第2章_企业愿景、使命和目标

1、 第1节 企业愿景 第2节 企业使命 第3节 企业战略目标 第2章 企业愿景、使命和目标12案例讨论 深海地平线钻井平台事件对战略的影响2010年4月20日，爆炸导致英国石油公司（British Petroleum，BP）的石油和然气钻井平台下陷，泄漏的原油扩散至整个墨西哥湾，这一事件对英国石油公司及其两个分包商Transocean和Halliburton产生了巨大的影响。这起深海地平线（Deepwater HoriZon）钻井平台漏油事件是历史上最大的海上漏油事件，泄漏了约2. 06亿加仑原油。与此相比，1989年的Exxon Valdez油轮触礁事件只泄漏了1130万加仑原油。然而，这并不

2、是英国石油公司唯一一起造成重大影响的灾难事件。2006年，在阿拉斯加发生的输油管道泄漏事件。2005年，在得克萨斯城发生的最大的炼油厂爆炸事件，造成15人死亡。这一系列事件，尤其是深海地平线钻井平台事故，使得英国石油公司处于管理者、政府以及环保主义者的聚光灯下。另外，这一事件使人们开始怀疑华尔街的那些重要股东的合法性，也对行业的一些萁他参与者（尤其是在墨西哥湾东南和西南地区进行近海钻井）和顾客产生了影响。该事件导致的一个直接结果是，2010年7年10日，英国石油公司将首席执行官托尼海沃德(Tony Hayward)更换为罗伯特杜德利（Robert Dudley）。另外，为了支付与该事件有关的费

3、用，英国石油公司宣布，根据2010年的资产负债表，大约支出320亿美元。英国石油公司采取的与这一事件相关的战略行动，将受到来自外部环境的持续不断的压力。对公司的战略领导者罗伯特杜德利来说，面对的主要挑战是，弄清外部环境对公司产生的影响是什么，预测今后的战略行动将如何引导公司成功。3英国石油公司以及其他一些从事原料开采的公司应该预见到总体环境中政治、法律方面的调整变化。2010年8月，美国总统奥巴马授权联邦委员会调查这一事件。2011年1月该委员会出具的报告指出，政府行业的监督需要进行根本性变革，石油公司的生产作业需要显著地改善。威廉赖利（william Reilly）是该委员会的联合主席之一，

4、曾领导环境保护组织，他指出，尽管在Exxon Valdez事件之后，漏油的处理技术已经明显改进，但是漏油所导致的代价仍然相当大，“他们只回牧了漏油总量的5%6%”。从监督委员会的报告以及国会就此事举行的听证会可以看出，必须对近海钻井平台及其运营进行更多的常规安全检查，公司和政府机构对此项检查都负宥责任，如海洋能源管理、监督和执行局( BOEMRE)。该事件产生约另一个影响是，钻井许可证的批准程序变得更加严格，事实上，自该事件后很少有获得批准的。英国石油公司企图组建全球合资公司来改善局面。最近，英国石油公司提出来与俄罗斯Rosneft石油公司的共同投资方案。如果交易达成，英国石油公司将帮助俄罗斯

5、Rosneft石油公司在北极地区进行开发。“俄罗斯Rosneft石油公司坚持股份交换，即英国石油公司给由克里姆林宫控股的这家公司5%的股份，同时获得俄罗斯Rosneft石油公司9.4%的股份”。通过对印度合作伙伴Reliance Industries72亿美元的投资，英国石油公司组建了另一个国际合资公司，获得了印度东海岸30%的石油和天然气开发股份。这一地区的储量与北海地区一样大。这些交易显示，鉴于外部环境中全球化因素的重要性，英国石油公司以及其他石油公司在争夺稀有的资源储量时，必须进行交易。像英国石油公司这样的大公司不仅需要在全球寻找能源，而且需要通过国内外的全球合作伙伴，对石油进行运输、提

