erp实施前培训企业信息化建设

1、企业信息化建设内容索引 时代对企业管理带来的挑战 企业信息化是应对挑战的有效手段 企业信息化应避免 “ IT!洞” 业务流程重组的理念及意义 ERP的组成、管理内涵及发展 企业信息化中应注意的问题一、时代对企业管理带来的挑战（一）时代变革1、蒸汽机革命（第一次时代变革） 农业经济时代进入到工业经济时代2、Internet 革命（第二次时代变革） 工业经济时代进入到电子商务时代 从工业经济到电子商务时代的变化：从短缺经济”转变为过剩经济” 从 生产”导向转变为 客户”导向 从“大规模生产”到“大规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本”优势转变为“创新”优势 从“地域”经济转变为“全球

2、”经济 从“多元化”到建立“核心竞争力”（二）当前时代的主要特征 “ 3C ”顾客 （ Customer ） 竞争 （ Competition ） 变化 （ Change ）（三）当前面临的问题1、市场变化快，预测难度增大；2、个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大；3、特别工程与插单生产，车间作业难度增大；4、商品生存周期短，创新工作量增大；5、供应商选择空间大，采购参数变动大；6、非标产品多，库存控制难度增大；7、市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大。（四）企业经营中的风险1、市场信息与预测不准确导致经营混乱现象出现；2、特别工程与插单生产导致产能下降；3、创新缓慢导致企业竞争力下降

3、；4、供应商选择与库存控制导致成本加大；5、产成品在分销网络上的分布不清，要么丢失商机，要么导致 企业巨额损失甚至破产；6、帐实不符导致经营漏洞与经营风险不断增大。（五）如何增强企业竞争力1、增强市场预测与分析能力2、快速响应市场变化与个性化需求3、扩大供应商选择空间，有效控制库存成本4、监控产成品在营销体系上的分布，规避风险5、实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制 解决问题的关键思路就是如何有效实施企业信息化！二、企业信息化是应对挑战的有效手段（一）企业信息化内容包括：1、生产过程的信息化2、管理过程的信息化3、商务过程的信息化4、办公自动化5、集成一体化6、企业内部的信息化7、全程电子

4、供应链的建立（二）企业信息化系统包括：1、制造系统（ MRP）2、财务系统3、采购及库存系统4、销售系统5、人力资源管理系统6、决策支持系统三、企业信息化应避免“ IT黑洞”（一）警惕 IT “黑洞”美国八十年代IT投资1万亿美元，结果是蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。但白领增长21%，生产率下降6% 中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%。生产率悖论：企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见 底的黑洞！（二）对IT黑洞”的研究MIT自1984至1991年的研究：九十年代的管理“对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。对外，在 向顾客提供服

5、务的过程中，将原有的无效果任务自动化往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。” 业务范围 重新定义业 务 变 化 程 度供应链重新设计业务流程重新设计革命性的集成化应用渐进性的本地化应用潜在收益面 结论之一:信息化建设需要实施业务流程重组。结论之二：信息建设是一项管理改造工程需要专业管理咨询公司帮助。四、业务流程重组的理念及意义 【案例】北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组 福特汽车公司应付帐款部门业务状况： 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人计划裁员20%，最后不超过400人 与日本马自达公司的比较(Benchmarking)福特占有马自达公司22%股

6、份应付帐款部门只有5人 500: 5规模上的差异BPR的一个经典案例采购丄采购订单 | J采购订单副本仓库收货单应士 款M寸帐 邱门发票北美福特汽车公司应付帐款部门业付款没有重组前的流程如上，从以上流程可以看出的一点就是数据经过多的环节传递，其真实性、及时性、准确性可能大 打折扣以下是应付帐款部门业务重组后的流程图：可以看出，数据、信息的发出点和归集点都在中央数据库，这样数据、信息来自同源，只要从各个环节上的权限控制，就基本上能保证数据的正确性和及时性发送采购订单电子数据供应商采购部应付帐 款部门仓库 *货物电子付款1、过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付

7、款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、 供应商代码即可决定付款。2、过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确， 物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全 一致，物料管理工作规范与简化。一)业务流程重组定义业 务 流 程 重 组 就 是 对 企 业 的 业 务 流 程 ( Process) 进 行 根 本 性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、 服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善。二)业务流程重组的四个核

8、心内容1、根本性( Fundamental)2、彻底性( Radical)3、戏剧性( Dramatic)4、流程( Process)(三) BPR勺两个方面1 、组织结构扁平化2 、流程重组四)业务流程面临“科层制”的制约1、科层制的两大致命弱点( 1)官僚主义导致工作低效率( 2)官本位导致权力斗争与内耗2 、电子商务时代对 “科层制 ”管理提出挑战( 1) “科层制 ”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大， 而且“组织 ”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；( 2)科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大 而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延 误时

9、机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；( 3) “科层制 ”管理下业务处理效率极低；“科层制”管理下：所有工作责任上交，高层管理忙于签字，无暇顾 及经营策略与发展思考；( 4) “科层制 ”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免 会 形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提 高客户满意度；( 5) “科层制 ”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力（6）官本位”现象由于向上发展时间长、空间小，难以让有能力 的人充份施展自己才华。官本位”现象难以让大多数人有自 我实现”的空间。组织缺乏活力，不具有学习与创新的激励机制。为了实现快速灵活反应的企业组织必

