如何进行质量成本管理

1、我们又 裟到了 新的暮订单不足/不断有事情需要他处理:“贾总，“贾总，“贾总， “贾总，如何进行质量成本管理第一讲你有同样的烦恼吗（上）引子：你有同样的烦恼吗1.1.梦达公司贾总的烦恼梦达公司的贾总最近有点烦，最近又有新的客户投诉了” 又走了一批人”； 订单不足了” ；上一笔货款又逾期了”:“贾总，这个月的费用又超标了”2.2.解决之道削减成本人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本： 免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费; 裁员；降低采购成本。于是，公司开始了各种削减成本的工作。3.3.削减成本之后3 3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。八I I老贾，上一笔 货款艮邁

2、期近，梦达贰司总经理賈仁育戌几烦梦达公司贾总的烦恼賈思.这月 的費用汶严重超标门4I I I I I I 图1-11-15 5个月后， 升,三包费用增加， 贾总生病了， 三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死,i AQL门匹还可以搏几个?蠶備施没关桑反正还可以舌舖毙的则意味.着什么？ 一岂真的发生了，大冢iK会认为正 常，ft们*竟是在允许的范围内嘛：人非圣贤孰能无过图1-31-3贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。 这不就是AQLAQL政策吗?AQLAQL（ AcceAcce ptableptable QualityQuality LevelLevel）就是可接受的质量水平，它是一种默

3、认的潜规则, 也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。理4盥行堆备起诉G（直訂二八，但、金円肩、上述冋題全面反弹.设计S更増秽，规场返工、抵庾不曜皮升，三电#剧暦应阎叫苦趣天.天夭儀账-峯户抱想明降睛升I员工流动率大惰图1-21-2 削减成本5 5个月之后原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上 客户抱怨上升，银行又要起诉他这时的贾总，又开始头痛了。不得不去医院看病， 在医院里，挂号、划价、验血、取药一层、二层、 向医生抱怨。医生说，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见可以看看外面的牌子。4.AQL4.AQL政策【案例】假设一家有100100张

4、床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。如果这家医院的可接受的质量水平AQLAQL等于1 1的话，意味着外科基本上每天有 7 7个指标的错误；内科每天有5 5个指标的错误；妇产科每天有 应不降瓦升以错i i幻归将近4 4个半的错误。因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。4W不也是如此曲“人孚呵能第一次就储#寻找 会签制*等y y - - AQLAQL借口唱？比肛AQL,让步摆展，r -这不正是我们企业对洁缺或课的恋歧吗？政S上 的盲区，客户要求不弄清.诰计否断麦丿 H原料社步接收*制造上随rt悴补/ 返工，等户服务鶴是住/ 一二三 -摆半一命b补專rJ二1/厦丿.和倩、厂h1_ - 7

5、十【 他呼：垓彳:足是我们企密对挣缺箱 戡错逼的态n图1-41-4 AQLAQL政策太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。【案例】具体到企业里面，经常听到这类的话：北京到处堵车，因此我晚了 1 1分钟，没关系。名片要印出去了，发现个错别字，错就错一点，一天印几万个，客户等着，就拿过去吧。 在企业里面，有让步接收制度，有会签制度，“你们几个签字，把他放行吧。”这样的事情越来越多。利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子就是企业管理的政策，

6、即AQLAQL的政策，这正是企业对待错误的态度。政策上的盲区，客户不断地有新要求，设计地不断变 更，原料地让步接收，制造商随便地修补，靠摆平，靠凑合，不能解决问题。这时，贾总已 经彻底醒悟了，原来企业生了病，病根还在自己。5.5.企业盈利与否相关的因素企业盈利与否原来跟品质紧密相关，跟成本紧密相关的，而这又取决于企业的士气。目前成本背后是什么东西呢？以前一直关注表面的东西，即那些看得见的、活动的东西,决定成本背后的因素是什么呢？贾总开始思考：吃错药了：企业的病根原来在自身呵！来得快的，也都去得快，如何才能持续？盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质一客户想要的。那么，抓住品质，是否可以

7、提人气、降成本，促盈利呢？什么是品质（一）品质，你如何定义：科学，还是作诗什么是品质？在客户看来， 成本、进度、服务是统一的，消费者绝对有资格要求其统一, 但是在服务商看来，它们是矛盾的。对于品质的定义：如果横向看一个企业，财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服丿晶忒.你如何足X2 科学.迁是作诗？QUF111 lyWLMd you dell ne i L?应该怎么处理？客户要求马上交货。一般人会认为：没务部门、制造部门、品质部门，定义都是不一样的。如果纵向看企业，公司高管、中层管理者、基层管理者、每一个普通的员工，对品 质的定义也是不一样的。所谓：横看成岭侧成峰，远近高低各不同

8、。什么是品质？ 人人都说：品fr第一，品质是生常 但.现冥的1#况却是一一朴程府 O 好” “让步接孙 图1-51-5 如何定义品质示意图【案例】如果给客户制作的名片上，稍微有一点划痕， 关系，先用再说，实在不行，扣点钱，给客户送去吧。如果有一个品质部门人员说：不能通过。大家一定会说服他，这有什么不能过的？设计部门甚至会说: 不伤大雅，功能没有任何破坏；制造部门说：一点事儿都没有；销售部门的人讲：客户绝不会投诉。否则， 因为没有及时送货，大家的奖金、福利，全都跟着倒霉。点评：这时该怎么办？ 一般就是妥协了，让步了。现在各个企业都很忙，做一个产品，要求的加工时间也是越来越短。何况有时，客户给的时