6、炼和分销。 4英国石油公司的例子表明，对外部环境因素的评价是保证公司未来成功的关键。这一点对能源公司尤其重要，它们要负责开发能源，提炼各种产品，并且在全球范围进行分销。中国、印度和巴西能源力量的提升以及俄罗斯传统的能源储备，使它们对世界市场产生了重要影响。在全球环境中，了解这一复杂过程是如何形成的，并学会如何应对这些环境囚素，对于战略的成功是至关重要的。学习目标： 理解企业使命的定义 掌握企业愿景与企业使命的区别 分析企业制定战略目标的原则 了解战略目标的内容 学习战略目标制定的技术5德鲁克认为企业要思考三个问题:第一个问题,我们的企业是什么?第二个问题,我们的企业将是什么?第三个问题,我们的

7、企业应该是什么?这三个问题集中体现了一个企业的愿景,即企业愿景需要回答以下三个问题:我们要到哪里去?我们未来是什么样的? 目标是什么? 第1节 企业愿景6 第1节 企业愿景企业愿景的含义 愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。通常由组织内部的成员所制定，由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。由企业核心理念和对未来的展望构成。7 第1节 企业愿景愿景的基本要素企业愿景包括两部分：核心信仰（Core Ideology）、未来前景（Envisioned Future）核心信仰包括核心价值观（Core Value）和核心使命（Core Purpose）未来

8、前景是企业未来1030年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述。81存在的理由愿景必须表明一个组织存在的理由以及为什么要从事各种活动。2核心价值观包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的，同时贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念。3战略愿景必须明确界定一种战略。它必须能帮助建立企业与他人截然不同的个性化标识和特征。 有效愿景的内核：9愿景构架其内核是上述三大原则，外周是赋予组织力量的四方面关键因素的整合：（1）企业高级管理层（2）文化（3）组织结构（4）人员管理10 第1节 企业愿景麦当劳控制全球食品服务业微软计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件柯达只要是图片

9、都是我们的业务波士顿咨询公司协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户业绩11哈默尔和普拉哈拉德考察企业愿景的五个判断标准标准考察的关键领域 预见性愿景勾勒出了一幅怎样的未来蓝图？它的时间进度是怎样的？ 涵盖面企业愿景在多大范围内考虑了企业所在行业可能发生的变化，以及导致这些变化的驱动力量？ 独特性企业愿景对未来有独特设想吗？竞争对手是否会对此感到惊异？共识性在企业内部是否取得了对企业未来的共识？如果没有取得共识，会产生因追求不同愿景而出现企业方向问题 可行性 企业愿景是否已将当前采取的行动考虑在内？在实现企业愿景时需要采取的工作步骤是否取得了基本一致？企业核心竞争力和未来的市场机会是否已得到了确

10、认？ 12开发企业愿景的主要步骤 第1节 企业愿景建立愿景的规划小组确定愿景的核心要素测试愿景的可接受性扩大愿景的传播范围13第2节 愿景的作用 伟大的组织之所以伟大,是因为它们能够看到别人看不到的东西,将洞察力与策略相结合,描绘出独一无二的组织愿景。 彼得圣吉在第五项修炼中把“共同愿景”作为组织的五项修炼之一,他通过大量的研究和论证认为,在人类群体活动中,很少有像共同愿景能激发出这样强大的力量。 人们寻求建立共同愿景的理由之一,就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。1415举例不同的电信营运商用着不同的愿景来指导战略 法国电信无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影

11、象，在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一 个更智能化的世界 。 英国电信英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。 新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。 全新也应当拥有明确

12、的、量身定做的愿景15 有明确的企业愿景，并成功地将它扎根于员工之中的企业，这些大多是排在世界前列的广受尊敬的企业；另一种类型的企业认为只要增加销售额便万事大吉，而没有明确的企业愿景，或企业愿景没有扩散到整个企业，这些企业绝不可能位居世界前列。只有具备全体员工共同拥有的企业愿景，这个企业才有了成长为优秀企业的基础。16 在当今的企业活动中企业愿景的作用主要体现在以下六个方面： 1、提升企业的存在价值 2、协调利益攸关者 3、整合个人愿景 4、应对危机 5、增强企业凝聚力 6、提高知识竞争力17（一）提升企业的存在价值 在先进组织的经营活动中,我们很容易发现优秀组织愿景的例子。如“重视实际和价值

