连锁商业企业战略定位及竞争策略分析

1、目录目录 摘要:.2 abstract.2 1、前言.5 2、连锁商业企业的经营特点和经营现状.5 2.1 连锁商业企业的经营特点.5 2.1.1 连锁经营的概念 .5 2.1.2 连锁经营的类型和特点 .5 2.2 连锁商业企业的经营现状.8 3、连锁商业企业的战略定位及管理.10 3.1 企业战略以及战略定位 .10 3.2 企业战略定位的基本原理-五力模型 .10 3.3 企业竞争战略类型的选择 .12 4、连锁商业企业战略定位及竞争战略选择以沃尔玛企业为例.13 4.1 沃尔玛企业简介.13 4.2 沃尔玛企业五力模型分析.13 4.2.1 沃尔玛与供应商的关系分析 .13 4.2.2

2、 沃尔玛与顾客的关系分析 .14 4.2.3 沃尔玛企业与竞争对手的比较分析 .14 4.2.4 沃尔玛与潜在进入者分析 .14 4.2.5 沃尔玛与替代产品分析 .15 4.3 沃尔玛企业的战略定位及竞争战略的选择.15 5、对我国连锁商业企业的战略定位及选择的建议.16 6、结语.17 参考文献.20 附录：翻译.21 内容摘要内容摘要 连锁经营自 19 世纪在美国产生以来，已成为当今世界上很多国家普遍采用 的一种现代化商业经营模式和组织形式。20 世纪 60 年代以后，一些先进的工 业国家和地区也先后引进了连锁经营，从而使商品流通领域产生了一场革命， 推动了流通产业的发展和现代化，促进了

3、经济的发展。随着全球经济的逐步深 入，连锁经营作为现代主流的商业模式越发显现出其重要性，成为当今商品流 通业中最具活力的经营模式。自二十世纪八十年代引入中国以来，至今已有 20 多年的发展历程，虽起步较晚，但发展却很快。本文主要简要介绍连锁商业企 业的起源、战略定位、竞争策略以及在我国发展的现状等等，同时，指出目前 我国连锁商业企业经营中的存在的一些问题，并以此为基础进一步探讨解决的 对策，以促进我国连锁商业企业的健康发展。 关键词关键词：连锁经营；战略定位；竞争策略 abstractabstract since the chain production generated in the un

4、ited states in the 19th century, it has become widely used in modern business model and organizational form in many countries of the world .after the 1960s, some of the advanced industrial countries and regions have introduced the chain production, which produced a revolution in the field of the cir

5、culation of commodities, promoted the development and modernization of circulation industry, and accelerated the economic development. with the gradual deepening of the global economy, the chains business model as the modern mainstream is bringing much more importance and is becoming the most dynami

6、c business model in the field of the circulation of commodities. since the introduction of the chain production in china in 1980s, it has had more than twenty years of development. although it started late, it developed much quickly. this article briefly introduces the origin of main commercial chai

7、n enterprises, strategic positioning, competitive strategy and the development status in china and so on. at the same time ,it points out a number of problems in the management now and explore solutions on the basis further to promote the commercial chain enterprises healthily in china . key words:

8、chain management; strategic position; competitive strategy 1 1、前言、前言 如果说股份制是公司经营发展中的一个典范的话，那么连锁经营无疑将成 为中国流通业的一个里程碑。连锁经营作为一种现代化的商业经营模式和组织 形式，具有广泛的适应性，在很多行业都是屡试不爽，成为很多商业投资者和 管理者首选的经营模式。虽然连锁经营在中国还刚刚起步，但是已经显示出它 持久的魅力，引起社会各界的广泛关注。 连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若 干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并 在分工基础上