9、间挺长的，假设是一年的周期，但是各环节会根据自己的想法“克扣” 一点。【案例】市场人员觉得研发人员老是拖，客户给了一年的时间，就留点余地，给研发部门8 8个月时间；研发部门做出来之后，还要往下一环节走，也得有点余地，要求 6 6个月做出来，最后到了生产部门， 3 3个月要求 出活。点评：在这种时间压力之下的结果，只能是“萝卜快了不洗泥”“萝卜快了不洗泥”背后的原因1.1.传统的智慧起了作用造成这种现象的背后原因是什么呢？传统的智慧起了作用。传统的智慧认为什么叫品质呢？越好越有品质， 越贵越有品质，那些奢侈品才是最好的。 于是有些企业搞产品分级、让 步接受，等等。想判定什么是好的标准，有一个统计

10、学的控制工具，这确实很有必要。但是各种方法，最后证明的都是：第一次做对是不可能的。数学中没有绝对值的0 0,只能是无限趋近于。物理学也告诉我们，凡事都有个波动，只能控制它波动的空间。 用数学的方法管理品质的时候， 就会有波动的区间， 修修补补是可以容忍的， 所以很多组织，就把修修补补变成习惯。 错了 就补，不纳入工时，也不记定额，更不入库。所以，在很多组织的现场里，许多工作没有记 录。22“传统的品质智慧”的内容品质意味着好、更好的程度（产品分等级、让步接收），为此统计技术作为品质控制工具是最经济有效的方法，它证明第一次就做对是不可能的 （修修补补的习惯），因此多一些检查总能及早地发现问题（大

11、量依靠检验），所以存在着“品质经济学”：高品质与低成本不可兼得 （AQLAQL政策），而且【案例】开车时，在堵车的情况下慢速运行，人会不断地前后左右看，这时，是最费油的。换句话说，在低速 运行的情况下，就是高品质等于高成本。但是上了高速公路之后， 在高速匀速的情况下，是最省油的。 所以很多汽车公司不会强调油耗是多少， 但会强调一个高速平均值是多少。当组织进入了高速运营之时，会惊奇地发现，高品质是可以低成本的。 谓传统的智慧，实际上就是病毒。有些人认为，准时交货和确保进度，与品质没有关系。很多技术部门、 线，认为品质是车间的事，工人散漫，就加大检验和监督的力度。如果就成本来说，白领和金领造成的浪

12、费，是蓝领的3 35 5倍。部门负责。这一点很重要，在这方面，所制造部门，都认为问题出在一所以，品质的问题，绝不能只让品质意味准时交货和确保进度与品质无关（牺牲品质以保证进度），因为问题出在一线： 品质只是车间的事情， 而工人们又散漫又漠不关心 （纪律与惩罚） 为 此，必须加大检验与监督的力度，而且品质部门应该为品质负责（品质问题）.第二讲 你有同样的烦恼吗（下）三）解开品质密码1.1. 传统的和现代的品质管理区别 传统的和现代的品质管理区别是： 传统的是我们自己说了算，自己定义，这就是品质； 现代的品质是客户说了算。2.2. 如何让品质具有生命所谓品质， 就是客户化的思维和立场。 客户化的思

13、维意味着客户的满意度在提升， 着市场的份额在提升，会导致利润的提升。商朝的时候用贝壳作为货币来交换， 钱的上面有两个金， 斤斤计较。 斤斤计较带来成本 的降低、浪费的减少， 意味着组织运营效率的提升， 也会导致利润的增加。解开品质密码的时候，要把品质赋予生命。这就意味着， 每个人要思考一个问题， 假如 品质不能对公司损益表有贡献， 就没有任何的价值。 原来品质可以对损益表的上部 （销售额） 有贡献、中部（成本）有贡献、下部（利润）有贡献，因为销售额减去成本等于利润。任何 组织都要获利， 如果连钱都赚不到， 就不必谈什么社会责任， 谈什么慈善事业，谈什么希望 工程。四） CrosbyCrosby

14、 品质光谱1.Crosby1.Crosby 品质光谱的发现【案例】克劳士比（ CrosbyCrosby ）先生是一个杰出的质量领袖。原来他是个医生，偶然机会做了质检员，他发现了 一个问题，通过一张图（见图 1-61-6 ），把整个的品质史就表达出来了。医生出身的他到了生产线，发现了大 家的错误。他说，质检员干什么工作？在医院里面，从来没有这么一个职务，如果这么做，就意味着来了 一个病人，死了，贴个标签，拉到太平间去；第二个病人又过来，一看，可能是哪个马虎的医生，在病人 肚子里面，放了剪刀纱布什么的，一看有问题，贴一个标签，拉到返工区医院里面，从来不这么干。为什么在制造业里，就把它当作天经地义的

15、事情？他认为这种质量管理，不叫惯例，是做错了，这种 5 50 0馳D Dt tt t境ISOISO 9000/209000/2000C Cr ro os sb by y质量光谱从幼儿到青少年期，高中阶段，大学阶段，壮年阶段,5 5个阶段:做法叫“死后验尸”。为什么不把质检的人派到前端，当人还没有生病，或者刚刚不舒服的时候，就要帮他 不生病，而不要等他死了，再“死后验尸”，这有什么价值呢？19501950年，CrosbyCrosby医生，把缘于医学的概念，引入了制造业。这个概念就是预防。 19521952年，CrosbyCrosby把品质管理理念，弓I I进了制造业。CrosbyCrosby当了

