管理人员如何看财务管理PPT学习教案

1、会计学1管理人员如何看财务管理管理人员如何看财务管理在企业管理者眼中，凡是涉及资金、成本、费用、利润以在企业管理者眼中，凡是涉及资金、成本、费用、利润以及内部控制的事情，都是财务部门的事情。于是财务部门及内部控制的事情，都是财务部门的事情。于是财务部门在企业运营中经常扮演这样的角色：在企业运营中经常扮演这样的角色：“越俎代庖越俎代庖”：“单枪匹马单枪匹马”：替代有关部门指挥；替代有关部门决策；替代有关部门考核；替代有替代有关部门指挥；替代有关部门决策；替代有关部门考核；替代有关部门审批关部门审批.结果本应该由相应部门承担的职能多由财务代行，使财务部门成为许结果本应该由相应部门承担的职能多由财务

2、代行，使财务部门成为许多矛盾的焦点。多矛盾的焦点。很多企业在预算编制、应收账款控制、现金流量管理、存货控制等行很多企业在预算编制、应收账款控制、现金流量管理、存货控制等行为中，常常是处于单枪匹马的境地。为中，常常是处于单枪匹马的境地。第1页/共79页财务部门是一个信息支持和监督的部门，它为企业提供财务分析和预测，为企业的整体经营战略规划提供决策支持。第2页/共79页第3页/共79页为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同。 1、企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要，而不是衡量管理水平高低的；2、预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各

3、种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。 第4页/共79页甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。1、预算管理是一种全面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥； 2、预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。3、预算指标的确定不是纯财务行为，但应以现有的财务会计方法为依托，与现行财务会计报告口径相衔接。 第5页/共79页管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。 1、预算是企业对未来（一般指下年度）行为的一种计划安排，由于企业经营处于非常复杂且不断变化的环

4、境中，外界环境变化势必影响预算指标的准确； 2、预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免； 3、要求预算单位一下子将预算确定得很准确也不现实，需要一个渐进的过程。 为了使预算指标真正起到目标导向作用，企业在预算编报时通常出现了管理层非常头痛的讨价还价现象。 第6页/共79页管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。 1、预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果； 2、在审批预算时，企

5、业管理层应成立专门的预算管理委员会，由与预算内容有关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。 第7页/共79页结果：结果：有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象 。 1、制定和审批管理费用预算时，宜采用零基预算的做法，根据实施有利于企业管理战略的管理活动，分项制定和审查其费用预算的合理性； 2、进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。 第8页/共79页第9页/共79

6、页清晰的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务部门经营发展及促进业务部门业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全，规避风险的内控程序严格的内控程序第10页/共79页战略目标战略目标驱动驱动终极客户终极客户)愿景愿景使命使命价值观价值观战略定位战略定位管理结管理结构

7、构与流程与流程管理网管理网络与规制络与规制第11页/共79页公司战略规划公司战略规划未来35年的规划粗略的35年的财务预测各年度的总体目标总体的业绩评估参照每年更新1次公司经营预算计划公司经营预算计划当年的计划详细的当年预算详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也可每季随时更新第12页/共79页第13页/共79页企业战略目标销售预算长期销售预算生产预算直接人工预算期末存货预算直接材料预算制造费用预算销售及管理费用预算产品成本预算现金预算资本支出预算预计资产负债表预计损益表预计现金流量表第14页/共79页战略目标战略预算（5年度）战术目标（年度性）战术预算（年度性）第1年组织中的二级单位（部门）和

8、个别经理人员经营预算预算分解第2年第3年第4年第5年1月2月3月4月12月第15页/共79页经营预算销售预算管理费用预算销售费用预算成本预算财务总预算生产预算材料预算人工预算制造费用预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表第16页/共79页1.预算管理是以价值和其他数量形式综合反应企业未来计划和目标等各个方面信息的全面预算，是全面落实企业战略目标的具体行动方案与控制制度。2.它通过对各经营活动目标的有效控制，分析和调整偏差，趋利避险，从而全面实现企业战略目标。1.预算管理是通过对各部门和成员在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将企业管理机制具体化、数量化和明晰

9、化。2.通过以市场为起点的研究与预测，将外部市场竞争与企业内部管理机制连接起来，有助于完善企业管理机制。预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定了整个企业各部门所要达到的具体预算目标。预算管理的过程就是将企业的总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门明确自己的工作目标和任务。1.预算的编制使部门的经理人员了解本部门与企业整体的关系、本部门与其他部门的关系。2.各部门以企业总体目标为前提自觉调整好自己的工作，配合其他部门共同完成企业的总体目标。1.通过编制预算可以进行事前控制；2.在预算的执行过程中随时发现差异，及时调整或纠正，进行事中控制；3.通过对预算差异的分析、考评及