9、实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从 而实现规模效益它的实质就是把大生产的基本原理应用于商业领域，达到提高 协调运作能力和规模效益的目的。连锁经营的大力发展，可以改变我国商业经 营中的陈旧观念和落后的经营管理模式，改变低效率的财务管理以及物流运作 方式，完善经营机制，提升流通产业的竞争力，推进流通现代化，从而提高企 业工作效率和经济效益。 自从 2005 年中国全面对外资开放零售市场以来，中外连锁企业正在加速进 行跑马圈地式的在全国各个大中型城市开设门店，企业之间的竞争也日趋白热 化。与国外连锁企业巨头成熟的经营管理模式相比较而言，我国连锁企业的经 营管理模式还非常不成熟，

10、处在一个学习与模仿的过程中，因此对中外连锁企 业的管理战略模式尤其是战略定位与竞争策略进行比较分析，对于提高中国连 锁企业的管理水平具有极其重要的意义。 2 2、连锁商业企业的经营特点和经营现状、连锁商业企业的经营特点和经营现状 2.12.1 连锁商业企业的经营特点连锁商业企业的经营特点 2.1.12.1.1 连锁经营的概念连锁经营的概念 连锁经营是植根于商业服务业中的一种先进的管理制度。其经营模式如下 图。 图 1 连锁经营模式图 连锁经营模式主要涉及两个板块，一是模式设置，二是模式运作。在模式 设置中，要根据不同的企业对经营模式进行分析，选择并设计特定的模式；在 模式的运作中，主要涉及了企

11、业经营目标的选择，所采取的盈利模式和相对的 经营措施。整个连锁经营体系主要有批量商品经营体系、标准化分店组合体系、 物流配送体系、组织管理体系等等。 2.1.22.1.2 连锁经营的类型和特点连锁经营的类型和特点 (1)直营连锁 直营连锁,是由同一个资本所有者拥有其资产并直接管理多家店铺，经营同 类商品和服务的商业企业组织形式。国际连锁店协会将其定义为：以单一的资 本直接经营 11 个商店以上的零售或饮食业企业。 直营连锁的主要特点：公司总部、所属营业设施及店铺，都是由同一资本 所有者出资设置的，其产权（包括有形和无形资产，以及经营权和收益权归该 出资者所有。各店铺无独立资产和法人地位，在公司

12、总部集中统一管理下运营。 直营连锁的优点是，便于集中统一管理，调配资源，提高公司整体运营效率； 缺点是，容易压抑店铺的积极性和创造性。 (2）特许连锁 特许连锁，是主导企业（通常为拥有知名的自主商品品牌和良好信誉的连 锁公司或厂商）以订立合同的方式，把自主开发的商品、商标、商号服务技术 或营业设施，在一定地域范围内的营销权授予加盟店铺，允许他们按合同规定 开展营销活动，由此而形成的商业组织。美国商务部对特许连锁的规定是：主 导企业把自己的开发的商品、服务和营业系统（包括商标等企业形象特征及标 志的使用、经营技术、营业场合和区域） ，以营业合同的形式，授予加盟店在规 定区域以营销权。加盟店则缴纳

13、一定的特许经营权使用费，并承担规定的义务。 特许连锁的主要特点是：公司总部和各店铺属于不同的资本所有者。即店 铺由加盟者出资设置，有自己的独立财产和法人地位。总部和各店铺之间以特 许加盟合同划分权利和义务边界，约束规范各自的行为。在特许加盟合同中， 连锁公司总部赋予加盟店的权利大体是：允许加盟店在一定区域范围内使用公 司的商号、商标；加盟店在公司配送中心进货可享受一定优惠；公司经常性地 给予加盟店服务技术和营销管理方面的指导。 特许连锁经营有两种基本类型。一是产品分销特许连锁。即特许方把自己 拥有的产品在一定区域内的分销权授予加盟店，加盟店据此开展分销业务。汽 车和饮料行业中，从属于某个品牌公

