水利水电工程局部位工程师项目管理制度手册49页项目管理

1、项目管理手册（试行）全面推行部位工程师制中国水利水电第八工程局三分局编制依据：20XX年局长工作报告和二滩相关资料编制小组：王杰、卢大文、刘建国、王敖召稿：刘建国 问：孙战庆 批：王杰中国水利水电第八工程局三分局二OO六年五月部位工程师相关知识、部位工程师及部位工程师制的概念（一）“部位工程师”是在施工现场按照施工部位设置的一种管理岗位，代表项目部或项目工程部负责该部位的生产组织、指挥、协调，并做 好现场部位的技术指导、质检、安全管理、成本管理、变更资料收集等方 面的具体工作，是该部位的责任人和负责人。解释:1、“部位工程师”是一种岗位名称，而不是一种不变的行政职务、专业技术职务，所以它不具有

2、固定的级别和固定的工作内容， 它的设置是动 态的，随着某一部位的完工而消失，但在工作部位准备和施工阶段，部位 工程师就是这个 部位的总管。2、一个中、大部位的工作由一组部位工程师承担，这组人为了共同完成该部位职责范围内的各项工作而相互团结、协作。举例：思林上游围堰设置部位工程师由3人，随着围堰面板砼、钢筋 笼、排气孔等施工过程的结束，该部位的部位工程师岗位会随之取消， 此3人“上游围堰部位工程师”的称号随之消失，但如果他们又被安排从事拌和站基础土建工程任部位工程师，那么此时他们的工作内容也就发生了 质的变化，他们的岗位名称变成了“拌和站土建施工部位工程师”3、部位工程师岗位的设置 主要按具体的

3、施工部位进行，在部位上的 部位工程师组内，也可以存在专门负责某几个工序的部位工程师， 但本着培养复合性人才和精简高效的目的，要尽可能的减少工序部位工程师的设 置。4、部位工程师是质量、安全、合同、技术、机电等业务管理人员在现场的“眼睛”，各类业务管理人员除了提供必须的业务指导、支持外, 还要积极主动的与部位工程师进行沟通联络， 及时掌握施工现场与本业务 相关的各类信息，以便于前瞻性的做好业务管理工作，防止各类事故、重 大问题的发生。（二）“部位工程师制”是指工程项目部以推行“部位工程师”为核心而建立起来的施工生产管理营运机制。部位工程师代表项目部在施工现 场组织、调配各类生产资源，发布生产指令

4、并进行实时的监控和协调， 与 施工现场密切相关的技术、质检、安全、测量、试验、合同等业务部门要 紧紧的围绕部位工程师开展工作； 协作队伍、作业工段、班组等直接生产 要素、资源无条件的服从部位工程师的生产安排和监控。解释:1、“部位工程师制”是一种全新的条块结合的项目管理模式， 它不同 于传统单一的按职能划分业务部门，生产调度负责指挥生产、各业务部门 负责生产现场业务范围内工作这一 “条条分割”的项目生产管理模式。它 要求将原来与施工现场密切相关的至少是生产调度、质检、安全、测量等 几大职能在施工现场进行有机的结合，换句话说就是在这个部位上原生产调度、质检、安全、测量安排等几大职能工作统一由部位

5、工程师承担、负 责完成。保证现场的有效监控和及时沟通，从而提高管理效率。2、它要求项目的管理机构设置进行与之相适应的调整，纵向划分为“管理层”和“作业层”两大层次以确保职能明确、观念明确和指挥顺畅,作业层指协作队伍和自身的工段、 班组。职能明确、观念明确就是说管理 层（以部位工程师为核心）就是负责生产组织指挥，作业层就是服从指挥, 按照要求完成具体的生产任务，双方最主要的就是“指挥和服从”的关系。换句话说：部位工程师按合同提出生产要求，管理好现场，作业层（工段、 分包队伍）就是按部位工程师提出的要求干好工作。3、管理层横向划分为生产性部门和支持服务部门两大块。生产性部门一般包括为生产部（或工程

6、师）、机电部，生产部它集调度、质检、安 全、技术、测量、试验等业务职能于一身，围绕部位工程师开展日常工作;机电部除了传统的物资采购及管理、机电技术等职能，还要担负起施工现 场的风、水、电、施工机械等机电、机械生产管理和指挥工作。支持服务 部门如合同部、综合部、财务部则要完成生产性部门职能范围之外的所有 管理工作和为生产服务的工作。这样，整个项目管理的机构设置也发生了 极为深刻的变化。、部位工程师的工作职责（一）进度管理职责1、根据下达的月进度计划、周生产计划编制出 本部位的日生产计划、台班生产计划，根据生产计划编制生产资源的配置使用计划， 并将资 源配置计划及时的提交作业层、物资供应部门。2、

7、在施工现场组织安排每班的施工生产，科学的进行施工布置,监控指导作业人员的工作，保证现场生产资源配置充足、施工生产有序进行。3、及时处理施工生产过程出现的各种问题，并及时调集各方面的力量解决问题，以尽快恢复生产。4、按规范的样式书写生产日志，详细记录每班的生产投入情况、产量情况、资源消耗情况、意外事件的处理情况等，交班时要将记录交下 一班。每天施工部的资料员要将各部位的施工日志进行整理、汇总。（二）安全管理职责1、根据安全保证技术措施和有关的安全管理规范的要求，结合本部位的施工现场的具体情况，制定出本部位的安全控制措施，编制本部位 的安全投入计划（边坡支护、挂安全网、安全绳等），并对现场作业人员