10、总结经验教训可以进行事后控制。1.以预算为依据对整个企业经营业绩进行评价；2.以预算为依据对内部各管理部门、各员工的业绩进行评价。第17页/共79页第18页/共79页预算的起点是以销售预测为基础的销售预算；根据销售预算考虑安排生产；保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置；以销售收入作为主导指标进行考核。第19页/共79页 以快速成长为目标的企业以快速成长为目标的企业 企业将目标放眼长远，不追求短期的利润高低，而是追求市场占有率的提高。 处于市场增长期的企业处于市场增长期的企业 企业的产品逐渐被市场所接受，市场占有份额直线上升，企业的主要管理工作就是不断开拓新的市场以提高自己的市场占有率，增加企

11、业销售收入。 季节性经营的企业季节性经营的企业 企业所面临的市场不确定性较大，其生产经营活动必须根据市场变化灵活调整。第20页/共79页符合市场需求，能够实现以销定产；有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率；有利于不断提高市场占有率，使企业快速成长。可能忽略成本降低，不利于提高企业利润；可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。第21页/共79页这种预算管理模式的特点是企业这种预算管理模式的特点是企业“以利润最大化以利润最大化”作为预算作为预算编制的核心，预算的起点和考核的主导指标都是利润。编制的核心，预算的起点和考核的主导指标都是利润。这种预算在确定预算利润时，必须遵循以下几个原则：这种预算在确定预

12、算利润时，必须遵循以下几个原则：预算利润应当有战略性要充分考虑企业发展的长远规划，预算目的不仅是为了使企业在短期内保持活力和竞争优势，更是为了使企业在持久的竞争中保持不败。预算利润应当有可行性预算利润过低，就失去了它本身的意义；预算利润过高，不仅不能提高效率，而且还很可能挫伤管理人员的积极性，起负面作用。预算利润应当有科学性目标利润的制定不能主观臆断，而要以企业实际为依据，采用科学方法制定。预算利润应当有统一性预算利润必须与企业总体的财务管理目标协调一致，以保障企业价值的最大化。第22页/共79页 以利润最大化为目标的企业以利润最大化为目标的企业 如果企业的目标是追求利润最大化，则在预算管理中

13、一般会选择以利润为核心的预算管理模式。 大型企业集团的利润中心大型企业集团的利润中心 在大型企业集团，一般都设有若干责任中心，其中的利润中心一般选择以利润为核心的预算管理模式。第23页/共79页 有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理； 明确工作目标，激发员工工作积极性； 有利于增强企业集团的综合盈利能力。 可能引发短期行为，使企业只顾追求年度利润，忽略企业长远发展； 可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险； 可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。第24页/共79页这种预算管理模式是以成本预算为起点，以成本控制为主轴这种预算管理模式是以成本预

14、算为起点，以成本控制为主轴，以成本为主要考评指标。，以成本为主要考评指标。这种预算在明确企业目前实际情况的前提下，通过市场调查这种预算在明确企业目前实际情况的前提下，通过市场调查，结合企业潜力和预期利润进行比较，进而倒挤出企业目标，结合企业潜力和预期利润进行比较，进而倒挤出企业目标成本，加以适当的量化和分类整理，形成一套系统完善的预成本，加以适当的量化和分类整理，形成一套系统完善的预算指标，进而将之分解落实到各级责任单位和个人，并与相算指标，进而将之分解落实到各级责任单位和个人，并与相应的考评制度紧密结合。应的考评制度紧密结合。第25页/共79页 产品处于市场成熟期的企业产品处于市场成熟期的企

15、业 这一阶段，由于市场增长速度放缓，销售份额增长空间不大而相对稳定，企业经营风险较低，现金流等各项指标均相对稳定。为提高企业效益，可供选择的较好方案就是严格控制成本支出。 大型企业集团的成本中心大型企业集团的成本中心 在大型企业集团，一般都设有若干责任中心，其中的成本中心一般选择以成本为核心的预算管理模式。第26页/共79页 有利于使企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平； 有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。 可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发； 可能只顾降低成本，而忽略产品质量。第27页/共79页 现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点