14、司总部下的众多分销店，就是此类型的典 型。而是营销模式特许连锁。在这类特许连锁中，加盟店从店名、店面标识、 商品到服务规范和经营方式，全部要按总部要求进行配置和运作；总部对加盟 店提供业务培训，并加强监督。此种特许加盟连锁在饮食行业应用广泛。麦当 劳、肯德基都采用此种连锁形式。 (3)自愿连锁 自愿连锁，是一些原本分散的批发商和零售商，为了抵抗大型连锁公司对 渠道的垄断和超强竞争势力，而自愿形成的联合组织。它通常由一个或几个独 立的批发商发起，以协议和合同为纽带，联合众多零售商店，组成“联购分销” 性质的商业企业集团。 自愿连锁的主要特点是:一是连锁公司由一个或几个批发商发展起成立。批 发商和

15、各成员店铺保留对原有资产的所有权和独立法人地位，总部和成员店铺 间的关系按订立的合同进行规范和调整。二是公司总部以发起成立的批发商为 依托，运营资金由各成员单位出资构成。总部的职能是制定销售战略，实施统 一采购和配送计划，对各成员店铺提供业务指导和服务，以协调相互关系。三 是成员店铺的责任和义务是：除入盟时出资构成公司总部运营资金外，运营期 间还要按销售额向总部缴纳业务指导费；所经营的商品必须全部或大部分在总 部配送中心采购。1 2.22.2 连锁商业企业的经营现状连锁商业企业的经营现状 我国在近几年快速出现和发展了大量的连锁商业企业，成功的企业只占少 数，多数企业存在大量亟待解决的问题，经济

16、效益低，竞争能力差。 我国连锁商业企业在经营管理中存在很多的问题,这些问题或大或小,但都 或多或少的影响了我国连锁商业企业的进一步发展,这些问题主要表现在以下五 个方面: 第一,多数连锁企业资金不足，限制其发展规模，难以取得规模效益。这是 一个客观存在的问题。由于我国的连锁企业绝大多数是在旧有中小企业的基础 上改造的，规模小，底子薄，资金不足，店面陈旧。资金不足必然会影响到连 锁店扩张的速度，反之连锁店如果达不到一定的规模，则难以取得规模效益， 时间久了，势必影响到其生存。而国际上的知名大商业公司，其资金雄厚，管 理先进，一旦进入中国会很快按其计划一步到位。法国的家乐福已在上海开办 了七家万米

17、以上的连锁超市，其规模和竞争优势已经显现出来。中国刚刚提出 开发西部，当我们还没有意识到在西部开发连锁商业的时候，美国、法国、德 国的知名企业已经抢先进入西部，在成都、西安等地开办了连锁超市，占领了 市场。由于经济实力对比悬殊，很难使我国的连锁商业在竞争中取胜。 第二,连锁商业企业管理滞后，严重制约了我国连锁商业的发展。 一种商 业业态的出现，必然有与之相适应的系统经营管理理论和方法。中国近年来连 锁商业发展迅速，但是经营管理滞后的问题却比较突出，严重地影响了我国连 锁商业的良性发展。目前连锁商业普遍存在着一些问题，即企业领导的经营管 理观念尚未完全转变，没有认真研究连锁商业的经营管理规律及特

18、点，缺乏标 准化、规范化管理，管理仍处于较低水平。具体表现在：一是经营运作及管理 尚未达到统一、集中、标准和规范，具体表现在一些连锁公司不能做到统一进 货，配送中心不配套，库存管理比较落后，各分店经营商品的种类、结构、品 1周殿昆等.连锁公司快速成长的奥妙m.北京：中国人民大学出版社，2006.2. 牌也不能达到统一。一些企业经营的商品大约 1/3 到 1/4 没有条形码，假冒伪 劣商品时有出现。分装商品的卫生、重置、质量均存在不同程度的问题。管理 技术落后，pos 收银系统还没有被广泛采用。经营中缺少统一的营销策略及手 段。二是多数企业不注意创造统一的形象，除了店名、标识统一外，共它各行 其