8、 进行交底和培训。（此项工作可要求安全专业人员指导、参与）2、做好进入本施工部位的所有人员的安全检查和教育工作，例如是否正确戴好安全帽，是否有非生产人员在危险区逗留、观望等。3、监督好施工作业人员是否正确使用了安全防护用品，如安全帽、高空作业的安全绳、电焊工及电工的绝缘鞋等。4、及时发现本部位施工现场存在的各种安全隐患，果断采取有效的措施清除，对于无法清除的要重点做好实时监控。5、发现重大安全问题要及时通报专职安全员或施工部长。（三）质量管理职责1、通过查阅资料、咨询质量专业人员确定本部位各工序质量控制的要点和控制指标，做好现场作业人员的质量交底和质量培训工作。2、监督控制施工现场各工序的作业

9、质量和进入施工现场的各类可能影响工程质量的材料的质量，发现问题及时纠正、处理，重大问题要及 时向有关方面通报。3、积极联络、接待、配合相关的监理人员做好对本部位的质量检查、验收工作。4、按照质量专业人员提供的规范表格填报、收集本部位的各种质量基础资料，做好质检工作，对于重大关键部位请专业质检员一道检验并 配合质量专业人员做好本部位的质量评定工作。（四）技术管理职责1、按照技术部门编制的施工技术措施、施工图纸的要求，结合本部位的特点制定细化的作业指导书，并对当班作业工段、分包队伍进行交 底。2、对作业过程中的技术参数进行监控，保证施工过程符合技术要求，对作业人员进行现场的技术指导。3、积极研究施

10、工现场的技术方案、技术措施的优化。4、及时向技术部门反应现场技术措施执行过程中遇到的问题、需要改进的地方。（五）变更索赔职责1、熟悉施工合同中与本部位相关的具体条款，并认真研究，掌握本部位合同内的工作任务、施工条件等，向合同部管理人员了解本部位可 能会出现的变更因素。2、及时发现本部位的合同变更事项，及时联系监理进行现场确认,认真填写合同部提供的合同变更项目签证表，并及时联系监理办理签证手 续。3、发现合同变更事项时要告知合同部以寻求其提供业务指导和支持，填写相关表格时要向技术、质量等业务部门进行咨询，保证表格填写 的正确性和合理性，完成变更项目的签证后要及时将原始资料提供合同 部。4、按照合

11、同部的要求配合完成与本部位有关的变更索赔的其他工作。（六）成本管理职责1、熟悉本部位有关的主要材料、设备、人工费用单价，掌握本部位有关的分包合同条款，明确分包队伍合同范围内的工作内容、工作要求。2、按照定额或自定的控制标准控制好本部位的成本消耗，积极主动的想办法节约成本消耗，对各种浪费现象进行严肃的处理。3、做好详细的成本消耗记录，经常分析单位成本消耗状况，提高成本控制的效果，对于项目的作业工段（队）能提供成本考核数据。（七）竣工资料同步整编的职责施工过程中，及时、规范的将本部位有关的各类原始资料提交相关的资料员；本部位完工后积极参与本部位有关的各类资料的整理工作，保 证竣工资料的收集整理与工

12、程进度同步。三、部位工程师的职权为了保证现场施工生产的顺利进行，保证部位工程师正常的履行其职责，必须赋予部位工程师与其职责相应的权力。 部位工程师的拥有的权 力应该以正式文件的形式发送到作业层（包括本项目的工段、作业队和协 作队伍、分包队伍）。1、部位工程师在该部位上有直接的生产指挥权。部位工程师有权在保证进度、质量的前提下对部位的施工计划、施工措施进行合理的优化, 有权对作业层直接下达生产指令，有权对生产过程中的作业人员提出与生产有关的正当要求（如返工、修复缺陷、正确使用安全防护用品等），作 业人员必须服从部位工程师的各项生产指令。 一般情况下，项目班子成员、 施工部长不能越过部位工程师直接

13、对作业层下达与本部位有关的生产指 令，紧急情况也要及时与部位工程师沟通， 最好是通过现场的部位工程师 转达领导的指令。2、部位工程师有要求协作权。部位工程师可根据现场工作需要,随时要求质量、安全、合同、技术、测量、试验等业务管理人员提供业务 方面的配合与支持，一般情况下各类业务人员不得拒绝； 此外，部位工程 师在特殊情况下还可要求分管的项目领导、施工部长、专总等帮助其在现 场解决问题。3、部位工程师有奖罚权。部位工程师可依据有关规定对进入现场不服从安全管理的各类人员行使安全处罚权；根据现场作业质量状况对作业个人或作业班组提出奖罚；根据现场施工进度情况对作业班组提出奖罚；有权对不服从指挥的作业人

14、员提出处罚建议。 上述奖罚标准额度、程序的规定由各业务部门制定实施细则交部位工程师参照执行。4、部位工程师有考核权。当本部位针对作业层有各项考核指标任务时，部位工程师有权根据施工现场的实际情况对作业层提出客观、公正的考核意见。四、部位工程师的选择条件1、专业要求：一般情况下要求水工及相关专业毕业；砂石施工局的部位工程师可以是机电、机械及相关专业毕业。2、学历层次：一般要求大专以上学历；中专毕业的必须有5年以上在工程项目的工作经历。3、工作经历：原来从事过现场调度、施工管理、质量管理、技术管理的均可作为部位工程师的人选。4、身体条件：身体健康，无不适合在野外、高空、高边坡、架手架上工作的禁忌症，