16、和关现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在，键所在，“量入为出量入为出”统筹安排资金。统筹安排资金。 以现金流量为核心的预算管理模式有两种形式：一是企业以现金流量为核心的预算管理模式有两种形式：一是企业日常财务管理以现金流量为起点的预算管理模式；二是产日常财务管理以现金流量为起点的预算管理模式；二是产品处于衰退期的企业以现金流量为核心的预算管理模式。品处于衰退期的企业以现金流量为核心的预算管理模式。但两者并无重大差别，都是对企业的现金流量管理极为重但两者并无重大差别，都是对企业的现金流量管理极为重视。视。 以现金流量为核心的预算管理模式更多的意义上是从财务以现金流量为核心的预

17、算管理模式更多的意义上是从财务管理的角度出发，而以销售、利润、成本等为核心的预算管理的角度出发，而以销售、利润、成本等为核心的预算管理模式则具有较强的管理导向性。管理模式则具有较强的管理导向性。第28页/共79页 产品处于市场衰退期的企业产品处于市场衰退期的企业 当产品被市场萎缩或出现新的替代品时，如何做好现金回流工作以及如何寻找新的投资机会以维持企业的长远生存就成了财务工作的重点。 财务困难的企业财务困难的企业 当企业的出现财务困难、现金短缺时，应采用以现金流量为核心的预算管理模式，以摆脱财务危机。 重视现金回收的企业重视现金回收的企业 有的企业虽不存在财务危机，但理财比较稳健，重视现金流量

18、的增加，这样的企业常采用此预算管理模式。第29页/共79页有利于增加现金流入；有利于控制现金流出；有利于实现资金收支平衡；有利于尽快摆脱财务危机。预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展；预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。第30页/共79页举例举例:假如我们企业采用以销售为核心预算管理模式，但是我们的应收款项较多，同时，我们又要实现一定的利润目标。这种情况下，我们就需要利用以现金流量为核心的预算管理模式和以利润为核心的预算管理模式来作为补充，多种模式结合，编制出更加令人满意的预算。第31页/共79页4. 质询/修改经营/预算计划5. 审批公司经营计划1. 公司下达初步的期望业绩

19、指标2. 业务部门制定初步的经营/预算计划3. 完善经营/预算计划u 经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标u 公司管理层制定业绩的期望指标，并由总经理和高层领导通过对各业务部门经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现u 经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务部门负责人业绩考核的依据u 季度业绩考核包括对业务部门负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题n将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务部门领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务部门领导之责任以及权力的依

20、据n公司领导通过对各业务部门经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务部门的经营运作1. 本业务部门战略规划及第一年目标概述2. 主要经营业绩指标及计划3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求4. 现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措6. 详细的财务预算计划第32页/共79页质询会/考核会公司最高公司最高领导层领导层根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标企业下达初步的企业下达初步的期望业绩指标期望业绩指标各部门制定部门计划各部门制定部门计划及财务目标及财务目标汇总汇总/

21、/质询质询/ /谈判谈判/ /修正部门计划修正部门计划批准各业务部门批准各业务部门经营预算计划经营预算计划季度季度/ /年度经营业绩考年度经营业绩考核及半年度计划修订核及半年度计划修订分解、初定各部门的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各部门必要的技术协助及指导汇总各部门计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持企业财务企业财务计划部门计划部门对各业务部门经营/预算计划逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各部门计划，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各部门逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行

22、干预业务部门业务部门负责人负责人陈述本部门经营/预算计划汇报本部门业绩按需要参与考核会业务部门业务部门在部门负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和企业期望目标，起草经营/预算计划按需要参与质询会修正本部门计划为考核会准备材料质询会质询会考核会考核会每月就各部门计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异设立本部门经营/预算计划目标；部门的经营/预算计划批准本部门计划；呈报公司第33页/共79页1. 本业务部门战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划前提假设2. 主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表

23、、责任人及资源需求市场及客户的开拓新销售渠道的建立4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6. 详细的财务预算计划(1) 损益表(2) 资产负债表(3) 现金流量表(4)资产质量控制预算(5) 费用预算(6) 投资及投资收益预算(7) 固定资产预算(8) 贷款规模预算第34页/共79页需要明确两个概念：利润和净现金流量需要明确两个概念：利润和净现金流量有的企业管理者或部门领导经常遇到这样的困惑：我们分明是盈利的，为什么财务部门付款这么难呢？我们盈利的钱哪去了？750500销售成本销售成本折扣及销售税金折扣及销售

24、税金期间费用期间费用(含折旧含折旧)摊消的费用摊消的费用所得税所得税销售收入销售收入利润利润7000300013004201030750200420折扣及销售税金折扣及销售税金应收账款应收账款以现金支付的费用以现金支付的费用预付费用预付费用所得税所得税股利分配股利分配销售收入销售收入净现金流量净现金流量销售成本销售成本300012001250103 按10计算77第35页/共79页根据该模型，管理者的收入分为三部分：根据该模型，管理者的收入分为三部分：（1）基本报酬）基本报酬b0（与业绩无关的报酬）；（与业绩无关的报酬）；（2）基本奖励）基本奖励yh（yh表示预算编制单位上报的预算值，表示预算