19、是，名为连锁，实际上等于各开各的分店。三是缺乏规范的统一培训。许多 连锁企业不重视培训，人员素质和服务水平较低，各分店服务项目与服务水平 参差不齐等问题比较突出。我国的连锁商业中，改造型企业的管理尤为落后。 普遍存在的也是最突出的问题是挂着连锁店的招牌，实行的仍是食杂店式的经 营管理方式。值得注意的是这部分企业数量多，覆盖面大，在中小企业中占有 相当比重，对我国连锁商业及商业的发展有着一定的影响。经营管理滞后、落 后，以及竞争能力低下，甚至不具备竞争能力等问题如不尽快解决，将会使我 国的中小企业改革和改造重陷困境。 第三,信息管理水平不高，物流基础设施比较薄弱。近年来，中国本土连锁 公司信息管

20、理和物流配送系统的硬件设施建设得到了加强，但专业技术和管理 人才储备，信心管理和物流配送系统的深度开发和利用等，软件设施方面的建 设却明显滞后。受其制约，中国本土连锁公司信息管理和物流配送系统的应用， 大多数还停留在收款监管和补货送货层次上，而对优化采购结构、库存结构合 理规划货物配送路线，加快产品周转 、节约储存配送系统等高层次管理课题的 深层开发和应用，进展缓慢，成效甚微。由于缺乏高效率信息管理和物流配送 系统的支持，多数连锁公司的物流成本仍高达 10%左右。 第四,跨区域扩张,遭遇行政壁垒和低效率陷阱阻碍。一方面，地方保护主 义有形无形的加高市场壁垒，增大了外地公司跨区域扩张的进入成本；

21、另一方 面，一些连锁公司超越自身的监管和配送能力，盲目开设新店铺和吸收加盟店 铺，导致服务质量和营销效率下降。2001 年，中国连锁百强的 91 家公司中直 营店除出员工受益有所上升之外，每平方米营业面积的收入下降了 0.15 万元， 平均纯利润率比上年降低了 0.32 个百分点。 第五,缺乏共赢理念，频道冲突频繁，合作关系仍不稳。近年来，一些渠道 权力机构中居于强势地位的超市连锁公司，随意增加收费项目，提高收费标准， 压低采购价格，侵犯供应商利益，频繁引发渠道冲突。这些连锁公司缺乏共赢 理念和建立渠道联盟的战略眼光，仅着眼于眼前暂时的局部利益。他们所挑起 的渠道冲突，不仅使双方未解决冲突耗费

22、了大量资源，而且破坏了渠道合作关 系的和谐稳定，导致两败俱伤。 3 3、连锁商业企业的战略定位及管理、连锁商业企业的战略定位及管理 3.13.1 企业战略以及战略定位企业战略以及战略定位 对战略的探讨,其实就是探讨差异性的问题,它意味着原则一套不同的活动, 以提供独特的价值.战略的本质就在于活动之中,在于选择不同的方式来执行活 动,或执行与竞争者不同的活动。否则,战略不过是一句营销口号，经不起竞争 的考验。对于战略定位的探讨，我们可以从其三个独立的来源加深理解： 首先,企业可依生产一个企业某类产品或服务中其他的次要产品来定位，即 “以产品种类为基础的定位” 。这是基于选择产品或服务的种类，而非

23、客户的细 分来定位。当企业运用特殊的活动，使特定产品或服务的生产达到最佳状态时， 根据产品种类来定位，自然有其经济上的合理性。 其次,企业可服务特定顾客群的所有需求或大多数需求，即“以需求为基础 的定位” ，它与传统上设定顾客细分的思考很类似。当顾客的需求可以被细分开 来时，或一套特别设计的活动最能满足他们的需求时，这种定位方式的可行性 就增加了。例如有些顾客群比其他顾客群更在意价格，有的则需要不同的产品 功能、更多种类的信息，或对支援与服务有较高的要求。 最后,企业以不同方式接触细分型客户。这类客户的需求虽然与其他顾客差 不多，但要满足他们的最佳功能活动却不同，我们称为“以接触为基础的定位”