16、质检员，婚后，工资不够用，他就用业余时间去兼职挣佣金。这使他必须 要了解客户的需要，以能够实现让客户回头的目的，所以他又把客户需求、 客户忠诚的概念，尤其是品质管理理念，在 19521952年引进了制造业。提出了零缺陷的概念CrosbyCrosby不断思考现状，找出解决方案，一步一步，由一个质检员，变为主管、部门的 主管、经理，当他升任经理的时候，到了著名的马丁公司，做了项目经理。他惊奇地发现， 人们在做事的时候，虽然在努力做，但都是属于只低头拉车不抬头看路的人，大家会认真地、按部就班地、努力地，第一次就把错误的事情做对。他就开始思考大家对待错误的态度，提 出了零缺陷的概念。提出了管理的语言就

17、是报表再后来，CrosbyCrosby又到了著名的ITTITT公司，做了全球的副总裁。ITTITT公司非常大，他就思 考自己之前的经验，都是制造业的经验，现在面对ITTITT所涉及的众多的服务业（喜来登酒店、 伏特保险公司等都属于 ITTITT公司），怎么去管理？突然有一天他顿悟了，无论服务业也好， 制造业也好，都是企业，企业就要用管理的语言来管理，而管理的语言就是报表。企业都用报表来管理的话，就有了共同的语言。所以在2020世纪6060年代末，7070年代初,用财务语言管理质量开始实施。2.Crosby2.Crosby品质光谱的内容2 2卜兑 142142醪 】2 21 1叫g gl l阳

18、2,52,5 监图1-61-6一个人的一生是一个动态过程， 老年阶段等，是一个生命周期。质量管理光谱，就把一个静态的品质管理了起来，它把共分为以下 不确定期； 觉醒期； 启蒙期； 智慧期； 确定期。在某一个阶段，都有以下 5 5个层次： 高层态度的问题； 质量部门的问题； 解决问题的问题； 质量成本的问题 整个组织心态的问题。通过这些层次，来确定质量的光谱。【自检】质量图谱把企业品质管理水平分为几个阶段?Q不瑚定期一3.3.使光谱由左向右推进的力量CrosbyCrosby 品质光谱图中的这些数字，从 20%-25%20%-25% 18%-20%18%-20% 12%-18%12%-18% 8%

19、8% 12%12% 2.5%2.5%8%8%是成本的压力在推动，这个压力又使得企业必须不断升级。但是升级的内在动力在哪里呢？关键在于企业能不能有更多的钱， 续地去赚钱，这才是有价值的东西。国际上一个著名的公司做了一个调研， 相匹配。处于哪个阶段要和销售利润率、 要盈利的，且品质要和收益相关。很多财务总监从来不看质量部门的报表， 务部门不看，那报表的价值在哪里呢？图 应的平均销售利润率等。最后得出一个结论: 销售的增长率相连。1-71-7获得持续成功就要持统计报表的指标与管理阶段而且质量是回报利润的， 质量假如质量部门做了个报表，财他说我看不懂。中，很清晰地表明了企业处在哪个阶段以及相平均辎品质

20、回报利润图判定企业处在品质管理的哪一个阶段，制定出自己的一个战略步骤， 然后有序地达到预定的目标，可以根据质量图谱来自我评估。图1-71-7步步【案例】2020世纪9090年代，卡内基工程学院基于这个品质管理的成熟度模型，开发出软件行业的 管理软件），把管理过程分为5 5个级。大家逐步接受了成熟度的概念，管理没有好坏，只有成熟和不成熟之分。概念的进一步延伸就是国家 质量奖，在美国叫鲍得里奇奖，日本叫戴明奖，欧洲有质量奖质量奖的模型就选用了成熟度的概念， 后打分得出结果。点评：如何用成熟度的光谱， 来判定自己到了哪一个阶段呢？也就是要看花费多少质量 成本才能达到新的目标，如何通过品质对财务的贡献

21、，把浪费掉的钱又变为利润。CMMCMM（过程第三讲案例：Tennant公司探求品质奥秘【案例1 1】2020世纪后半叶，日本经济崛起，抢占了美国的市场，美国企业重新开始迎接挑战。美国非常有名的TennantTennant公司，从原来做木头和木地板、做地板干洗机，到国际化上市公司，它请求CrosbyCrosby学院帮助，开始重新靠品质打天下。因为日本是靠品质来赢得天下的，美国是靠大批量生产而著名的。汽车工业代表制造业的走势，福特 汽车开创了通过生产线大批量生产的模式，由此摊薄费用而获利。后来，人们的需求逐步发生变化，也希望汽车有更多的颜色，更多的款式，更多的品种，更舒适的感受，希望把车当成一种生

22、活的方式。通用汽车多品种大批量的生产模式就有些不适应，随着上世纪7070年代世界性能源危机，全世界的经济增长变得非常缓慢，小批量多品种的生产模式由此诞生。见参考答案1 1 1 1利局审销ft憎长谭1.弗工厂(Quality(Quality ControlControl(Total(Total QualityQuality点评：从企业的基层开始努力地去改进，努力打破传统概念，解决思想问题，挖潜节能,才能支撑起企业零缺陷管理的工作。通用的降低成本的财务方法（一）预期的绩效和实际的绩效之间会有偏差的原因 预期的绩效和实际的绩效之间，会有偏差，什么原因呢?政策出了问题，即是 AQLAQL的政策；系统出

23、了问题；能力有问题；态度和文化出了问题。四大问题导致工作中出现了巨大的偏差。A A公司、B B公司, 通过经验来判断和分析，有没有挖潜的可能性。遂#累规戟蒙轉 M址基堆H碎盛車期t力潘力图3-13-1品质管理的财务方法示意图【图解】如图3-13-1所示，品质的财务方法应该是这么做的，而企业长期以来，都是靠品质的非财务方法在工作,QCQC、QAQA，都是用技术在解决问题，质量的绩效和价值没有体现出来。品质管理的财务方法有下列几种：质量成本的方法；劣质成本的方法；浪费削减的方法；品质代价的方法。【自检3-13-1】品质管理的财务方法有几种?见参考答案3 3 1 1品质成本的历史沿革19521952