15、如恐高症、心脏病、羊癫疯等。现在是启动部位工程师制的初期，没有完全符合部位工程师职责条件的人选，我们还得从在岗的人员中培养，上述条件是基本条件，对于原来从事上述工作、工作经验丰富的文化程度为中技的， 可以在现阶段用在部位工程师岗位，但一般不得作为主任部位工程师，而且这种情况不得超过本项目部位工程师总人数的 10%。选择担任部位工程师的人满足上述条件外，还应注意其年龄和培养潜力。五、推行部位工程师给项目管理带来的“好处”（一）项目管理的“重心”更加明确，将精细化管理落到实1、部位工程师制推行之后，项目管理的焦点都落在的具体的施工部位上，部位工程师成了项目的焦点，部位工程师为了保证部位施工计 划、

16、按要求的顺利进行，他能够直接调动、组织生产、指挥生产资源，还 能够要求各业务部门围绕施工现场开展工作。 这样，项目原来各业务职能 部门围绕各自的业务目标开展工作变成了围绕施工生产实际需要有的放 矢的开展业务工作，从而实现了各项业务工作与项目施工最直接、 最有机 的结合。2、 部位工程师制使项目管理程序更加清晰、目标更加明确。部位工程师制推行后，在其机构设置中非常明确的反映出：项目所有工作的 开展都围绕施工现场的实际需要来进行。 从而统一了项目管理的目标。另 外，部位工程师工作职责、工作职权明确界定了，部位工程师是施工现场 唯一能发出生产指令的岗位，他能够代表项目部（或工程部）在施工现场 发出有

17、关生产进度、质量、安全等各方面的管理指令，达到及时贴切的目 的，项目部决策层及各业务职能部门不能越过部位工程师发出各类指令, 作业层不需要象原来即要听调度的、又要听质检的、安全管理等多个部门 的管理指令，有时还有各业务部门负责、项目领导还会在现场发出各项指 令，他们仅须服从部位工程师的指挥，这样使得管理程序更加简化、明了。3、部位工程师在现场集中了与现场施工管理密切相关的调度、 安全、质量、技术等几大职能，这样使原来“条条分割”的业务职能有机 的结合在一起，同时将原来几大业务部门合并于施工部， 解决了业务部门 本位主义的问题，使得业务职能间的横向联系更加紧密， 相互配合、协作 不再有障碣。部位

18、工程师集中了几大职能，他能根据现场的具体情况综合、 化解各业务职能间的矛盾，根据现场的实际需要（成本状况、质量状况、 进度状况）做出行动选择，而不会象以前，各部门间因站的角度不一样，对施工现场的问题产生不同的处理态度后难以协调、中和。举例：施工现 场的质量、进度、成本的矛盾，原来各部门站在本位的角度各执一词， 往 往很难自动调和，而需要决策层进行决断，而推行部位工程师以后，部位 工程师对每天施工现场的布置、 生产资源的能力、成本单价、质量控制的 要点和质量成本等方面都有非常清醒的认识。对于质量缺陷，首先他会在 全过程控制的过程中尽量避免它的出现； 其次，如果出现了，他会清楚哪 种处理手段成本最

19、少，如果影响了进度，他们随时调整每个台班甚至每个 工时的生产安排，挖掘出生产潜力，将质量缺陷处理造成的进度影响降到 最低。对于成本与进度的矛盾，部位工程师会在控制成本并保证进度的情 况下，认真研究合同变更因素，研究是否存在赶工问题、是否存在变更问 题、是否存在主要单价调整问题，这样他们就能够发现更多的索赔理由, 从而使为了抢进度而增加的成本得到最大限度的弥补。（二）更好的适应市场发展的需要。市场经济下，企业职能就是追求经济利益的最大化，它必须能通过不断的培养自己的相对竞争优势来获得自己的生存空间和长远发展，并以 市场为导向不断的调整自己的方向和行为。部位工程师制的推行正是为了 更好的适应市场发

20、展的需要而对管理模式的一种调整。随着水电建市场的逐步规范化，和各种建筑劳务分包市场的成熟,我们在工程项目上使用分包队伍的比例越来越大， 他们已经成了我们拓展 进一步拓展经营规模必不可少的一种生产资源，他们是市场经济条件我们 从事生产施工必须依靠的社会力量。怎样在工程施工中对他们实施最直 接、有效的管理，怎样发挥他们最大的生产效用？过去，我们各个部门都 要和他们打交道，都要和他们发生管理行为，使得相互磨合的过程加长、 管理的效率降低。而推行了部位工程师制，生产一线的部位工程师具备了 各种管理职能，同时具备较全面的管理能力，他们能将分包队伍作为一种 生产资源，根据各自的特点进行有效的调配和管理，

21、分包队伍基本只在一 个层面上接受项目部最直接的管理指令。（三）有利于“团队”意识的培养。在推行部位工程师制后，项目管理的机构进行了重大调整，横向的业务职能进行了整合，计划经济时期形成的职务等级观念被打破， 项目 上提出了按照项目施工管理的需要开展所有工作的管理思路， 原来各条业 务线固有的隔阂被修补，他们都必须为了实施项目统一的管理目标而相互 协作、相互配合。首先，在施工部内部，质量、安全、技术等业务线的管理人员相互间有了更多的机会共同研究解决某一施工部位的问题，施工部 长召集他们现场办公也变得非常容易， 这样就自然形成了相互沟通、协作良好的团队环境；其次，部位工程师与各条业务线已同处于一个部