24、 。 可以以顾客所在的地理位置或规模来接触顾客，或提出任何需要不同配套活动 的方案，以达到最能满足顾客需求的目标。 3.23.2 企业战略定位的基本原理企业战略定位的基本原理-五力模型五力模型 从本质上讲，战略家的工作就是要去理解竞争和应对竞争，从而选择合适 的竞争战略。然而，竞争战略的选择并不是随意而定的，而要根据产业结构的 竞争力量对比进行选择。根据迈克尔波特的五力竞争模型，必须按照如下五 种力量对产业结构进行分析。2 图 2 迈克尔波特五力竞争模型 一是潜在进入者的威胁。一项产业的新进入者，会产生出新的能力和获取 市场份额的欲望，同时也会对价格、成本和竞争所需投资力度形成压力。特别 是当

25、心进入者和其他市场竞争者存在区别时，他们便可以带动现有的力量和现 金流，从而加剧竞争。 二是供应商讨价还价的能力。实力强大的供应商为自己谋取价值更多的是 通过提高价格、限制质量或服务水平以及将成本转移给同业竞争者。实力强大 的供应商能够从那些不能将增加成本的转移到销售价格的产业中获取利润。比 如，微软公司曾致力于提高操作系统的价格而削弱个人电脑制造商的盈利能力； 而那些为吸引客户转向自己产品而激烈竞争的个人电脑制造商并没有很大的提 高的自由度。 三是买方讨价还价的能力。实力强大的客户，能够通过强制降价、要求提 2迈克尔波特著.竞争论m.北京：中信出版社，2007. 高产品质量或者提供更多服务，

26、甚至设法使产业参与者之间不惜牺牲产业盈利 能力而自相残杀等方式获取更多的价值。如果买方通过在自己的影响力对产业 参与者造成了降价压力，从而掌握了对产业参与者的议价主动权，特别是当产 业参与者对价格敏感时，买方的实力便会强大起来。 四是替代产品的威胁。替代品与产业产品能通过不同的方式完成相同或者 类似的功能。比如电视会议能够替代出差，电子邮件能够替代特快传递。有时 候，当一种替代产品替换掉买方一种的产业产品时，其替代威胁是对下游的或 者间接的。 五是现有竞争者之间的竞争。现有竞争者之间存在的竞争有许多常见的方 式，包括价格折扣、新产品推介、广告和服务改进。激烈的竞争会使产业的盈 利能力受到影响。

27、竞争者对产业能力的向下拉动程度首先取决于企业间的竞争 激烈程度，其次取决于他们的竞争基础。 3.33.3 企业竞争战略类型的选择企业竞争战略类型的选择 一旦管理者评估了五种力量并确定了存在的威胁和机会，接下来就是选择 适当的竞争战略，即与组织竞争优势和所在行业相符的战略。根据波特的观点， 没有企业能够在所有事情上取得成功，管理者应该选择能够给企业带来竞争优 势的战略，波特进一步指出，竞争优势来自要么是比竞争对手的成本更低，要 么是与竞争对手形成显著的差异。有鉴于此，管理者应该选择下面三种战略之 一：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。 一是成本领先战略。当组织选择了成为产业低成本生产者的战略，

28、就是在 遵循成本领先战略。低成本企业积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高 效率，制造费用尽可能保持在尽可能低的水平，企业想方设法削弱成本。例如 沃尔玛在阿肯色州本顿维尔的总部，也许不是你想象中的世界上最大零售的样 子。虽然低成本企业并不过于强调产品或服务的装饰，但他们所销售的产品或 服务在质量上必须不低于竞争对手至少能够为消费者所接受。 二是差异化战略。寻求提供与众不同的产品并得到顾客广泛的认同的公司， 就是遵循差异化战略。差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、 创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象。对于这种竞争战略来说， 关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于他的竞

29、争对手，并且足以创造价 格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的资本。 三是聚焦战略。聚焦战略的目的是在狭窄的利基市场上寻求成本优势，或 者差异化优势。换言之，管理者选择产业中特定的细分市场或顾客群，而不是 试图服务于广阔的市场。聚焦战略的目标是开发狭窄的细分市场，这些细分市 场的划分可以基于产品品种、最终消费者类型、分销渠道或者消费者的地理分 布。例如，收入超过 6.2 亿美元的丹麦 bvickery et 2003; rosenzweig 2003;frohlich and westbrook, 2001; scannel 2000). these partnerships are oper