10、须实现从科层制”管理到流程管理的转变！但是实现流程管理遇到以下两个障碍：一是科层制”组织二是经营流程与管理流程之间的耦合为此必须实施业务流程重组！（五）BPR实施步骤 第一步：流程识别实体外部实体 业务活动输入/输出（文件、报表、报表等） 判断、检验、抉择 活动顺序、逻辑关系等结束业务流程描述方式岗位岗位1岗位2岗位3卄岗位4 r rb ru raarrbbitrarrliaavrbbitrrrraan n ra-b*“! avir! raikbbbbibb（一）流程识别是基础I时序1、建立新的组织机构?按岗位同一性调整整合部门 ?避免业务流程跨部门多次反复?建立内部客户观念2、界定岗位及其职

11、责3、界定岗位评价指标（二）流程识别操作技巧1、基础：发动群众?业务流程?岗位职责?存在问题2、桥梁：企业项目组成员3、把关：外部咨询顾问第二步：流程优化（一）关键：理顺、优化与创新1、全面：理顺所有流程2、问题：部分流程拢乱全局3、优化：重新设计关键流程4、创新：IT推动流程/业务模式创新（二）关键流程诊断分析1、弄清流程的主要问题是什么？2、问题出在流程内部还是流程之间关系上？3、管理流程与经营流程是否协调一致？（三）确定关键流程改进的目标1、理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改进范围；2、确定流程改进后的指标；3、判断改进后对整体是否产生显着效果并对效果进行衡量;4、判断改进的先后顺

12、序。（四）重新设计流程内容：EESIA1、清除Elimi nate2、填补Establish3、简化Simply4、整合In tegrate5、自动化Automate第三步：建立岗位体系岗位号岗位名冈位技能岗位职责岗位绩效1 、建立有效的组织保障2、部门/岗位/职责调整3 、重塑企业团队文化4 、培训复合型人才5 、建立流程维护制度（二）重组信息管理机构1、传统管理：成本、质量、制度2、现代信息管理：企业管理与IT部门合二为一3、现代信息管理：绩效（价值链）管理、流程管理（三）管理变革目前阵痛 第六步:状制定管理白皮书（一）管理白皮书内容1、业务处理流程体系2、业务流程中的岗位体系3、规范业务

13、行为的制度体系4、业务流程运行的绩效体系企业资源管理系统的发展演变过程ERPMRP n闭环MRPMRP订货点法（一）订货点法A、亠订货点法始于二三十年代 只适用于稳定消耗 独立、连续的需求定货点安全LA库存数量需求计划货提前期/、物料需求计划提前期已知、固P:物料需求计划MR始于60年代独立与非独立需求没有考虑实现的可能（三）闭环MR环MR始于70年代?封闭的反馈循环系统?APICS的推广作用?局限在微观、物料层次（四）MRP II:制造资源计划AMRP II发展于80年代?经营规划、销售与运作规划?模拟功能?局限于企业内部（五）ERP:企业资源计划ERP展于90年代?事前控制?多地区经营、混

14、合生产模式主生产计划产 品 信 息-品信息库存 存 r信BOM采购计划能力需求计划加壬计划时间-J存，信息财务 系采 统宏观规划基 础 数_计划 加工计制购计划据成范统?供应商管理管理II?流程重纟net?项目管理链?对企业流程的变动适应性不强ERP究竟是一种管理思想？一套应用软件？一个复杂系统？1、ERP的概念层次2、ERP的管理内涵管理 ER管理与控制的关系统（1）组织结构（2）销售（3）主生产计划/物料需求计划（4）工艺设计/物料清单（5）库存（6）能力（7）采购（8）在制品（9）成本管理（10）财务3、ERP的创新之处（1）资源管理（2）生产方式管理（3）管理功能（4）事务控制（5）跨

15、地区事务处理（6）计算机信息技术4、 ERP的管理内涵实现对整个供应链的有效管理 （1）供应链示意图资金流出链的管理原与成本控制（资金流/工作流）资金流入储存需求销售*企业内部市场保证物流I冃面向最终用户需要形成综合产品集。 供应供应链的每采成员都能够从中得到利益。（丿也人二 生产供应链应该是一个连续的、集成的完整系统。I I需求信息/工作流E通过发挥每一成员的专长并加以集成来优化整个过程。F按照明确规定的要求检查结果。（3）对供应链的理解从供应链示意图可以看出：有5种“流”其中：矛盾（物流、信息流）5、信息技术在企业管理中的应用（1）借助In ter net技术再造企业供应链（供应链管理的应

16、用集成）加工商1协同制造主干线物流供应商iVender_供应链管理软件系统组成制造商 二网上采购SCM/ERP最后1公里物流售商网上营卡帚-CRM分销商客户A 、连锁零售管理：Retail系统B 、物流管理：LogisticC 、营销管理：CRM（客户关系管理）D 、内部供应链管理：ERP（企业资源计划）E 、供应链生产计划协调：SCM、协同设计与制造：CPD/CPC/iVe nderCR与 ERP勺关系E 职员 P L O Y E E S市场 营销呼订单移动通信ERP应用程序）成功的（5）基于EIP与的企业供应链信息集成供应商和合客伙伴关怀现场服务/企业门户第三方物幵流1VMI设计部协卜司商

17、务、供应商制造车肖售部零售商-客尸供应链管理信息集成工具有CM/ERPRetailA、 企业信息门户：EIP ( Enterprise Information Portal )B、基于 Web技术的信息构通：VMI (Vender Managed Inventory(6)电话供应链结构供应商供应商7) 电子供应链的形成:分销系统企业客户客户交换平台在企业内部信息化基础上，8)信息服务eMP与数据交ASPASP电B:CASPcpc协同产品商mpVMI:供应商管理库存宽带网(10)专业化物流产业的形成企业扁平化销售系统客户mP数据交换平台VMI:供应商管理库存物流/网络银行供应商e-MPe-MP企业主干物流据交换平台(11