22、门， 部 位工程师为了解决本部位的问题、顺利完成施工目标需要各条业务线随时 提供指导和帮助，而各条业务线对施工现场属于本业务职能范围内的工作 负管理职责，部位工程师就是他们在施工现场的“眼睛”，所以现在的体制下，部位工程师和各条业务线的管理人员是一个天然的共同体，他们有 共同的利益，他们会自然的进行有效的沟通、合作，随着时间的推行，他 们就会形成的一个合作紧密、关系亲密、工作愉快的团队。1、（四）能实现项目机构设置和人员配置的精干、高效。原来按业务职能划分部门，各部门再按具体的工作任务进行分 工，这就为因人设岗提供了条件。于是，项目岗位设置、人员配置也就很 难掌握一个标准和尺度，每个部门都从本

23、部门业务职能责任的角度考虑问 题，他们不会嫌人多，只会嫌人少，一些可要可不要的岗位也就出来了, 一些可要可不要的人也就进来了。而推行部位工程师制后，很多业务进行了整合，专业的管理人员就必须要较强的管理能力， 综合的部位工程师必须有较强的基础理论知识和全面的管理能力,这样一来，滥竽充数的人便无所适从，每多设一个岗位都会非常显眼,因为每个岗位都有明确的用途（直接或间接服务于项目施工管理的职能）。所以推行部位工程师制后能自然的减少员工的配置。2、推行部位工程师制后，能直接减少现场管理人员配置。在过去, 在同一施工现场，需要设置当班的调度员、质检员、安全员、技术员、施 工员等，各部门的人员配置也至少是

24、四五人， 项目规模越大，职能部门人员也就越多。而现在推行部位工程师制后，施工现场的生产、质检、安全、 技术等职能也集中在部位工程师身上，施工现场仅需要根据部位管理的宽 度、难度每班配置1-2人。作为业务职能的专业管理人员，此时的工作重 点不再是施工现场的琐事，他们主要负责系统的收集业务原始资料， 策划现场业务管理工作如何做得更好，解决现场业务范围内的“大事”，业务 线上的此时仅需1-3人专业水平较高的人，而且项目规模再大也不会有增 加的弹性。最终，项目管理层内部的前线、后线都实施了机构和人员配置 的精简。六、推行部位工程师制与管理技术密集型的关系分局今年的工作会已经明确提出：三分局要坚定不移的

25、走技术管理密集型的发展道路。技术管理密集型是一种集约型、高效的企业经营管理 模式，它要求企业不是将主要的管理精力、 资源放在产品生产的低端，因 为产品生产的低端仅仅需要简单、重复性的劳动，利润空间有限而且竞争 激烈，例如：我们的开挖施工中，钻爆、运输、支护等方面的工作就属于 劳动密集型的任务，需要大量的、繁重的体力劳动者，而这种队伍在分包 市场已经越来越多，我们如果还要组织自己的职工队伍与他们竞争， 我们 没有优势会得不偿失。我们是特级资质的企业，我们的优势是技术开发能 力、管理能力、品牌效应，我们应将主要的资源、精力放在我们的项目管 理上，通过技术方案的优化、提高现场管理组织的水平、提高变更

26、索赔的能力、提高技术开发应用能力来获得弹性更大的利润。也就是说，三分局 向技术管理密集型发展就是要进一步强化我们的管理层、技术层，逐渐弱 化自身的作业层（企业现已不招工，我们将逐渐没有自己的固定工人了）。而推行部位工程师制正是我们向技术管理密集型发展的战略举措。通过部位工程师制的推行，明确了施工现场管理层、作业层的管理关系和 职能分工，明确了我们自身的作业层（工段、作业队）与分包协作队伍在 施工现场具有同样的职能，他们都是最基本的生产资源、生产要素，他们 唯一的职能就是完成所承担工种的工作任务， 他们的生产能力、生产手段是固定的、透明的，这样部位工程师作为现场的生产指挥者就能够象“堆 积木”

27、一样，根据施工生产的需要将各种生产资源、生产要素组合于某一 施工部位，完成具体的生产任务。部位工程师制的推行使项目部的主要管 理精力集中于施工生产管理、 技术管理、质量管理、合同管理等领域，随 着部位工程师制的不断成熟，我们的管理力量会不断增强、管理水平会不 断提高、工作效率也会逐渐提高，对工程的控制能力也会提高，最终我们 的经济效益也会提高。几年后，也许我们的经营规模会有十亿、二十亿, 但我们自己的职工人数会更少，利用的社会资源会更多，我们的经济效益 会更高，这就是集约化管理模式。七、推行部位工程师制的主要障碍（一）观念上的障碍1、客观环境形成的观念障碍。（1） 认为没有成型的管理理论依据可

28、借鉴（虽然先进发达的国家早已实施，但在国内施工企业还没有成熟经验），风险太大。最初，我们是在二滩工程见到了实施部位工程师制，我们有部分职工也亲自经历了老 外的部位工程师制，有的当过部位工程师，有的作为作业层员工直接接受 部位工程师指挥过，对其有一些感性的认识。但到目前为止，市场上还很 难找到一本与部位工程师相关的专业书籍或管理规范，甚至在计算机网络 上也很难搜索到现成的资料。我们现在没有现成的理论依据借可遵循， 于 是很多人认为风险太大而不敢推行。 但是，我们现在已经有了几个工程的 初步尝试并取得了一些经验，“实践出真知”，理论来源于实践，是对实践 的总结、提炼和升华，相信只要我们坚定不移的走