30、ationalized in surveys on integrative information technologies (like edi, information system and production system integration) and in sc integration measured in terms of supply partnering, closer customer relationships and cross-functional teams (narasimhan and nair, 2005; vickery et al., 2003); in

31、 key scm practices, such as developing suppliers, building closer buyersupplier relationships, and just-in-time (jit) purchasing processes (scannel et al., 2000). in frohlich and westbrook (2001) sc integration was taken into account by (a) coordinating and integrating the forward physical flow of d

32、eliveries between suppliers, manufacturers and customers (e.g., jit, postponement, mass customization, 3pl),and (b) by backward coordination of information technologies and the flow of data from customers to suppliers (e.g., edi, sharing data from traditional planning and control systems). results o

33、f these studies support the idea that relationships among sc partners can lead to higher competitiveness and indirectly to higher financial performance. however, since all these results come from large surveys, we cannot see how sc integration works in case of specific companies, and how managers fe

34、el and think about these processes. before companies form their everyday sc relationships they have to deal with the structure of their supply portfolio (bensaou, 1999; mentzeret al., 2000, nellore and so derquist, 2000). in these portfolios, although groups of suppliers are named differently, it is

35、 common, that customers should consider some of their suppliers as very close strategic partners, and they have to stay at arms length relationships with others. the classical supplier structure in the automotive industry is the pyramid structure with auto assemblers on the top, system integrators a

36、s first-tier suppliers, second-tier suppliers who deliver components to first-tier, and so on (cox et al., 2001). from a configuration point of view the grouping of senter and flynn (1999) is also useful. they make difference between assemblers, system integrators, direct suppliers and indirect supp

37、liers. the main difference to the previous grouping is that the tasks of system integrators and direct suppliers are different, although they are both first-tiers. haffmans and van weele (2003) go a step further inside the company. their grouping is the most viable if we consider the operations, tas

38、ks and capabilities of companies. 基于西班牙两条汽车工业供应链的战略对供应链配置和实基于西班牙两条汽车工业供应链的战略对供应链配置和实 践的影响践的影响 现在，由于全球化竞争异常激烈，因此，许多跨国公司不断寻求自己的定 位，这样定位能够使他们更有效的使用自己的资源或者说是能够卖出更多的产 品。自从跨国公司们将自己主要的精力集中于核心竞争力上（hamel 和 prahalad 提出的观点，1990）以后，他们使用了许多的供应商，要么这些供应 商来自本地，要么来自国际上(senter and flynn,1999 年的观点)。当地的供 应商热衷于加入跨国公司。了解

39、了规模经济的原则之后，供应商们相信这对他 们自己来说是一个很好的成长机会。然而，他们不得不与国际上的供应商相抗 衡，并且要做出很大的改善，尤其是在那些不发达的国家，从而能够使他们得 到所要求的运作的标准。这样问题不然而然的就出现了：这些供应商怎么样才 能够加入跨国公司的供应链呢？他们应该采取什么样的系统流程？他们应该怎 么样使他们自己不得不组织自己来成功的经营合作关系和协调性工作呢？他们 在这样的合作关系中有没有讲价还价的能力呢？为了达到所要求的标准，他们 有没有得到任何的帮助吗？在现实生活中，成为一个合作者真正意味着什么？ 我们坚信这些问题的答案会受到跨国公司们的策略的影响。在任何一个子公司 中，投资和成长的真正的动机是什么呢？为什么子公司对公司的投资组合那么 重要？在任何的定位中，他们是否能够获得进入新市场的机会和具有什么样的 潜力？他们如何影响公司的竞争力？在这篇文章中我们会寻找这两个问题的联 系（当地供应商和跨国公司策略） 。基于对匈牙利的两个汽车公司的采访，我们 调查了这些跨国公司的子公司是如何根据他们不同的竞争策略与他们当地的供 应商形成合作关系的，我们检测了供应链的配置和供应链管理的