福州和声钢琴有限公司案例

1、福州和声钢琴有限公司案例和声的人才与创新战略林征 李宁忠 蒋国发 郑文力第一部分 公司背景介绍福州和声钢琴有限公司成立于1985年，是国内钢琴制造业中的第一家中外合资企业。合资的外方不仅带来了源远流长的品牌，更引进了地道的欧洲钢琴设计和手工制琴工艺，由现任欧洲钢琴技术委员会主席都锡先生（Mr.Dietrich H.Dolzek）设计了和声钢琴的“心脏”音源，为中国制琴业引进了浪漫、激情奔放的纯正欧式钢琴音色。和声钢琴有限公司生产的立式钢琴共10个型号、80余个品种，包括115、116、118和120型等经济适用的教学、家用系列，122、123型等专业习奏系列，125、126、128等演奏系列，

2、133型大师演奏系列。133型“领航者”应用多项专利技术和顶级材料，音色激情澎湃，“中踏瓣选择延音”功能极大地丰富了立式钢琴的音乐表现力,可媲美三角钢琴，赢得中央音乐学院和上海音乐学院多位知名教授专家的赞誉。和声钢琴的主要品牌为HARMONY（哈曼尼牌），同时为满足不同的客户需求也生产NOTTINGHAM（诺汀瀚牌）、TEINMACH（丹玛斯牌）和ATHENA（雅典娜牌）钢琴。但是，由于当时外商管理承包者存在急功近利的思想，认为钢琴行业生产周期长，占用资金大，市场需求量有限，决定涉入房地产投资行业，导致在钢琴经营上重视不够。可以说，公司在1998年以前走过了一些弯路，道路坎坎坷坷，公司一直无法

3、走出低谷状态。1998年1月投资方终结了外商的承包期，正确的管理使和声开始发生了根本的变化。1999年，对福州和声公司来说也是重要转折的一年。在这一年，由胡颖先生接任福州和声钢琴有限公司董事总经理，上任伊始，胡总对福州和声的发展做出了中长远战略规划：首先考虑做强，继而再做大。与单纯的做大相比，这实际上是一条更为崎岖的道路，但正是这一被实践证明了的正确的战略规划为福州和声指明了理性的发展方向。2004年是福州和声公司发展历史上不同寻常的一年，这一年，投资的外方收购了全部中方股权，福州和声钢琴有限公司变更为外商独资企业，并在香港联交所上市，成为国内钢琴制造业中第一家在香港主板股票市场上市的公司。但

4、是，2004年的钢琴市场需求极不乐观，中国整个乐器行业处于买方市场，供过于求，厂家竞争激烈。表现为：一是外销形势尚可，国内市场销售情况呈明显颓势。根据乐器协会发布的信息，全行业规模以上企业有31家亏损，亏损金额达2140万元，应收款达12.80亿元；二是“螺丝刀”式工厂（指小型且知名度较低的个体拼装企业，）的产品产量大幅度提高，以不按章纳税靠低价位冲击市场，“老”钢琴厂逐渐丧失销售的优势；三是主要原材料价格上涨，由于全球原油、化工、铜材、木材等原材料价格的不断上涨导致钢琴生产成本的提高，影响了钢琴生产企业的利润，如何在激烈的竞争中获胜是一个困扰公司管理层的重要问题。为在竞争中取胜，和声公司采取

5、了以下措施：一、推出新产品、新品牌、新渠道满足市场需求 04年和声采用新的油漆工艺，改进了击弦机各个弹簧的弹力，推出了“04新感觉”产品，在上海乐器展上获得同行及消费者的好评，同时和声采用新的销售手法，进行文化营销，不断开辟新的销售渠道，并注重出口市场的开拓。二、聘请专家、改进技术提高产品质量公司聘请德国制琴大师(Silvio Uhlstein)乌斯丹先生来厂进行技术指导，对生产管理、工艺流程等50多个方面进行技术改进。三、动迁新厂房，扩大生产规模为改善生产条件，扩大生产规模，在国内钢琴行业激烈竞争的市场环境下，公司管理层果敢决断，力排众议，争取了公司股东的积极支持，和声从自身积累中斥资500

6、万美元于福州金山工业集中区建设新厂。04年底新厂正式投入使用，此次投入使用的新厂共四栋标准厂房，面积近两万平方米，拥有5000平方米的恒温恒湿的总装生产车间，并更新装备了大量现代化的专业生产设备，完善了新产品技术研发中心和检测中心。在公司领导及全体员工的努力下，公司经受住了激烈竞争的考验。可以说，自1998年以来福州和声钢琴有限公司面貌焕然一新：2000年公司当选为中国乐器协会常务理事，（2005年理事会换届继续当选常务理事单位）；2002年通过ISO9001质量管理体系认证；2002，2003，2004年连续三年被中国乐器协会评为“年度乐器行业强势企业”；2004年获得国家统计局颁布的“全国