29、下出，在实践的过程中 不断的总结、归纳、完善，我们能够逐步形成一套有着自身特色的、 完整、 成熟的部位工程师制管理理论。(2)认为没有成熟的管理实践，担心走弯路。确实，我们对部位工程师制只存在一些感性认识，集团公司内也没看到一家企业有成型的部 位工程师管理模式，但部位工程师推行后对项目管理带来的好处已经得到 了充分的论证，同时我们看到了在二滩工程，英波吉诺公司仅派出了几十 人便成功的完成了一个特大型水电工程的管理，部位工程师制推行的高效我们必率不言而喻。推行部位工程师制已经成为了分局坚定不移的方向, 须走这条路，没有实践经验可以自己摸索，中间我们可以走一些弯路，这 些是我们进行管理创新必须付出

30、的成本，分局也允许项目推行部位工程师 的过程中走一点“弯路”、花费一点代价，但我们要加强试行过程中的监 督，及时发现问题、及时调整，要将可能付出的成本控制在最低。2、项目“一把手”的观念障碍。项目经理的的观念障碍可能是推行部位工程师制最大的、最直接的障碍，因为项目经理在项目上有最高决策权，掌握着项目所有的资源，他们的态度、观念将决定着推行部位工程 师制的成败。因此，要求项目经理必须认真学习部位工程师制推行的相关 材料，“吃透”这一套管理模式的所有方面，领会分局推行部位工程师制 的真正意义。首先，必须坚定不移的在项目上推行，因为这是分局的决 策、指令，项目必须无条件执行 ；其次，要从根本上理解、

31、不能一知半 解，更不能不懂装懂，如果“一把手”都吃不透，遇到问题谁决策、谁 负责？只有项目经理理解透了，才能使此项工作顺利推行并少走弯路。3、项目管理层的观念障碍。项目管理层也就是各职能部门的管理人员、技术人员，这些人是推行部位工程师制任务的直接承担者， 他们大多数已经习惯了长期实行计划经济条件下“老体制”，而且老体制下他们 会有更多的职位和“实权”，新体制的推行可能会认为是对他们权力的削 弱，从而自然的产生抵触情绪；也有可能部分一直从事某些业务管理工作 的人，在推行部位工程师制后不知如何定位、不知如何行驶其管理职能而 无所适从。其实，这些都是几十年计划经济体制下企业管理模式给我们带 来的观念

32、误区，计划经济是一种靠行政手段管理、 调控的经济，企业管理 的各环节也是如此，于是便形成了严格的行政职务等级管理， 权力往往成 了人们追求的第一目标，而市场经济条件下，国家依靠经济杠杆和法律手 段进行调控，企业成为了追求经济利益的产品（服务）的提供者，企业岗 位设置追求的是“以事设岗、人事相宜”，所有职务产生都是为了理顺生 产、管理关系，为了更好的实现最终的经济利益目标， 没有绝对的、单纯 的行政关系，行政指令只是完成企业最终目标过程中运用的多种手段中的 一种，所以市场经济的企业里不主张森严的职务等级。 因此，我们推行的部位工程师就是适应市场经济的管理需要，为了理顺施工生产管理中的各类关系而对

33、各种业务职能进行重新组合， 不存在“权力”的矛盾。我们的管理层中，可能除了四十岁以上的人对此适应难度大一些外,其他的也不会存在什么问题。所以对于这一障碍，除了基本的宣传、培训、弓I导外,在必要的时候也可能使用行政手段清除障碍。4、般员工的观念障碍。这里主要指的是作业层的员工，这个群体由于文化素质相对较低，缺乏基本的理论知识，而且其知识面仅限于某一狭窄的工种领域，他们已经形成的观念可能更加根深蒂固。 对于这一障碍，我们首先要在项目管理体制中明确他们的职能， 他们就是最基本的生产要素、生产手段、生产资源，他们承担的就是重复性的具体工作， 他们的职能就是按照生产指令在规定的时间、 规定的地点、使用规

34、定的资源完成具体的生产作业任务。其次，还是要做一切宣传培训工作，让他们知道如何接受指令、如何在作业中接受监控。最后也是最重要的，就是要强化对工段（作业队）负责人的培训和观念改变，要让他们放下“等级”架子,论资排辈的观念，认清其工作的实质和施工生产的全局， 积极服从、配合部位工程师的安排，及时调动资源完成安排的任务。5、没有成熟的、符合素质要求的部位工程师人选，无法推行部位工程师制，这一点往往也是目前推行部位工程师的最大障碣之一。般的项目认为，部位工程师要集中如此多的职能，要具备那么多的业务知识和工作能力，至W里去找那么多的部位工程师呢？因此也就迟迟不敢推行。这种观点的人其实没有真正理解部位工程