13、”的通用电气公司的理念,“强调人类健康信条”的强生公司的理念,“尊重革新和创意”的3M公司的理念,“强调持续革新和改善”的摩托罗拉公司的理念,等等。 18 组织对人类社会的贡献和价值是组织赖以存在的根本理由,也是其奋斗的方向,它是最高层次的组织愿景,具有最高的效力; 愿景所处的层次越高,具有的效力越大,延续的时间越长。社会价值组织目的员工准则19(二)协调利益攸关者弗里曼认为,利益相关者就是指“能够影响组织任务的完成或者受组织任务的实现影响的群体或者个人”。如果组织忽略了某个或者某些能够对组织产生影响的群体或者个人,就有可能导致经营失败。比如,一家化工组织如果只是以盈利为目标而没有将环保责任融

14、入愿景,必将遭到环保组织、当地社区甚至消费者的抵制。20(三)整合个人愿景 有志于建立共同愿景的组织,必须重视和鼓励成员发展自己的个人愿景。当组织的共同愿景成为团体成员真心追求的个人愿景,组织就充满了激情和凝聚力,愿景就会牵引着组织乘风破浪,最终抵达成功的彼岸。 21(四)应对危机 企业愿景还有可能将危机转化为机遇。本质上,所谓机遇是指同企业环境建立良好的、建设性的互动关系;而危机常以某种方式出现,迫使企业必须处理好环境的问题,否则就会在财务、公众形象或者社会地位方面受到损害。22(五)增强企业凝聚力 愿景能描绘出企业将来的形态，引导企业资源投入的方向。企业因为有愿景，就可以一直朝相同的方向前

15、进，共同愿景还能让每一个人的努力发生累积的效果。企业没有愿景，就会分散力量，也会导致经营上的问题，即使短期内有不错的业绩，也会因为和长期目标不够一致，各种力量会互相抵消。23（六）提高知识竞争力 当前组织愿景受重视的另一个理由是组织知识、应变能力等“知识竞争力”作为组织竞争力要素开始受到广泛关注。这些要素的作用发挥取决于组织愿景这种基于知识资源的管理体系的建立。而组织愿景有助于知识和能力的获取及其作用的发挥。24企业使命的含义第2节 企业使命企业使命向管理者指明了超越个人、局部和暂时需求的整体和持久的发展方向。它促使不同层级、不同时代的人们建立共同的期望。它兼顾和统一了不同时期、不同个人及不同

16、利益集团的价值观，使公司的价值观得以具体化，从而使其得到社会公众的认同。最后它还肯定并强调了公司将努力采取负责任的行动，这也是维持企业的生存、持续增长和盈利的基本要求。25企业便命概念与内涵第2节 企业使命首先，企业使命必须解决这样两个问题：（1）企业存在的理由是什么？（2）业务是什么？应该是什么？其次，企业使命的陈述要回答两个基本问题：（1）我们企业是做什么与按什么原则做事？（2）我们这个企业应该树立什么样的社会形象以区别同类企业？26使命任务陈述与目标陈述第2节 企业使命企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。任务陈述是对“企业存在理由”的阐述，它回答了“我们的业务是什么

17、？”这一关键问题。使命任务陈述9要素包括：（5）对生存、增长和盈利的关切（6）观念（7）自我认知（8）对公众形象的关切（9）对雇员的关心（1）用户（2）产品或服务（3）市场（4）技术27目标陈述第2节 企业使命目标陈述必须解决以下几个问题：（1）公司将去向何方？（2）公司竭尽全力要成为一个什么类型的公司？（3）我们将集中于什么样的顾客需求和细分市场之上？（4）公司究竟要占领什么样的市场位置？（5）公司未来的业务组合是什么？（6）我们将要建立惩样的核心能力？（7）想要创造的组织类型是什么？28企业使命示例 第2节 企业使命沃尔玛公司沃尔玛公司给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西给