7、工业重点行业十佳企业”称号（经济日报04年10月19日第九版公布，钢琴行业只有珠江、雅马哈、中雅、星海、和声、东北钢琴制造厂进入排名榜）；产品获“福建名牌产品”称号；获得中国乐器行业“强势公司”称号（中国乐器协会根据国家统计局统计的乐器行业规模以上企业各项经济指标评选出），公司胡颖总经理由于工作业绩突出被评为中国乐器行业“新闻人物”；形成了系列化、多样化的产品规格，年产量逐年高速递增，由开始的年产量几百台，到1998年的年产量3000台，经历了15年的时间，而由年产量3000台到目前的7000台只用了短短的5年的时间，生产规模进入国内钢琴成品制造行业十强，产品远销欧洲、澳洲、东南亚、北美等地区

8、。许多到公司来考察交流的人都会提出这样一个问题：迄今为止，众多80年代成立的合资企业纷纷倒闭，而福州和声公司为何却能快速发展？企业内部的员工也同样在问，为什么人还是这些人，而产量和效益却大幅度增长，取得如此辉煌的业绩呢？ 黄苏东副总经理一语道破了其中的奥秘。黄副总认为，公司能够取得今天的成就主要得益于其具有和声特色的人才策略和持续不断的技术创新战略。 第二部分 和声的人才策略黄副总说，公司有今天的发展与我们实施了符合企业发展要求的人才战略是分不开的。和声钢琴的制作工艺秉承了欧洲传统的精湛手工技艺，企业发展至今，整个钢琴的生产流程中除了原材料加工可以是机械化生产外，其他主要的工艺流程仍然要求手工

9、生产，并且产品最终质量在很大程度上也取决于这些手工工艺的优劣，企业产品的这一特殊性也就决定企业必须实施与之相匹配的人才战略。而这种人才战略必须包括从人才选拔到人才培养，从人才激励到人才补充的一系列过程，其中的每一个环节都体现了和声公司独到的用人策略。当我们看到和声从创业开始到今天所取得的骄人业绩时，我们不禁想要取得这些业绩的和声人到底有什么过人之处？现将公司目前的人员结构剖析如下：公司全体员工总数是三百五十多人，其中涉及管理层次的员工七十多人，其余为生产一线工人，在管理层员工中大专以上学历的有二十多名，其中主要研发人员三名。公司高层由五人组成，均有高级职称，其中除负责技术研发的林建忠副总为在读

10、大专外，其余均为本科以上学历。这样的人才结构看似普通，它既不象高新技术行业那样积聚了高素质的人才，也不象同行业中其他强大的竞争对手一样拥有十几个人组成的研发团队。但是，就是这样普通的人员组成却有能力生产出国内品质第一的钢琴，长年领跑着国内钢琴制造业的技术创新，这就使我们不得不深入挖掘在这个普通的人员结构背后更为重要的和声用人策略。一、和声公司的人才选拔及内部培训策略我们知道成功的企业必然要基于对人才的合理选择和利用，而企业的发展又始终与企业中人的不断发展相辅相成。一个企业要获得自己所需要的人才可以通过多种途径：既可以是外部的人才引进也可以是通过内部人才培养。这两种途径各有各的优势所在，外部人才

11、引进可以扩大公司人才的选拔空间，并有效节约企业的培训和培养开支。而内部人才培养则更具激励性，能够为员工提供发展机会的同时强化他们的工作效率，增强员工对企业的适应性。对一般企业来讲，通常可以将这两种人才选拔方式相结合，扬长避短以实现最佳的人才组合,那么和声是否也能够沿用这种方法为企业找到最合适的人才呢？在谈到和声公司的人才选拔策略时，黄副总用一句话总结了企业所面临人才选拔的两难境地“有文凭的不会做琴，会做琴的没文凭”。黄副总是这样解释造成这一两难境地的客观原因的：由于钢琴的制造需要的是懂音乐的手工艺人，而这类人才的培养在我们国家现有的高等教育以及职业技术教育的专业设置中几乎没有，这就使得公司无法

12、从高等院校及高职学校的应届毕业生中获得基本符合要求的现成技工人才，这一现实又大大限制了企业的人才选择空间，给企业的人才战略提出了艰巨的任务，这种艰巨性表现在人才选择时的不能完全匹配性，从而造成人才培养中的高成本性。同时由于人才培养后如果不能提供有吸引力的留人环境，人才一旦流失将对本企业造成严重的竞争威胁等，这又对企业的留人策略提出很高的要求。此外，当企业发展到一定规模后，还将面临着如何满足企业需求的人才补充问题。正是由于公司所面临人才市场的这一特殊现状，促使公司自创办以来长期坚持了其独具特色的人才选拔及内部人才培养策略。说到人才选拔，黄副总一再强调了和声对“人才”这一概念的界定，亦即热爱自己的

13、职业，通过培养能在自己的岗位上熟练操作，并具备一定现场管理能力的人就是和声需要的人才，无论他的学历如何、性别如何、年龄如何。这些年来，和声正是始终坚持着自己这一务实的人才观，在有限的人才市场中不断地去发掘企业所需求的人才。1999年以来，胡颖先生接任福州和声钢琴有限公司董事总经理，在分析新时期市场整体竞争态势的前提下，胡总提出了对福州和声的发展做出了：首先考虑做强，继而再做大的中长远的战略规划。随着改革开放的不断深入，近年来国内制琴业亦得以迅猛发展，这不仅得益于改革开放后技术引进的门槛降低，同时在制琴业迅速发展的专门化生产也使得竞争对手的产品质量获得长足提高。不仅如此，国内珠江钢琴、上海钢琴、