35、师制的真实意义。第一、部位工程师处理的是现场非常具体化的工作， 虽然是有多项业务职能，但每种职能都细化到了每一个部位，非常具体、容易监控，业务量也很小，不需要 部位工程师在每项业务上都有非常高的水平和能力。第二、部位工程师是 一个团队，不是一个人完成一个部位的工作， 而是一组人完成，我们最初试行的时候就可考虑按个人的业务特长进行搭配组合。第三、各项业务工 作还会有专业人员对部位工程师进行支持、 指导、培训、监控并完成系统 的业务管理工作（如大方案制定、文件资料等），根本不用担心现场在质 量、安全方面的失控。第四、分局现在有大量20XX年以后毕业的大学生 和以前的中专生，这些人都有系统的理论知识

36、基础，只要稍加培训，他们 便能承担工作，在部位工程师的工作实践中相信他们会迅速成长并很快胜 任。（二）体制上的障碍1、传统的管理体制过多的强调职能的划分，于是一个项目无论大小，总会出现如综合部（原来还有行办、党办、劳资科等）、财务部、经 营部、设备物资部、技术部、质量部、安全部、总调室、测量队、试验室 等多个管理部位，还有从多的机电工段（队）、土建工段（队）、机械工段（队八 拌和工段（队），这些作业工段（队）往往与部门保持同样的行政 级别致使生产指令的发布、执行变得层次不清而形成低效。过多的部门设 置使得现场人员重复配置（调度员、施工员、质检员、安全员、技术员等） 造成了人力的浪费，各业务部门

37、间由于“条条分割”使相互间的沟通和协 作变得困难，有时为了解决一个现场问题召开一个现场会， 连会议召集都 会花很长时间，议事的过程中也会由于本位主义而难以形成一致的意见。所以，我们在推行部位工程师的过程中必须调整我们的机构设置，围绕施工生产为中心划分管理层级，整合业务职能，强化部位工程师的综合管理职能，理顺部位工程师与各业务管理人员的管理关系。2、与上级管理业务部门、工程局管理体系文件对口的障碍。 过去,项目的机构设置往往遵循与管理机关对口的原则， 工程局机关、分局机关有多少业务部门，项目也设置多少部门，而如果推行部位工程师制后将业务职能合并在一个部门，会不会形成管理错位而造成监督管理失控呢？

38、答案是否定的，因为推行部位工程师制以后，只是将业务职能合并在一个部门，并不是取消某些业务职能，每种业务职能还会有专门的人员负责， 上级部门安排的工作任务还会有人做（如质量报表、安全报表、进度报表等）。至于工程局管理体系文件中要求的业务工作对口问题，就更不是问题，因为管理体系文件要求的是所有的工作有人管， 而且管理的过程必须控制到位，从而保证管理控制的结果，而不是特别强调管理的框架形式要怎样,推行部位工程师制后各管理要素同样会有专业的人员负责控制,同时，它还使施工现场最终控制的效率更高、效果更好。（三）执行上的障碍1、作业层不服从部位工程师的指挥。实际推行的过程中,会出现因作业层的观念问题、或作

39、业层认为部位工程师资历不如自己、或作业层负责人认为部位工程师能力、职务级别不如自己、或部位工程师经验不足而驾驭不力等原因而导致部位工程师指挥不了作业层。这时候可能是我们的宣传解释工作没到位，也可能是我们机构设置及分工没明确， 还可能是事先公开对部位工程师的授权不充分， 如果是上述原因，项目的领导班子 及各部门要想方设法弥补工作失误造成的不利局面；如果不是上述原因, 则一方面施工部长、副部长要进行协调，项目经理也必须支持部位工程师 正常的发布生产指令、组织现场生产，对于屡教不改的员工要给予一定的 行政、经济处罚，甚至调换。2、业务管理人员与部位工程师关系不清。部位工程师推行之后,如果未将质量、安

40、全、技术、测量、合同等业务部门与部位工程师的关系 理清，未使从事业务工作的人员和部位工程师完全了解部位工程师制推行 后业务工作的流程，就容易出现关系不清而使施工现场失控、 部位工程师 在施工现场孤掌难鸣、不知所措的情况而使部位工程师制的推行流产。 如 大花水工程在20XX年进场初期，也试行过部位工程师，但由于对部位工 程师制缺乏了解和深入的研究，没有对机构设置进行调整，只是简单的对 部位工程师进行了授权，规定了部位工程师在现场诸多方面的业务工作职 责，各业务部门由于理解不到位，简单的将现场的一些业务工作交给部位 工程师做，没有进行积极的扶持和指导，部位工程师因能力不够很多时候 不知道该如何控制

41、安全、质量，更不知什么是变更，连生产指挥受阻时也 不知是该向调度求援还是向施工部求援、 还是向项目经理求援，最后大花 水由于“一枯”任务确实太紧且关系三分局发展的全局计划， 而不得不回 到老的运行体制。3、部位间发生资源冲突。生产过程中，由于施工任务紧张，各部位的部位工程师们为了抢工期，往往会站在其一个部位的角度考虑问题, 常常会出现争抢生产资源的现象，这时候就需要施工部的部长、副部长甚至是项目经理进行调解和裁决，预防的最好方法是事先对生产资源进行适 当的划分。举例，假设大花水大坝施工现场设置了拱坝、 重力墩两个大的 施工部位，项目部要求两个部位在汛前都要抢浇至 841高程，而拌和站可为两个仓