24、年，朱兰（JuranJuran ）博士写了一本书 -质量控制的手册HandbookHandbook），里面说到：质量里面有黄金；19571957年，FeigenbaumFeigenbaum菲根鲍姆先生写了著名的全面质量控制四丸fl碍：床嶽.畑 t t力削唐岌QualityQualityQualityQuality CostCost AnalysisAnalysisControlControl ) (COQ/GE)(COQ/GE)，当时他在美国 GEGE公司，就把质量成本分为鉴别成本、预防成本、失 败成本三大类；19631963年，美国国防部 DODDOD在美军标准 QualityQuality

25、 ProgramProgram Requirements(MIL-Q-98584)Requirements(MIL-Q-98584) 中专门谈到， 质量成本分为预防成本、 鉴别成本、 内部损失、 外部损失四大类；19641964年， 斯坦福大学接受委托， 做了质量成本分析指南 ( A A GuideGuide toto QualityQuality CostCost AnalysisAnalysis )；19641964年，美国质量协会ASQCASQC推出了叫质量成本的应该做和怎么做Cost-WhatCost-What andand HowHow )；19641964年，美国空军制订了质量成本

26、分析使用手册ImplementationImplementation HandbookHandbook )；19651965年， HarringtonHarrington 认为菲根鲍姆的质量成本，基本上只是在车间有效。认为还应该将质量分为两类，一类叫优质成本，另外一类叫劣质成本。IBMIBM认为想法很好，就出了一个PQC/IBM(Q-101)PQC/IBM(Q-101)号文件，在整个 IBMIBM公司推广；19671967 年，克劳士比( CrosbyCrosby )先生，成为 ITTITT 的副总裁，思考用财务报表来管理整 个质量成本，所以， 他把质量分为看得见的和看不见的， 看得见的就是一

27、次做对的，看不见 的，由于第一次没有做对，而产生额外的代价叫PONC/ITTPONC/ITT；2020 世纪 7070 年代，日本人结合他们的本土文化，再把戴明、朱兰、克劳士比和他们 的理论请到日本去， 推出了一个概念， 加以延伸， 叫做不增值的活动， 也叫浪费 Muda/NVACMuda/NVAC；2020世纪8080年代，ISOISO作为一个国际标准，我国也为此专门推出了一个标准。COQ方法的窘迫现状我国从兵器行业开始推行质量成本方法， 但是整个效果并不理想。【案例】DGDG 是一个油田，他们派了 5 5 个会计到北京学了 5 5 天，回去以后，建立了自己的质量成本体系。每一 条都界定得非

28、常清楚，第一个月报告上来，财务人员认为数据是假的，第二个月数据上来，被认为更假， 第三个月的数据被认为是垃圾。于是就请教咨询顾问，咨询顾问就问： “你们为什么要建立质量成本系统 呢？ ”回答说，现在成本在上升，利润在下降，利润空间越来越小，当然要搞质量成本。那么谁在负责质量成本呢？综合管理办和财务部门共同负责。而综合管理办要对整个集团所有的一级 公司、二级公司、三级公司进行综合管理，就是用绩效考核的方法决定奖金、工资发放的标准。长期以来，考核指标只有 60%60% 是量化的， 40%40% 都是定性的，结果基层意见都很大，执行的人也很难。 发现了质量成本这个东西，可以有效量化，根据浪费多少来施

29、以惩罚。所以，将质量成本作了简单化理解 和处理。点评： 应该倡导以无威胁的方式来做衡量， 因为人的本性是趋利避害的， 一旦采用威胁 的方式衡量， 就会遭到排斥。 人们一定要关注看不见的， 就是那些只要第一次没有做对就会 产生成本的东西。质量成本的数据容易统计，但统计之后， 就不是个技术问题， 它可能是认识问题。 起码 我们要把思维拓宽一点， 从管理的角度思考问题的时候， 会把它考虑成是一个艺术， 而不仅 仅是个技术，因为技术是非常简单的。第六讲 品质成本失败分析(下)【案例】XYZXYZ 公司在一年前，建立起了品质成本管理制度的报告。管理层认为它只是 ISO9000ISO9000 质量体系的一

30、部分，应该由质量部门负责，质保部门说质量成本是管理层的事情，应该由财务部门负责，财务部门说质量成本太虚了，数据也不实，科目也不当，人数也不够，还是质保部负责。开始踢皮球了。一线的员工说，更容易令一线人员产生抵触。没有引起管理层注意， 将其纳入企业战略规划中， 围绕自身帮助各业务单元实现绩效目标， 而非孤立地、 自以为是地 “削使用错误的人， 用错误的方法， 服务于错误的目的。ITTITT）。2727 个质量委 受到越来越多管理层闲着没事，又搞个什么花样来捉弄我们，考核只是换一个说法而已。点评： 其实这家企业已经把制度都建立起来了， 而且花了很多的人力物力， 报告都出来 了，但是最后得到的结果居

