供应链合作风险与防范

1、供应链合作风险与防范 摘要供应链能够正常运转的精髓在于企业间的合作，如何处理好合作关系，是供应链成败与否的关键。供应链合作风险包括目标冲突风险、协议风险、信息风险、信任风险及 文化 差异风险等。防范供应链合作风险应从建立信任机制、动态 合同 控制、建立有效的激励和利益分配机制，以及增进文化融合等方面入手。关键词供应链；合作风险；风险防范供应链能够正常运转的精髓在于企业间的合作。通过企业间的有效合作，实现整个供应链利益的最大化；在此基础上，供应链成员的利益也同时得以提高。如何处理供应链合作关系，是关系供应链成败与否的关键。本文从风险 管理 的角度分析供应链合作关系中的风险因素，探讨如何减少其发生

2、的可能性，促使合作关系更加稳固，并采取相应的风险规避措施。一、供应链合作风险分析供应链合作伙伴关系强调的是合作，合作才能双赢。既然是合作，涉及的各方必是不同的个体。既然是不同的单个个体，合作企业就有选择这一次合作的权利，也有选择下一次不再合作的自由。供应链合作是具有独立利益的企业之间的合作，这种合作不仅存在着固有的风险，而且进一步扩大了风险的范围及其危害程度。合作风险发生会危及合作关系的维护和运行，进而造成一连串的恶性连锁反应。严重时可能导致供应链中断，链中“三流”的流动受阻。要弥补断点，重建秩序，不仅需要投入大量的 人力 、物力、财力。而且可能产生巨大的负面影响。供应链的合作风险主要包括以下

3、几方面：1目标冲突风险。是指供应链合作伙伴成员的目标和供应链目标发生冲突以及合作伙伴成员之间的目标发生冲突而产生的合作风险。一方面，在供应链模式下，供应链中的各个企业既是整个供应链体系的一个组成部分，又是具有独立利益的 经济 主体，单个企业的行为目标从根本上说是自身利益的最大化，因此它们的决策就变成了一个双目标决策，即满足供应链的整体要求和追求企业自身利益的最大化；当二者不一致时，合作风险随之产生。另一方面，在供应链优化过程中，合作伙伴成员之间有时也会发生目标冲突。在供应链的组成或运行过程中，需要对不同段落的供应链进行优化协调，以达到供应链的高效运作，但在这个过程中，处于不同段落的成员企业之间

4、的目标有可能发生冲突，从而带来合作的风险。2协议风险。是指供应链合作伙伴之间由于协议的设计不当或内容不完善而产生的风险。在供应链中，核心企业是整个供应链的盟主，处于一种支配地位，但合作伙伴之间是一种动态的联盟关系。不存在真正完整的组织机构和严格的等级制度。如果供应链协议设计不当，就会使得供应链合作伙伴之间蕴含潜在的合作危机。而供应链协议文本是供应链管理规范化、程序化的基本依据，其内容较为复杂且多变，如果协议文本内容不完善、规定不具体、约定不清晰、表达不准确，就会为其后的合作埋下风险隐患。3信息风险。信息作为联结和沟通供应链上各个环节的载体，对企业间的合作、资源的有效利用起着十分重要的作用，而信

5、息的真实性、完整性及透明度既是供应链企业之间紧密合作的重要保障，又是影响供应链企业之间有效合作的风险因素之一。首先是委托一代理机制所带来的信息风险。委托代理问题是供应链企业间由于信息不对称引起的。在整个供应链管理 环境 中。有的企业往往会利用甚至人为地增加信息的不对称，从合作伙伴那里谋取最大的收益。供应链成员间任何的机会主义行为(败德行为)或信息传递的扭曲都必然导致供应链系统的失调甚至瓦解。其次是“牛鞭效应”。“牛鞭效应”指的是供应链上的一种需求变异放大的现象。其原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解，并逐级放大，导致需求信息出现越来越大的波动，造成需求信息和 市场 实际需求发生

6、很大的偏差。牛鞭效应对供应链管理是不利的，它造成批发商、零售商的订单和生产商产量峰值远远高于客户的实际需求，进而造成产品积压，占用资金，使得整个供应链运作效率低下。4信任风险。信任是合作的基础。缺乏信任的合作关系是脆弱的，也是短命的；没有信任基础的供应链是危险的，也是低效的。合作伙伴之间的相互信任既是供应链得以存续和发展的必要前提，又是供应链实现高效运转的助推器和润滑剂。供应链合作伙伴之间的信任程度主要取决于对另一：疗的诚信水平、技术保障能力、经营 管理 机制、 财务 状况等方面的认知和认同程度。当然，企业管理层及业务人员的素质和修养也是重要的影响因素。此外，供应链合作伙伴之间产生信任风险的另