42、面同时供料，但生产能力有限，达不到高强度的生产能力，某天, 两个部位同时完成了开仓的准备工作，两个仓面同时开仓会因生产强度不 够容易出现施工意外情况，那么这时候，项目经理、施工部长要分析影响 渡汛的最低条件是什么、关键部位在哪里？最终会决定先浇拱坝、 再浇重 力墩。八、推行部位工程师制的基本要求项目“把手”负责制1、“一把手”亲自组织实施。分局的工作会上已经非常明确的提出，项目经理是推行部位工程师制的第一责任人， 他就是在项目上推行此项工 作的策划者、组织者，不能以任何借口或理由将此项工作交给其他班子成 员负责，他必须保证此项工作切实的开展并最终取得实效。2、“一把手”适当授权。为了保证部位工

43、程师在施工现场工作顺利进行，相关部门、工段、协作队伍积极配合，项目经理必须采取适当的形 式（主要是书面的、也需要口头的）对施工部门、部位工程师进行授权, 要给予他们在施工现场调配各类生产资源权力、 处置常规问题的权力、对 监理交涉的权力等，这些是部位工程师正常开展工作的前提。3、“一把手”积极扶持、维持“秩序”。部位工程师制是一种新管理模式，会触动一些人的传统观念和个人利益，肯定会遇到各种阻力，出现各类问题，项目经理必须有坚定的信念，积极的扶持部位工程师、施工 部正常开展工作，维护他们的生产指挥权，对出现的各类问题认真分析研 究，及时予以解决，维持新体制、新模式运行的秩序。4、“一把手”对推行

44、部位工程师制的最终结果负责。部位工程师制是否已经推行，是处于应付状态、还是正常运行状态，运行的效果如何?分局将进行经常性的检查，将部位工程师制的推行作为分局对其考核的重 要内容来抓，因为今年是分局的管理年，而推行部位工程师制正是项目管 理的一件大事，所以，今年各项目推行部位工程师制的考核结果将会提到 对项目经理“一票否决”的高度。（二）以保证施工现场质量、安全、进度的控制为前提由于目前我们缺乏成熟的部位工程师，部位工程师制的推行还是在摸索中进行，各类人员对于部位工程师制的理解会有千差万别， 所以我们要将推行部位工程师制的第一步放在施工现场的部位工程师身上，而且职 能重点要放在现场的质量控制、安

45、全控制、质量控制上，在保证施工生产 正常进行的基础上逐步理顺其他方面的关系， 扩充部位工程师其他方面的 职能。因此，在推行初期，质量、技术、安全等专业人员必须加强现场的 巡视和监控，针对现场部位制定非常纟田化、切实可行控制措施并 手把手 的培训部位工程师，积极主动的为他们提供业务指导和支持。（三）以启用“学生兵”为主体为了分局的长远发展，保证部位工程师的高起点、高质量，在推行部位工程师制的过程中，应将选择部位工程师的重点放在正规院校毕业、 具备中专以上学历、专业基本对口的人员中。对于施工现场管理经验非常 丰富、能力很强且有培养潜力的，也可适当放低学历标准，但必须是中技学历，而且这部份的人只能是

46、极少数，不能超过10%。下一步市场发育更加成熟时也可以外聘，目前以招来的大学生为主要来源。（四）推行初期部位工程师的人数配置要求在推行部位工程师制初期，由于部位工程师素质、能力水平不高,而职能较多，为了保证部位工程师在现场的管理、 监控到位，保证其有精 力充分的学习、完成其各项业务职能，要求每个部位要根据难易程度和管 理跨度必须保证有一定数量的部位工程师当班。 人数配置太少，部位工程 师根本无法充分履行其职能，不能充分履行职能就会展现不出推行部位工 程师制带来的良好的管理效果，看不到管理效果就可能形成不利的舆论环 境，最终我们推行部位工程师制的方案在这个项目上可能会夭折。所以，我们必须保证部位

47、工程师人数配置充足， 如果人数配置不足,原因无非是两个：其一，项目对部位工程师制根本未理解透； 其二，项目 上对推行部位工程师制工作仅处于应付状态。九、项目推行部位工程师制的实施步骤（一） 准备阶段1、学习、宣传阶段。以分局下发的推行部位工程师的相关文件、资料为中心内容，组织管理层干部职工认真学习、 领会；同时向广大职工 做好宣传工作，主要宣传分局推行部位工程师的决策， 部位工程师到底是 什么东西，部位工程师推行的好处有哪些，部位工程师在项目上应该怎么 运行。要为推行部位工程师做好思想准备和舆论准备。rH2、项目班子、管理层充分讨论、统一思想。这是推行部位工程最为关键的一步，要求部门负责以上的

48、干部必须充分学习， 完全领会部位工 程师制推行机构设置、管理流程、各自应承担的主要职责等，这个层面上 的干部必须统一思想、统一认识、统一行动。 （宣贯小组对项目进行巡检 时，将对项目中层以上管理人员进行书面的考试， 考试内容为分局下发的 部位工程师制推行的相关材料。）3、制定项目机构调整和人员调整的具体方案，部位工程师的具体实施方案。项目部门以上负责人共同研究推行部位工程师制的实质性问 题，包括机构如何调整、现有人员如何整合、在哪些部位走出第一步、项 目班子在部位间的分工等。推行阶段1、发布机构调整文件;2、发布推行部位工程师的文件，文件中包括部位工程师的职责、 权力，各部位的部位工程师名单，