31、然是这样的。为什么常规的质量成本管理往往会失败呢？主要是由于以下原因造成的：前提错误没有把COCCOC当作成本管理工具，而是削减成本的工具。手段错误实施有威胁的衡量，罚款使 COQCOQ急藏越深，越缺乏真实性。人员错误 主要由品质人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比） 方法错误 自下而上，为削减而削减，只低头拉车不抬头看路。对象错误 车间与蓝领人员。思路错误 追求大而全的系统，强调报表的符合性而非管理的有效性。目的错误 游离于现行管理系统之外， 的竞争优势启动价值创造工程， 减品质成本” 。结论：在错误的时间和地点，克劳士比的实践（一）吉宁的“倒读书”经营思路2020世纪六七十年代， 世界第一

32、 CEOCEO会计出身的哈罗德吉宁，把一家名不见经传的小公司，在几年之内变为世界 500500 强，排在第 9 9 位，就是国际电报电话公司（他就是靠不断地兼并和重组，一年内用现金买下 200200 家公司，使得在全世界 4646 个国家 都有它的公司，光业务部门就有 350350 个，利润中心有 250250 个。他的经典思路是这样的：我们读书是从前往后翻，经营一家公司做管理，从后往前走， 叫结果导向的思维。 这对整个经营管理界影响非常大， 也非常有价值。 他在质量管理方面选 择了克劳士比。吉宁有一句话， 任何经理主管， 可以喊口号， 可以承诺， 但是只有一个东西是血淋淋的， 是最能够直接反

33、映出来的，那就是绩效。二）克劳士比的“三把火”1.1. 克劳士比的 “三把火 ” 克劳士比上任以后，发现财务经理有花名册，销售经理有花名册，研发经理有花名册， 但找不到质量经理的， 他发现在这里他是个光杆司令。 就开始给质量经理打电话， 结果质量 经理都感到很纳闷，因为他们一般都在车间里，从来没有接到过总部的电话。把幕后英雄，推到前台来克劳士比做的第一件事， 就是在纽约总部的总裁餐厅， 每天中午打电话叫一名质量经理 一起吃饭，边吃边谈话。谈话一是了解情况， 二是要让总裁知道， 质量部门到底在做什么， 要认识到质量的价值。 他用这样非常朴素的方法，让公司的高层知道质量的价值。让重视质量形成一种势

34、力 让所有的质量人员在一起分享，成立委员会。在各国的公司里先后成立了 员会， 包括来自各国的各种肤色的人种。 结果让做质量的人形成了一种势力，不能不能的重视。成立一个质量学院有计划、有系统地认真提升质量从业人员的素质，使之真正成为公司里的骨干。克劳士比说：我可以把你们变成英雄，也可以去培训你们，但是假如诸位的绩效， 在报表上体现，那就是我们的失败。克劳士比的三把火，就使得 ITTITT成为全球的品质符号。【自检3-23-2】使ITTITT公司成为全球的品质符号，克劳士比烧了哪三把火?见参考答案3 3-2 22.2.以前很多质量管理常犯的错误第一个错误，只是基于缺陷发生的频率进行；所谓非财务方法

35、和财务方法的改进，都不能和公司的战略目标、发展方针相支撑，基于财务的绩效。这使得财务部门、 公司高管对质量管理不感兴趣，原因在于大家做事不关注损益表，关注老板的目标和绩效考核目标，和整个公司的战略和绩效没有关系。第二个错误，是将目光关注车间里的人员管理，忽视了质量成本大大超过车间 倍的白领和金领的薪水，丢了西瓜捡芝麻；第三个错误，只是在车间里面抓一些报废返工，至于说为此失去的销售机会，市场 方面都不考虑；第四个错误，没有把管理决策和问题解决过程整合在一起；第五个错误，有一种方法，叫质量改进过程管理，每一个员工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。 这种管理的工具可以让每一个人，换一种眼光，来

36、看待自己的工作,思考还有没有机会去增加价值或者削减成本。图3-23-2新旧质量管理方法的要求示意图【图解】旧的方法只是用 QCQC、SPCSPC、QCCQCC、TQCTQC、TQATQA、ISOISO，从技术层面做工作，忽视了股东和管理层的要 求。股东和管理层的要求是损益表。损益表直接反映管理层的绩效，所以，新的方法要求什么：能不能是 一个整体的战略，从公司整体的战略视角来看待经营管理的品质，从企业长远的目标、财务的目标、质量 的目标、预防的系统，来真正地把质量管理起来。实施质量成本管理是要建立目标化的绩效衡量的系统。 就像开车时的表盘，时时控制组织的绩效和改进。（三）克劳士比的成绩单Awar

37、dAward WnnersWnnersConCon troltrol FrmsFrms1 1日的方注KC-SK-QCC-WP-IKC-SK-QCC-WP-I w w ILILf fKrrKrr忑切停时阳咙K titi：11.11.1.jstA1.jstAH HIpIp屛也韵i i沖* loji. bfcxcmii.i.bfcxcmii.i.曲 m. H.H. I=T 1 1:胸L L谓判轨闿IlkIlk蔬冲陆i摊兀土t*t*IIHKTIIHKTinin 刪 vmvm tintin5 5 CtCt屮吕I I 狐llhllh 4 4itni站;THTH 呎 SiiiESiiiE |EirFC|Ei

38、rFC 彳严亚 脸riaria如to?to?鮭钮呛詡毁+ irir 图3-33-3 克劳士比的成绩单 PerformancePerformance MeasuresMeasures绩效评估资产回报津 1 1_厂證n.n.Fbifiijarcii.iji.Fbifiijarcii.iji. | L-imL-im 商 咖再 予二 Sjica-Sjica-幻5=5=坤i i 巔莘产tlftUtlftU；! ! i-i-r.udir.udi：【图解】表上显示的全是硬指标，是真正的有成就。克劳士比说，任何的管理原则和方法，假如不能用来管理你的家庭，它就是无效的。这 可以有效地验证管理方法有没有用。管理必