7、一个重要原因是供应链协议本身的不完备性，而这种不完备性又源于当事人的有限认知能力和信息的不完整性。正如新制度 经济 学 家奥利弗威廉姆森所说的，由于人的有限理性和自利性的行为倾向以及认识和信息上的不完备性使得供应链的协议集相当的不完整，并由此产生对应的机会主义风险。健全的信用机制与 环境 将影响、改变企业的行为选择，使其确定正确的行为导向，即基于供应链合作伙伴的长期战略目标来调整自：身的行为，以实现合作竞争的多赢局面，而不是尔虞我诈的零和博弈。5 文化 差异风险。在供应链中，不同国家、不同企业的文化都有发生冲突的可能。一是不同国家的 社会 文化 存在差异，而合作伙伴各自采用自我参照标准进行判断

8、和思考。从而导致合作方之间缺乏了解，引发矛盾；二是同一国家的不同企业由于在价值观、企业目标、 道德 标准等方面存在差异，也会引发合作方之间的文化冲突；三是由于 语言 、行为习惯及信息理解上的沟通障碍所引发的文化冲突；四是面对供应链中的文化差异与冲突，成员企业持有不正确、不客观、不理智的态度，从而导致其范围的扩大、隔阂的加深、事态的升级及频率的增加。二、供应链合作风险防范1建立信任机制。建立信任关系对于加强供应链企业之间的合作具有巨大的促进作用：可以减少企业间的交易 成本 ，减少企业间的代理问题，减少不必要的激励与监督；可以增强企业间的合作意愿，提高生产与服务的柔性，在不可预测事件发生时提高自身

9、的责任感和对对方的信任感，努力谋求双方的共同利益；可以提高整个供应链的快速反应能力。(1)建立重复博弈的合作原则。可以通过一个简单，的博弈分析模型来说明重复博弈是供应链企业之间建立战略合作伙伴关系的基础。假设博弈在供应链节点上甲、乙两个企业之间展开。两个企业各有两种策略：信任对方或不信任对方。为简化模型，假设双方彼此同等程度相互信任时，合作能带给双方各5个单位的收益；当一方信任另一方但不能同时博得另一方信任时，其信任将被对方利用，因此信任方将遭受5个单位的损失，另一方则因采取机会主义行为而得到10个单位的收益；当双方互不信任时，就没有合作的可能，博弈结束，双方收益为0。各种战略组合下支付距阵如

10、表1所示。表1中，数字中的前者为甲企业的博弈所得，后者为乙企业的博弈所得(负数代表损失)。那么甲是否应该信任乙呢?由表1可见，如果博弈只进行一次，答案很清楚：如果甲信任乙，乙的最后选择是欺骗，因为欺骗所得的10大于诚实得到的5；如果甲不信任乙，那么乙的最后选择也是不信任甲，因为乙信任甲就会损失5，而不信任就不会合作，也就没有损失。因此只进行一次博弈的纳什均衡只有一个：相互不信任。所以双方合作不会成功。然而，这本来可以是一个双赢的博弈，互相信任会使每个企业都得到5，是一个帕累托最优，可以使整个供应链的效益最大。我们知道，现在企业间的竞争已经不仅是单个企业之间的竞争，而且是整个供应链之间的竞争，虽

11、然不信任对单个企业是最优选择，但却是不可持续的，而相互信任则可使双方都得益，从而“共赢”，对于整个供应链是最优的，对供应链中的各个企业来说也是最为有利的。因此，从未来的长远利益来看，只有重复博弈才会产生合作的结果。形成供应链企业间的战略伙伴关系，真正地达到供应链管理模式下的“共赢”。(2)建立有效的交流机制。建立良好的信息交流机制，及时进行信息的交流是防范合作风险的有效措施。供应链管理以高度的信息化集成为背景，当信息的非对称性发生在双方签约之后，道德风险就随之产生。供应链企业间的信息不充分，不仅影响各个供应链企业决策的正确性，同时还会导致双方的信任危机，妨碍相互之间合作关系的存续与发展。因此，

12、在供应链管理中必须提高供应链企业间的信息交流水平，充分运用现代化手段，实现企业间信息交流的网络化、横向化、制度化、规范化、灵活化及安全化，使各企业能够及时得到灵活、可操作的信息资源，充分掌握有关供应链企业间的合作信息、产品的 市场 信息，使各企业能从供应链的全局出发来安排生产与服务，并有效地防止合作过程中的逆向选择和败德行为，建立信息共享体系，使供应链合作伙伴相互信任关系得以建立。2动态 合同 控制。动态合同又称为柔性合同，是一种以风险 预防 为主的，动态的、具有灵活性的合同体系，该体系可以克服一次性合同不易根据实际执行情况进行变更而过于刚性的弱点。动态合同体系具有动态性和立体性的特点。从“动