25、编制单位上报的预算值，表示依预算上报值确定的基本奖表示依预算上报值确定的基本奖励系数）；励系数）；（3）附加奖励或惩罚）附加奖励或惩罚(y-yh)或或(yh-y)（y表示实际业绩，表示实际业绩，表示实际业绩高于预算业绩时依表示实际业绩高于预算业绩时依超额部分确定的加奖系数，超额部分确定的加奖系数，表示实际业绩低于预算业绩时依未完成部分确定的扣奖表示实际业绩低于预算业绩时依未完成部分确定的扣奖系数，而且三个系数存在系数，而且三个系数存在0的关系）。的关系）。通过优化对预算编制单位的报酬制度，引导出正确的预算信息，当企通过优化对预算编制单位的报酬制度，引导出正确的预算信息，当企业采用了此原理实施预

26、算管理后，预算准确度会随着一个个预算业采用了此原理实施预算管理后，预算准确度会随着一个个预算周期的增加而提高。周期的增加而提高。 第36页/共79页第37页/共79页竞争情报系统竞争情报系统决策结构机制决策结构机制知识管理系统知识管理系统人力资源系统人力资源系统现金流系现金流系统统神经神经系统系统血液血液系统系统大脑大脑第38页/共79页 业务人员将产品销售出去之后，认为职责已经结束，催款是财务部门的事情； 业务部门主管人员对催款不够重视，有的企业应收账款回款与否与业务人员绩效无关； 由于业务人员变动，原本与客户联结密切的纽带断了或更换了新人，致使人情生疏，回款缓慢； 市场开发时，业务人员“胡

27、子眉毛一把抓”，对客户认识模糊，造成应收账款难以收回； 在业务达成时，由于没有有效的约束文件，导致应收账款追回没有法律依据。第39页/共79页应收账款是商业竞争的产物，合理使用应收账款可以：应收账款是商业竞争的产物，合理使用应收账款可以： 扩大销售，增加了企业的竞争力。扩大销售，增加了企业的竞争力。在市场竞争比较激烈的情况下，赊销是促进销售的一种重要方式。企业赊销实际上是向顾客提供了两项交易：向顾客销售产品以及在一个有限的时期内向顾客提供资金。在银根紧缩、市场疲软、资金匮乏的情况下，赊销具有比较明显的促销作用，对企业销售新产品、开拓新市场具有更重要的意义。 减少库存，降低存货风险和管理开支。减

28、少库存，降低存货风险和管理开支。企业持有产成品存货，要追加管理费、仓储费和保险费等支出；相反，企业持有应收账款，则无需上述支出。因此，当企业产成品存货较多时，一般都可采用较为优惠的信用条件进行赊销，把存货转化为应收账款，减少产成品存货，节约相关的开支。 第40页/共79页 降低了企业的资金使用效率，使企业效益下降； 没有现金流入却加速了企业的现金流出：流转税、所得税、分配股利，占用了大量的流动资金，必将影响企业资金的周转，进而导致企业经营实际状况被掩盖； 夸大企业经营成果：虚增了账面上的销售收入，在一定程度上夸大了企业经营成果，增加了企业的风险成本； 使营业周期延长，影响了企业资金循环，使大量

29、的流动资金沉淀在企业价值链之外，致使企业现金短缺，甚至影响工资的发放和原材料的购买，严重影响了企业正常的运营。 如果应收账款管理不好，就会出现一系列问题：如果应收账款管理不好，就会出现一系列问题：第41页/共79页 企业一方面想借助于应收账款来促进销售，扩大销售收入，增强竞争能力，同时又希望尽量避免由于应收账款的存在而给企业带来的资金周转困难、坏帐损失等弊端。如何处理和解决好这一对立又统一的问题，便是企业应收账款管理的目标。 应收账款管理的目标，是要制定科学合理的应收账款信用政策，并在这种信用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。只有当所增加的销售盈利超过运用此政策所

30、增加的成本时，才能实施和推行使用这种信用政策。 企业应收账款管理的重点，就是根据企业的实际经营情况和客户的信誉情况制定企业合理的信用政策，这是企业财务管理的一个重要组成部分，也是企业为达到应收账款管理目的而必须合理制定的方针策略。 第42页/共79页一是杂志的代理商；二是广告公司或广告直接发布者。第43页/共79页1、可靠度：客户是否是正当经营、长期经营、财务状况（资产构成主要是靠贷款和欠款形成，则资产负债率较高，信用自然降低）； 2、可信度：过去客户的付款情况如何、有无不良记录；3、营业状态：营业状况如何、营业额、付款能力及态度。第44页/共79页 对A级客户，资金不足时，可以有一定的赊销额