39、须是简化的，做减法是智慧，做加法是小聪明。【案例】19791979年，克劳士比下海成立克劳士比学院。单枪匹马一个人， 第一个上市的管理咨询与培训机构。自己用这种方法来管理自己，自己也变得非常成功，所以就使得全球优秀的企业，都跟着来学习，它 的影响就在这里，500500强有2/32/3基本上都采取这种方法，所以非常有价值。5 5年以后，学院在纽约上市，是世界上（四）大师的思考最早考虑的是品质，而品质用一句话来说，是在不确定的时代，确定质量的艺术; 后来，逐渐开始谈预防，谈领导力，因为变革对领导力和团队来说非常重要； 最后的目的，是一个组织如何变得值得信赖，一个组织如何能够永续成功。Sir序史ft

40、 aifiiraifiir 起2 2 S S： filfil営（PftPft r r忸建可月躱畫srt-2srt-2； ftft彌jftjft功wmtftwmtft 全尺丄”丿M耀2525. .图3-43-4 克劳士比思考的三个主题建议每一个管理者， 尤其是质量管理者， 一定要打破常规的思路， 向大师学习。学习思考的主题，要从现在的质量，考虑到自己的系统，要考虑到自己的领导力， 然后考虑到整个组织，要站在整个组织持续成功的角度，来运用结果导向思维进行管理。判定一个人的品质， 可以靠行为，靠3PONC勺意义在哪我们平时总是关注看得见的，但看不见的是思想， 做人做事方面体现出来。克劳士比的PONC

41、PONC方法特别强调的是代价，成本和代价的概念不一样，从代价切入进到 管理成本，就像中国的八卦，从阴的方面切入进去， 来管理阳的方面。第七讲 一种新的管理工具：P ON（方法（上）PONC勺框架、定义与要素（一） PONCPONC勺框架PONCPONC乍为一种管理的工具，应该怎么使用，它与质量成本之间到底是一种什么关系？ 质量成本分为以下四部分：预防成本；鉴别成本；内部损失；外部损失。其中，失败的成本叫做 PONCPONC鉴定成本和预防成本叫 POCPOC再加上无失误运作成本 EFCEFC 剩下就是利润。显然它们之间的关系是：当失败的成本减少，利润就会增大。（二）什么叫 PONCPONCPON

42、QPricePONQPrice ofof NoNo neonneon formaforma neenee）是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额 外浪费。显然，前面讲到的秋千的故事，存在额外浪费。还有图4-24-2中设备的故障造成时间的耽搁、工具箱的储存、重新加工、废弃等都是浪费。图4-24-2设备的故障造成时间的耽搁、工具箱的储存、重新加工、废弃等的浪费（三）PONCPONC要素重新加工；赶工；临时服务；重复运行；存货过多； 处理顾客投诉；停机时间；返工；退货；担保费用；报废；应收逾期账款； 解释问题的时间。上述这些要素，在不同企业的表现形式是不一样的，这些都是不该有的成本支出。PO

43、C定义P P OCOC （PricePrice ofof CoCo nformanforma neenee）是指第一次就把事情做对所付出的成本，它涉及为预防PONPON（而实际付出的成本。做事是要有成本的，也就是为了把事情一次性做对所必须支付的。POCPOC的要素是，核对定单、测试软件、预防性的维护、验证产品测试、程序的校准、审 核、教育、培训、过程控制等。（一）你的组织是用什么来表现PONCPONC勺管理水平一旦提升，好比水位下降，就会发现很多的问题。目前由于整个经济高速发展，赚钱掩盖了所有的问题。有一些居安思危的人看到公司以后发展的问题，就坐下来思考。把那些看不见的问题展示出来让大家看见，

44、这是基本的方法论。任何一个人都认为质量绝对重要，但是在行动中，为什么又变得次要了呢？因为决定一个人的行动，只有重要度是不够的，背后还有紧迫度扯动着。谈到进度的时候，可以用精确到“秒”的时间来表示，说到成本的时候，可以用小数点 以后几位数表示，那么说到质量用什么表示呢？数字本身没有价值，必须把它还原到情景里面，当作一个杠杆，去牵动别人，才有价值。【案例】包括津贴） 。有一家银行，用“率”来表示坏账、呆账的比例，例如，负责运营的人介绍说：形势一片大好，虽然 我们现在呆账坏账占 1%1% ，但与此同时，甲银行占 1.5%1.5% ，乙银行高达 2%2% ，相比之下，我们做得还不错。管理层听完之后，不

45、错，继续努力。现在换一个人说：虽然我们 20062006 年做出了大量的努力，但是应 该看到，我们的呆账、坏账依然高达 1010 个亿，占了总资产的 1%1% ，所以 20072007 年，我们应该把着眼点集中 在这 1010 个亿上，报告完毕。点评： 1%1%和 1010 个亿有什么区别呢？说的是同一件事，但含义是不同的。不要用各种 “率”来表示， 这会使财务部门看不懂质量报告， 如果财务部门读不懂， 有些工作效果就无 法显示出来。因为现场实战的具体人员，和整个管理层之间的桥梁就是财务部门。（二）为什么要用钱把 PONCPONC表现出来用钱表现PONCPONC就是因为它最直观地表现对公司的贡