13、态”角度来说，一方面，在供应链企业合作的不同阶段采用不同的合同形式，以预防风险；另一方面，设立动态检查机制，及时发现和规避风险。从“立体”角度来讲，不同的合作伙伴类型在不同的阶段可以采用不同的动态合同形式，并且风险检查机制也随合作阶段发展而变化。具体包括：(1)签订动态合同。一是根据供应链合作的不同阶段(合作初期、合作中期、合作后期等)的风险状况，并考虑不同的合作伙伴类型(普通合作伙伴、瓶颈合作伙伴、重要合作伙伴、战略合作伙伴等)，采取不同的合同形式(市场价格合同、成本加固定酬金合同、成本加激励酬金合同、成本加奖励酬金合同、固定价格合同、固定价格激励合同等)。二是在合同内容上提供一些根据市场变

14、化情况和合同进展情况而定的灵活性选择条款。(2)建立动态检查机制。在供应链合作的不同阶段对企业的工作进展情况进行检查，并根据检查结果决定是否执行下一阶段合同，即分阶段合同，从而减少一次性合同带来的资金套牢等风险。核心企业通过检查机制激励合作企业真实地披露业务进展情况，在必要时对其进行再评估，以决定是否继续合作。从而将可能的损失降到最低。3建立有效的激励和利益分配机制。在供应链 管理 环境 下，任何一个供应链节点企业的运营绩效的好坏，不仅关系到企业自身的生存和发展，而且关系到供应链其他企业的利益和供应链整体的竞争力。而制定科学、合理的供应链绩效评价考核标准并形成相应的激励和利益分配机制，不仅有利

15、于形成供应链各个环节之间的制衡和监督关系，保证供应链的有效运作，而且有利于激发供应链中各个合作企业的积极性、主动性和创造性，及时发现问题，及时解决问题，促进供应链中各个企业争创一流绩效，达到提高整个供应链竞争能力和 经济 效益的目的。供应链管理中的激励手段主要有价格激励、订单激励、信息激励、新产品和技术开发激励、淘汰激励、商誉激励等。在供应链环境下，供应链各个合作伙伴间的利益分配主要体现在价格上，价格包含供应链实现的利润以及供应链优化而产生的额外收益或 成本 在企业间的分配与平衡。科学、合理、有效的价格分配与激励机制有利于供应链企业之间建立稳定的合作关系，有利于整个供应链运行的顺畅。淘汰激励旨

16、在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感，使供应链上的节点企业为了在供应链管理体系获得群体优势的同时自己也获得发展，就必须承担一定的责任和义务，并承担相应的风险。而信息激励、订单激励、新产品和技术开发激励及商誉激励等，有利于消除因信息不对称而引发的供应链合作中的机会主义行为，降低由此带来的合作风险；促进成员企业提高产品质量和工作效率，积极开发新产品、新技术、新工艺；增进企业间的紧密协作，从利益机制上诱导和激励成员企业与整个供应链同呼吸、共命运，与供应链的整体目标和运营步调保持一致，达到供应链高效运转、整体优化，实现利益共享。4增进 文化 融合。促进供应链中 企业文化 的

17、融合，消除合作各方在信息和认识上的差异，使企业间的目标趋于一致，是供应链企业之间有效合作和供应链高效运转的必要条件。一是建立共同愿景，塑造共同的价值观、经营理念和文化观念。企业之间在合作中相互学习，在学习中相互融合，在融合中相互促进，为了共同的目标而团结协作，共同发展。二是加强文化培训，树立双赢的合作观念。文化培训是解决文化冲突、实现文化协调的有效途径之一。三是进行经常性的信息沟通和交流。供应链各成员要克服 语言 、习惯、价值观、思维方式等方面的障碍，进行多层次、多渠道、立体化、高频率的信息沟通和交流，促进文化的融合。四是建立和谐的人际关系。任何供应链合作协议都不可能天衣无缝、滴水不漏，在协议

18、执行过程中，总会面临许多的不确定性和利益冲突，这就需要各成员企业及相关人员从大局出发，以诚相待、相互宽容、彼此理解、加强沟通、增进信任，营造一个和谐的人文环境和合作氛围。五是重视非正式组织在文化融合中的作用。在有些情况下，非正式组织对于文化与信息的 传播 效能甚至会超过正式组织，非正式组织对文化融合的接受程度直接影响着正式组织间的文化融合。所以，应该在正式组织和非正式组织两个层面进行文化融合，甚至可以先在非正式组织中获得对融入文化的认同，利用非正式组织在总体组织系统的效能，进而将文化融合推进到正式组织中去。结 语有效的供应链合作风险管理必须从供应链和合作企业两个方面人手。供应链是风险传递的中枢环节