31、度和回款期限； 对B级客户，一般要求现款交易。但在处理现款交易时，应该讲究艺术性，不要过分机械，不要让顾客难堪； 对C级客户，一般要求先付款。C级客户不应列为公司的主要客户，应逐步以信用良好、经营实力强的客户取而代之。 第45页/共79页在某一区域是否只选择了一家代理商或广告商？在某一区域只选择一家代理商或广告商的优缺点：优点：数量少，管理成本低。缺点：1、客户实力不断壮大，有“移情别恋”的风险；2、由于客户缺少竞争，在与其交易中容易处于劣势；3、一旦想撤消其代理，缺乏后继者，形成代理“真空”；4、由于区域内没有竞争，当某种产品获利小时，代理者便失去开拓市场的动力，靠固定市场维系。第46页/共

32、79页A类客户：B类客户：A+客户A客户A客户B+客户B客户B客户C类客户第47页/共79页延迟付款期限；付款日期经常变更；小额付款很干脆，大额付款常拖延；在付款日期，负责人不在；不全额支付； 客户企业不断有人辞职；客户企业多数人抱怨、不满；客户企业员工无精打采，工作态度恶劣。 第48页/共79页 业务人员为业绩而急功近利，结果账款收不回来；或迫于指标压力急于招揽广告业务； 业务人员突然离职，市场遗留问题一大堆，客户欠款资料丢失；欠款客户有的找不到（可能根本就没这个客户），有的赖账；销售人员临走收了客户的货款，然后逃之夭夭； 业务人员要经常与客户核对应收款账，提示其赊账期限。第49页/共79页

33、第50页/共79页究竟什么是“零库存”？企业不合理的存货是怎样产生的？是财务核算的问题？是库存管理的问题？NO！第51页/共79页 原材料采购过量； 刊物实际印刷发行数量超出了订购计划的数量； 代理商的订购计划不准确，导致刊物积压； 对代理商的能力估计不足，导致刊物滞销； 由于刊物本身内容策划问题，导致对市场估计不足，印刷发行较为盲目； 刊物采编、发行时间滞后，使本来就短的“保质期”更短，错过了销售的最佳时间。第52页/共79页原材料纸张产品月刊或半月刊杂志产品“保质期”1至2个月产品从印刷发行到运达代理商处的发运时间原材料从供应商运达印刷厂的采购时间原材料及产品存放的形式第53页/共79页读

34、者直接从邮局订阅代理商从杂志社发行部门订购读者从代理商处购买第54页/共79页纸张在印刷前多久运达印刷厂纸张采购人员是否了解采编编审印刷的周期产品发运给代理商后，有关人员的工作是否就结束了如果有代理商中途续订，如何办理对代理商有过管理吗，是如何管理的第55页/共79页采编过程材料采购过程采编完成印刷发行编审采购通知印刷厂供应商时间时间第56页/共79页 印刷发行的预算准确与否，直接关系到期末过期刊物的库存水平； 要对市场的需求进行科学预测和分析，不能完全依赖代理商的市场反馈； 要充分考虑区域特点，客观评估代理商的实力，不能盲从代理商的订购计划； 在对发行人员考核时，不能只考核发行数量，还有考核

35、过期刊物的库存量。第57页/共79页 不要以为刊物发给代理商就万事大吉了，必须与代理商建立定期沟通和信息反馈机制，及时了解和掌握代理商的销售和库存情况； 及时、主动帮助代理商进行相邻区域的刊物调配，最大限度减少刊物过期的风险。第58页/共79页建立对代理商的科学评价机制。代理商A级B级C级从订购计划准确率、销售增长率、市场信息（包括存货）反馈情况、新刊的销售能力等方面对代理商进行评价，并依此对代理商进行分级。不同等级的代理商，享受不同的优惠政策。.第59页/共79页 缜密研究刊物从印刷发行到运抵代理商处所需要的时间，使其运抵的时间恰好是“1日”或“16日”； 选择服务快捷、质量优良的物流代理商发运刊物，缩短物流在途时间，从而延长刊物的“保质期”； 选择能够以最快速度和合格质量提供印刷服务的印刷代理厂商，缩短刊物在印刷机上停留的时间。第60页/共79页 新刊在试发行前，应对市场进行科学预测，不能盲目乐观，