49、明确各部位的主任部位工程师。3、在推行的前一个月，分管各部位的项目领导、施工部长、各业务的负责人要全程跟踪部位工程师的工作进展情况，帮助其理顺内部、外 部的关系，对其进行扶持、指导、帮助。调整完善阶段1、在部位工程师制的推行过程中，要认真的分析研究出现的各种问题，及时的与分局推行部位工程师制宣贯小组沟通信息， 寻找解决方案。2、不断总结推行部位工程师制过程中的成功经验，对推行部位工程师的相关文件进行修改、完善，确保项目管理效率的不断提高，同时将 项目总结出来与分局下发的推行部位工程师制文件不相同的地方及时报 宣贯小组，以便在分局内推广。3、通过不断的摸索、不断的总结、不断的完善、不断的修正等多

50、个工作循环，在年底前形成一套相对成熟、完整、成型的部位工程制管理 理论和管理框架模式。项目机构设置、岗位设置、项目机构设置图及说明（一）机构设置图（见附表）（二）部门、工段设置1、决策层，即项目领导班子，一般情况下项目经理抓全盘；一名生产副经理主管施工部或兼任施工部长；一名生产副经理主抓机电部或兼 任机电部长；总工除了主管技术工作外，还应监控、扶持、指导部位工程 师在现场的工作；总经分管合同部并做好部位工程师现场成本管理、合同 变更工作的指导、培训、帮助；总会分管财务工作，若财务工作合并于综 合部，则其也应共管综合部的工作。除了上述按业务上进行领导班子分工 外，在推行部位工程师的初期甚至今后，

51、项目部领导班子还可按大部位划 分各自分管的责任片区工作。2、管理层：这是项目部的中间层，也是实现技术管理密集型模式后的核心层。这部分一般情况划分为生产部门、 辅助业务部门两大块。生 产部门一般包括施工部、机电部两大部门，辅助业务部门一般分综合部、 合同部两大部门。(1) 施工部：一般包括原来的调度职能、质检职能、现场安全职能、测量职能、试验职能、技术职能等业务工作职能，这些业务层的主要 工作是系统的开展业务工作并为部位工程师提供指导和服务工作。另外, 施工部中还有许多按部位划分后形成的若干个部位工程师组。 施工部的试 验职能如果是外包的形式存在，便可独立出来，部位工程师可按合同管理 的方式要求

52、其进行协作；施工部的技术职能在业务工作非常繁重且工程属 于综合性的大型工程的情况下可考虑独立设置。(2) 安全部：属于重要的生产辅助部门，其主要业务工作是项目的安全管理和监督，负责项目的安全管理规章制度的制定和贯彻落实， 对 现场的安全管理进行监督、指导。(3) 机电部：现在也属于生产部门，它相对于施工部而言可以说是辅助生产部门，它在行政上直接管理项目部的机电、机械、拌和工段它在等自身的作业层，对他们的工作进行考核、领导并提供技术支持;业务上要管理物资采购、仓库管理、机械设备、机电设备的运行管理。它必须保证下属的作业工段能随时满足施工部的生产需要，能随时完成部位工程师对作业工段下达的生产指令。

53、机电部在中型以上项目都独立存在，在小型项目或合作项目可合并于施工部中。(4) 合同部：由原来的经营部更名而来，它是项目部的一个重要的辅助业务职能部门。其主要任务一是对业务的工程结算、 变更索赔及调价补差项目的申报，对分包队伍的合同分包、结算，按部位进行合同分解并对部位工程师进行业务培训、指导、帮助。(5) 综合部：除了上述几个部门之外的其他业务工作均由综合部承担，它包括对内对外的文件资料管理、 劳动人事管理、后勤管理、党群工作、财务管理工作等，除了在大型综合性的项目可考虑单独设立财务部门外，一般情况下财务职能都包含在综合部中。3、作业层。即生产作业层，负责具体完成现场具体生产任务，包括分包队伍

54、、项目部自己的作业工段。协作队伍一般不只一家，要将它们作为生产资源合理的分配给相应的施工部位，由部位工程师对进行指挥和安排。作业工段现在一般还会存在拌和工段、 机电工段、机械工段,这些工段在行政上隶属于机电部管理，但在施工现场服从于部位工程师的安排，部位工程师可以向工段长下达生产指令， 工段长必须及时反应、及时完成。(三)主要的管理协作关系。1、管理层与作业层基本上属于生产上的指挥和被指挥的关系。管理层在工程项目上主要处理的是充满变数的工作，以脑力劳动为主要特征（管理层中也会存在如试验工、测量工之类的工人，他们虽在管理的框架 内、但从事的还是具体的工人岗位的工作， 其工资待遇也按作业层的原则

55、和方法处理）；作业层一般有相对稳定的工作内容、一般从事的是重复性 的体力劳动，他们工作的变数不大。管理层一般以部位工程师对作业层下 达生产指令为主，其他管理层部门一般不直接对作业层下达生产指令， 机 电部对作业工段以行政管理和技术支持为主（如确定应该配备多少人，谁 任段长、班组长，劳动纪律怎样，以及进行工作成绩考核、进行工资奖金般不分配等，保证各工段的装配充足，设备、工具处于完好状态等）会下达与部位工程师类似的生产指令。生产指令：一般是指要求安排多少人、在什么地方、多长时间内、按什么样的要求、完成多少工作任务。2、施工部内部的管理协作关系。业务管理人员，包括各业务职能的负责人、业务员，他们的业务工作范围和职能与原来作为独立的部门差不多，只不过现场的职能已交给部位工程师，所以他们的