本身也是零售的高端，这种联动板 块的整合可以压缩成本，效果也好。宏观调控应对之策NBD ：政策对房地产行业的调控越来越强烈

14、，这对民生银行的房地产开发贷款和个 人房贷业务会有什么影响？洪崎：我认为没什么特别忧虑的。民生银行去年一年的按揭贷款新增的不多。今年新增的开发贷比例不超过 10%，虽然我们的贷款能力是远远超过这个数额的，但我们考 虑到整体的资产结构、资产质量，对房地产审慎介入。从准入上来说，首先选择房地产 商，二是选择我们认为市场比较健全、泡沫比较少的城市，三是房屋开发的品质。我认为不要把房地产市场看得太空，这个行业的潜力还很大，政策调控的目标是房 地产市场健康地、稳健地、逐步地发展，而不是异常地、高速地增长。NBD ：地方融资平台的清理会对民生银行的不良率造成很大的压力吗？ 洪崎：地方融资平台的风险，一类是

15、法律方面，合法合规的风险。二是地方财政风 险，有些地区的项目本身不能支持还款，地方财政收入又没有保证。应该说这类情况在 不发达地区发生的可能性会比较高，这些地区财政收入不稳，赶上了经济刺激的这一浪 潮，有些项目论证得不科学、不严格。而在经济比较发达的地区，这种情况反而比较少。民生银行的地方融资平台贷款今年是 2054 亿元，比去年下降了 50 亿元；民生银行所有的网点都是在经济发达地区；此外，所有的地方融资平台贷款都是在总行，不是在 分行。所以从区域上来讲，项目风险控制得比较好。有一些县一级的项目，也都是在全 国的百强县，它们的财政收入是很强的。另外，总行来审批项目，在法律方面比较健全， 项目

16、评级商业化，也使得风险规避得比较好。根据这次银监会的评级，现在地方融资平台贷款只有 7 个亿属于关注级别，其他的 全部是优秀。NBD ：这次加息对民生银行的息差有什么样的影响？您认为中国是否会进入加息周 期？洪崎：我认为中国不是进入所谓的加息周期。一方面，今年的经济增速还是很高，三季度GDP增长10.6%,同时CPI增速也高。这种情况下不要把加息想得太复杂，比如与货币战争联系到一起。我理解这次加息就是不让老百姓的钱贬值，防止通货膨胀。现 在流动性比较充足，资产价格也在上涨，加息是应该的、正常的。从息差角度来看，这次加息对所有的银行影响都不大，因为基本上是对称式的加息， 不论银行的存贷款是什么结

17、构，由于加息方式自身是平衡的，因此对息差不会有太大影 响。从我行的增量上来看，由于我们的小企业客户多，活期存款比较多，短期的贷款也 比较多，所以相对来说是利好。NBD :有消息称，根据巴塞尔协议川，银监会可能将银行的资本充足率提高到14%，这是否对民生银行的资本充足率造成压力？未来是否有融资的需求？洪崎：按照巴塞尔协议川，对银行资本的质和量要求都有提高。 我认为，根据巴 塞尔协议川要求进行测算，把银行的资本充足率提高到14%，是一种理论上的测算。西方的银行在经历这次金融危机之后，他们的许多经验使得在巴塞尔协议之上，增加了 一些反周期的、资本缓冲的要求，并且在不断地再提高。对这些经验，中国应该借

18、鉴，提醒我们在银行的资本准备上应该更保守一些。但是 严格来看，中国有中国的实际，我们顺应国际监管潮流，但应该结合中国的实际。我们 绝大多数的银行都在本土，我们要防范的风险也来自本土。至于是否提高资本充足率，监管要求是按步骤来的，与国际接轨的这个路要走，但到底是什么时间，我想监管当局会给我们一个合理的时间表，我们会按照时间表去做。我们也在考虑是否需要融资的问题，既然有提高资本质量的趋势，我们就会进行一些相应准备。事业部改革得与失NBD ：您怎么评价民生银行的事业部改革的效果？下一步还有需要继续改革之处吗？洪崎：我们的事业部是行业事业部体制，坦率地说，从以客户为中心这个角度来说， 并未达到要求。行

19、业事业部往往把很多东西分割开来，这样就要有交叉销售和综合服务， 管理的难度和协调的难度就大得多，我们也在弥补这个问题，怎样提升对外一体化、对 内分家。但是分行业也有好处。第一，四大行业部，交通、能源、冶金、地产，都是中国工 业化和城市化中的支柱行业，在经济高速增长过程中是我们应该强势抢占的市场，但从 国际一般经验来说，它也是高风险的，因为它跟经济周期的整体关联度很密切。所以把 这四大行业集中起来，可以避免行业系统性风险。比如现在的房地产贷款，如果把房地 产贷款放在分支行做，总行不知道房地产未来会出现什么风险，而现在集中起来，风险 是清楚的。NBD :既然事业部体制抢占的是行业高端市场，那么这种

20、体制与做中小企业的银行是否会有冲突？洪崎：这是两套体系。我们把大中小企业分开，客户经理分开，支行只做零售和小 微企业，风险评审都是由总行统一来做。中小企业总部在上海，它是准事业部的；分行 是做地方特色的行业。总行的业务块是指哪打哪；分支机构业务块是打哪指哪。比如，在能源方面我们做得很专业，客户经理个个都成为这个行业的专家，对行业 的风险看得很清楚。对这个行业理解以后，他的服务效率提高，直接营销就有话语权， 审批也快，风险清楚，效率提高。不仅能满足客户的需求，还能创造新的需求。这四个 行业集中到总行后，比原来在分支机构做的收益高得多，中间收入也提高了。现在四大 事业部是在挑企业，不是企业在挑我们

21、。今后我们要以客户为中心这个基点来改进，将来很可能培养一批专家，把大企业整 合成一个事业部，客户经理在前面一体化去销售，后台的产品经理、风险经理分开，这 就是典型的事业部。但现在要一步跨到位的可能性不大，现在的事业部体制是一个过渡， 很切合银行的实际，也很切合中国经济的发展实际。将来发展到一定程度后要改进，但 现在还没到时候。NBD ：之前民生的成本收入比相对其他银行来说在中高水平，未来是否考虑对成本 控制进行调整？洪崎：今年我们的成本收入比在 37.8%，也是从 40%多降下来的。一方面我们在成 本方面加大了管理，使费用管理标准化；另一方面，民生银行还属于投入期，比如核心 业务系统零售这块还没整合好。整合过程也是一种投入过程，这是发展阶段决定的，未 来还是有一些调整空间。但作为一家想吸引人才的企业，要保持大家旺盛的激情和开拓 能力，比较好的报酬是需要的。成本收入比也并不是越低越好，国外比较起来大体在 32%35%，所以我们如果再处理得好一点，达