46、献。克劳士比就是真正的受益者, 他可以拍肩膀、 拍胸脯说， 我实际为公司的贡献是多少， 这是绝对的硬件指标。计算PONC勺五种方法（一）如何计算 PONCPONC找出错误；找出错误， 关键的问题在哪？谁来定义错误？谁来判定错误？用什么方法来改正错误？ 要做哪些工作？要想明确定义， 就要确定流程， 一定要确定业务和关系。但业务和关系很微妙， 谈到业务的时候有很多技术的东西在起作用， 谈到关系的时候有 很多艺术的东西在起作用，难点就在这里。列出基本的结果； 确定每种结果的成本； 汇总全部结果的成本（日、周、月等） ； 计算出全部估计的年度代价。（二）计算PONCPONC勺五种方法1.1. 会计法如

47、何使用：从公司或部门勺细目账或总账中查找。2.2. 薪资法如何使用： 专门从事符合要求或不符合要求的工作人员的津贴和福利。3.3.劳务/ / 资源量法如何使用： 时间表或单据上所记录勺某工程勺实际劳务量总和4.4. 单价法如何使用：平均费用乘以 PONCPONC发生的次数。5.5. 理想偏差法 如何使用：用实际情况与理论上的情况相比较。 很多的管理， 大的思路都是按照理想偏差法去做的， 因为管理过程中最大的敌人就是变 异，即偏差。 所以， 做计划管理、 做预算管理， 都要有个规划， 然后在实际运行中纠偏改进。第八讲一种新的管理工具：P ON（方法（下）情景练习3750037500元的费用。15

48、15分钟【案例4 4】工程变更通知平均每一次要花 1250012500美元。当总工程师吉姆收到今年的工作进度记录时,（一）情景案例思考下列情景案例，并回答：用什么方法计算？计算出数据后应告知谁？谁应对此采取 行动？【案例1 1】处理实验室报告的标准周期时间是 7 7天，其中包括3 3天的提交过程时间。实验室为了达到顾客的时间 要求，已经按计划工作 6 6个多月了。会计已经为快速装运增加了一个总分类账，该账目显示某年某日发生了点评：用会计法计算，报告给实验室负责人，对实验室采取行动。【案例2 2】苏珊在7 7月份开始她的新工作，作为一名顾客服务代表，她和其他两名员工一起从早 9 9点到下午5 5

49、点 负责接听顾客的投诉电话。有时候，苏珊仅能从投诉电话的间隙获得片刻喘息，但那些寄到公司里来的投诉信还等着她回复呢。点评：用薪资法计算，向客服部或人力资源部报告，苏珊本人采取行动。【案例3 3】当迈克正在准备会议议程时，他发现了议程中有一点错误：把他老板的名字写错了。他花了 扔下原来的议程，打印了一份新的。经过这一次，他记住了使用拼写检查这一功能。点评：劳务资源量法，他不必向任何人报告，自己采取行动纠正。他发现在工 作过程的第一个1/41/4中，发生了 3737次变更通知，第二个1/41/4发生了 8383次，第三个1/41/4发生了 127127次。 吉姆现在想知道：第四个 1/41/4又会

50、发生多少次呢？点评：用单价法计算，向工程部报告，工程部纠正。【案例5 5】一家农场平均年产 7575吨农作物。今年，由于农药和病虫害防治收获期滞后了三个星期，产量下降到6363吨。点评：理想偏差法计算，向农场报告，由农场采取行动。（二）在工作区域内选择某项PONPON（并估算其价值，然后判决：如果继续工作，它们是否能被削减在工作区域内选择某项 PONCPONC并估算其价值，然后判决，如果继续工作，它们是否能被 削减，如表4-4-1 1所示：表4-14-1 选择PONCPONC并估算其价值不符要求的代价不符要求的代价总额能削减吗项目（一年计）能/ /不能【表析】找出自己工作区域的 PONCPON

51、C值，然后估算一下，判断如果继续去做，是否可以被削减。顺便列出PONCPONC 值比较大的，把它一年的数值加总在一起，虽然结果一定会吓自己一跳，但是也会发现有些事情是完全可 以避免的，但为什么就产生了呢？这就是大家思考的意义所在。PON（评估指南（一）PONOPONO估指南的具体步骤PONPON（计算完之后，还要做一个评估，其具体步骤如下: 分层次评估PONCPONC因素；选择由多部门人员组成的评估小组；对确定标准的PONCPONC因素的审查和修正；召开评估筹备会议；收集PONPON（数据；管理信息的输入与假设；进行面谈；整理和分析信息；划为可控或不可控两类因素；汇总部门PONPON（信息；

52、报告PONPON（信息。评估以汇总部门的 PONCPONC把报告做出来，作为结果。（二）标准列表做法实际操作中，可以参考下面的标准列表做法:1.1.评估内部损失把内部损失定义下来。内部的产品和服务设计的错误，再就是购买的产品和服务的错误成本; 由于有缺陷的产品和服务而引起的运营失败的成本；员工错误成本；生产效率低造成的设备资产、人员以及其他资源的过剩， 其他的内容措施。【自检4-14-1】计算完PONCPONC还要做一个评估指南，具体步骤有哪些?见参考答案4 4 1 12.2.评估外部损失外部损失定义是什么；投诉调查；退货；修整召回；担保的费用；责任的成本；罚金；维持客户忠诚成本；由于缺乏生产

53、力和有效性而造成的销售损失;缺乏处理能力而造成的销售损失；国际上的管理会计师是有职业由于生意受损或不好的形象造成的销售损失；其他的外部损失。3.3. 核定鉴定成本定义鉴定成本； 已购产品和服务的鉴定成本； 能力的鉴定成本；外部的鉴定成本； 对产品和服务进行检验，测试和对许多数据进行审核的成本； 员工表现的评估；其他。4.4. 核定预防成本定义预防成本； 内部和外部市场顾客使用者的分析成本； 对产品和服务的要求； 内部和外部供应商资格； 对生产条件具备合适的成本定义； 品质管理和经营成本； 员工能力的测试成本；其他成本。标准PON（要素以没有满足内外部顾客要求的标准去定义不增值的活动，可以避免许