18、普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西微软公司微软公司致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件软件华为公司华为公司聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。和服务，持续为客户创造最大价值。 29企业使命的作用第2节 企业使命 为企业指明战略发展方向，表达了企业所追求的价值。 使 命 定 位 战 略30 （1）保证目标一致。 （2）为资源配置打基础。 （3）调整利益群体间的分歧 （4）解决管理者间的不同观点。 （5）为目标和

19、战略打下基础。企业使命的作用为企业指明战略发展方向，表达了企业所追求的价值。第2节 企业使命31企业使命的制定第2节 企业使命 “管理学之父”德鲁克认为，制定企业使命时应考虑以下几个问题：（1）我们的事业是什么？（2）我们的事业应该是什么样？（3）我们的事业将会成为什么样？责任角色憧憬32撰写使命陈述时应该注重以下几点：（1）提高撰写使命陈述能力的最好途径或许就是研究实际的公司使命陈述。（2）不能太宽太笼统，要窄到能说明特别的兴趣领域，为企业“做与不做什么”提供决策边界。（3）具有一定的可操作性，能够作为指引企业前进的里程碑，成力企业一切行动的指南。（4）反映企业核心经营理念并与远景陈述相匹配

20、。（5）兼顾企业经营性质与实力可能。第2节 企业使命注意撰写使命陈述33第2节 企业使命企业愿景与企业使命管理的区别 企业愿景本质上是一种抽象的目标，内容上是一种憧憬，他是可以变化的，不同时期企业的愿景可以不同。 企业使命本质上是一种带有价值观的企业责任描述，内容上是一种达到目标的形式，形容了企业实现其价值的手段。中国移动的企业使命与愿景创无线通信世界成为卓越品质的领导者34企业目标第3节 企业战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标包括以下几种类型：如何扩大公司的市场份额如何获得低于经营对手的成本如何扩大企业的声誉如何在国际市场获得充分的发展如何获得技术的优势

21、如何成为新产品的领导者如何抓住发展的机遇35第3节 企业战略目标彼得德鲁克提出的八个关键领域的目标:1.市场方面的目标2.技术改进和发展方面的目标3.提高生产力方面的目标4.物质和金融资源方面的目标5.利润方面的目标6.人力资源方面的目标7.职工积极性发挥方面的目标8.社会责任方面的目标36第3节 企业战略目标企业战略目标的内容：赢利能力社会责任 人力资源组织研究与开发生产.资金产品生产率市场战略目标37目标层级第3节 企业战略目标业务层级目标业务层级目标总体层级目标总体层级目标业务层级目标业务层级目标业务层级目标业务层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级

22、目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标38战略目标体系第3节 企业战略目标分类分类目标项目目标项目目标项目构成目标项目构成业绩目标业绩目标收益性收益性成长性成长性稳定性稳定性资本利润率、销售利润率、资本周转率资本利润率、销售利润率、资本周转率销售额成长率、市场占有率、利润增长率销售额成长率、市场占有率、利润增长率自有资本比率、附加价值增长率、盈亏平衡点自有资本比率、附加价值增长率、盈亏平衡点能力目标能力目标综合综合研究开发能力研究开发能力生产制造生产制造市场营销市场营销人事组织人事组织

23、财务能力财务能力战略决策能力、集团组织能力、企业文化、品牌商标战略决策能力、集团组织能力、企业文化、品牌商标新产品比率、技术创新能力、专利数量新产品比率、技术创新能力、专利数量生产能力、质量水平、合同执行率、成本降低率生产能力、质量水平、合同执行率、成本降低率推销能力、市场开发能力、服务水平推销能力、市场开发能力、服务水平职工安定率、职务安排合理性、直接间接人员比职工安定率、职务安排合理性、直接间接人员比资金筹集能力、资金运用效率资金筹集能力、资金运用效率社会贡献目标社会贡献目标顾客顾客股东股东职工职工社区社区提高产品质量、降低产品价格、提高服务水平提高产品质量、降低产品价格、提高服务水平分红率、股票价格、股票收益性分红率、股票价格、股票收益性工资水平、职工福利、能力开发、士气工资水平、职工福利、能力开发、士气公害防治程度、利益返还率、