54、多无休止的争吵。 使用持续应用于公司一切活动和各个水平上的标准划分系统， 可以大大消除员工的迷惑， 因 此必须：统一对不增值活动和浪费的定义； 将顾客满意度和财务表现作为品质改进过程的一个自然结果； 克服或排除导致许多品质过程陷入泥潭或无法产生有意义的结果的障碍； 根据标准PONPON（要素，落实和分解到各执行部门，比如：会计部门、信息服务部门、 工程部门、运营部门、采购部门、品质部门以及销售 / / 市场营销等部门。品质成本报告品质成本报告由财务人员负责报告，原因在哪里？ 管理会计师在各国企业管理中一直都发挥着重要的作用， 资格认证的。但由于历史的原因，中国企业中管理会计很少。美国管理会计师

55、协会（IMAIMA）要求管理会计师必须保证品质成本的衡量标准和报告程序 符合以下准则：满足内部顾客的要求； 所有相关的品质成本衡量方法，包括财务和非财务的； 调整衡量方法，以应时品质和经营挑战； 利用新的衡量方法以适应变革需要； 是否简单易行，是否容易监控；向客户和管理者提供快速、及时的反馈； 强化改善，而非仅仅是强化监控； 鼓励和鞭策小组成员向更高的品质收益努力。美国管理会计师协会要求每一个管理会计师都要担负起这些职责来。PONC勺目的（一）了解使用数据目的的作用有的企业有疑问， 建立了财务报告制度， 建立了质量成本制度， 但是为什么没有效果？ 实际上，了解使用数据的目的将有助于避免：为了计

56、算而计算；求多求全；误用数据； 用威胁的方式衡量，把数据进行对比，作为奖惩的依据。（二） PONCPONC勺目的PONCPONC勺目的如下：引起管理层的注意； 排列问题的优先顺序； 展示与分享改进的成果； 促进品质文化的变革。【案例】BamaBama PiePie 公司靠内部挖潜，无须上市融资而提升竞争力。在美国的西部，有一家中小企业叫 BamaBama PiePie 公司，发展得非常健康。有一天，公司 CEOCEO 楠西感到非 常紧张，因为在南美出现了竞争对手，开始挖掘他们的渠道和市场。如何来迎接挑战呢？他们认为需要更 新设备，改造工厂，但这需要钱，融资当然就想到了上市，当时美国的企业是不愿

57、意上市的，因为上市就 会失去自我控制，但没有更好的办法。在这个节骨眼上，楠西碰上了克劳士比，就想请他来诊断公司。克劳士比提出要每个管理者填写管理 成熟度评估表。在约定的时间，克劳士比来到公司，把填完的评估表拿来查看。结果除了质保部门的经理 把自己定义为第三个时期启蒙时期外，大部分经理都把自己都定义为第二个时期觉醒期，个别的把自己定 义为第一个时期不确定期， 楠西自己没有填。 克劳士比看过就召集这些管理层人员开会交流。他说，每个人都已经做了自我的评估， 分析自己所处在阶段， 我发现有几点问题：公司基本上对质量本身没有定义，在很多情况之下，大家对于一个问题是不是好，会争吵不休，最 后只有靠争吵来解

58、决问题；客户服务人员和现场服务人员， 基本上都是处在救火状态，根本没有时间去考虑如何提供更多的客 户服务；公司为了节省成本，在选择供应商的时候，往往是谁的便宜选谁； 你们虽然觉得自己问题很多，可是在本行业里面去比较，觉着自己做得还挺不错，还很自满； 你们公司整个的 PONCPONC ，高达公司销售额的 20%20% ，换句话说讲，也是有把握地说，你们公司可节 省的钱高达 800800 万元。只要拿回来一半，买设备足够了，根本不需要上市融资冒风险。员工受到了很大震动，发现他们原来的很多管理思路出现了错误，然后大家决定：不上市了，要把钱 拿回来， 我们要拿回 400400 万来。然后重新审视他们的

59、政策， 重新制订他们的要求， 有序地组成几个项目组， 按照标准顺序逐一推进。半年下来，整个的员工流动率降到了最低，利润增加了 8%8%，销售额增加了 10%10% 。没有增加任何设备， 没有增加任何人手，确实整个的 PONCPONC 一步步降下来。他们节省了 500500 万， PONCPONC 从 20%20%降到了 15%15%， 然后进一步努力，又降到了 7%7%和 8%8%之间。再压一下，降到了 5%5% ，然后反弹到了 8%8% ，当时已经过了一 年半，实在降不下来了。管理层说，我们是制定一个员工改进分享计划地时候了，也就是说，从今天开始， 我们所节省的每一分钱，全都按一个权重，分配

60、给大家。计划一出来，从 8%8% 一下降到了 5%5% ，又降到了 3%3%，就保持在在3%3%5%5%之间。第四年就获得了质量奖。CEOCEO 楠西一下成为明星， 他苦恼的是没有时间， 因为邀请他去演讲的人太多了。-Price J-Cc5t 1第九讲 有效实施PON（方法（上）基于PONCPONC勺品质管理，英文名称为PONC-BasedPONC-Based ManagemenManagemen,简称PBMPBMPBM的整体实施模型图5-15-1 PBMPBM实施模型示意图（一）对企业评估的意义对企业评估不是目的， 关键在于发现问题， 然后制订改进的计划。 一定要基于管理的过 程，进行“倒着