14、东北钢琴、星海钢琴等几大钢琴生产企业已经拥有了强有力的生产规模经济，其产品在成本上的竞争力表现突出。在这样的竞争环境下，公司提出了先做强后做大的战略规划就意味着企业在市场上要选择一种差异化的竞争战略。在这样的竞争战略背景下，和声公司选择了以技术领先来保持产品差异化的具体策略，这就必然要求企业的人才策略是能够全力支持企业的技术创新的，由此，企业对技术人才的培养倾注了大量的心血。通常情况下，企业的人力资源部门在向社会广泛招聘具有音乐潜质及相关工艺加工基础的员工，这些员工进入企业后必须经过两至三个月的钢琴制作工艺培训，在熟悉了钢琴的整体工艺之后，新员工将被安排到现场，由有经验的师傅传授实际操作的技术

15、要领。在员工不能独立完成一道工序之前，和声公司仍为其提供36个月的培训工资。一旦员工经过了这样系统的实训上岗之后，企业将不断地考核其个人的成长能力，并结合员工个人的职业发展规划，从中挑选出具备技术型职业锚的优秀员工，通过多种途径对其进行不断的技能开发，其中包括参加行业内部技术交流、聘请外籍专家进行技术指导、以及加入新产品开发团队参与研发工作等。二、和声公司不拘一格的育人策略林建忠，当年和声刚刚成立时，这个二十六岁的小伙子便来到了和声公司，黄副总骄傲地称其为和声培养的最得意的人才，当黄副总将他介绍给我们时，出现在我们面前的已经是一位稳重并带有几分艺术家气质的中年男子。笑谈中，黄副总介绍说，这可是

16、我们和声的品牌人物，他在业内的知名度与我们的哈曼尼钢琴可谓齐名。当初，林建忠刚到和声公司时还只是一个略懂音律的普通员工，整整二十年的成长经历，和声把他培养成了现任公司分管技术的副总，和声钢琴的技术总监，多次主持了和声新产品的升级换代工作，设计并开发了122B6、122A6、122TM6、123-D、123-G、123-E、126C、128H、133T等型号产品，并获得了国家知识产权局授予的多项专利证书。林建忠本人的成长在和声就可以说是一个典型的案例，他充分体现了和声公司从选人、育人、用人到留人整个人力资源开发的合理过程。在进入和声之前，林建忠曾师从福建师大音乐系陈万桢教授学习了一些关于音乐、作

17、曲、演奏和钢琴调律的技术。1986年12月，出于对音乐强烈的爱好，当他打听到福州和声钢琴有限公司有招工，便抱着试试看的心理前来应聘。他对音乐所具有的悟性让他很顺利地得到了这份工作，但和其他所有新员工一样，他必须经历钢琴制作工艺的培训，现场每道加工工序的学习。由于其出色的工作表现和领悟力，被当时公司的外聘专家香港著名钢琴技师米国鸿先生选中，进行了为期三个月的钢琴制作培训。到了1989年和声公司聘请了世界著名钢琴大师Dielrich.H.Dulzek都锡先生来华指导钢琴制造、调律、调试技术，他又一次被公司选为技术骨干分子参与了这次的技术培训。经这次的外籍专家指导，让他的钢琴制造水平得到了明显提高。

18、同年，基于其入厂前的音乐及调律技术基础，公司开始有意识地培养他从事演奏琴的调律调试工作，并多次派送到省内各种音乐会去负责音乐会的钢琴调律调试工作，通过不断的实践机会使其操作技能得到不断的提升。他对本职工作的酷爱及对技术钻研的执着追求非同常人，经常自己利用星期天休息时间带干粮到车间去调音，还闹出笑话：有一次忘带钥匙竟翻小窗爬进车间去调音。由于勤奋与努力在1995年参加了中国首批钢琴调律师资格考试，他顺利通过并成为了中国第一批国家认可的调律师，加入了中国调律师协会。1998年，在钢琴大师Dielrich.H.Dulzek都锡先生的推荐下，他顺利地加入了美国PTG钢琴技师协会，1999年通过国家轻工

19、业局评审成为高级调律师协会委员。由于其过硬的钢琴制作技术和调律技术，到了1996年，公司开始委任其为品质总监，负责工程技术部工作并主持新产品的开发工作。在研发新产品的过程中，他凭着其一贯投入的做事风格，自学了金属工艺学、材料力学、材料工艺学、机械工程学、工业设计学等多门与钢琴制造相关的学科，在产品研发的过程中倾注了大量心血，从音源设计、材料工艺、到制作的精细加工，对每个制造环节都追求着精益求精的品质保证。他所带领的研发团队不断创新，在2002年便研制出了“立式钢琴中踏瓣选择延音控制装置”、“立式钢琴手动升降弱音呢的结构”两项专利技术，在2005年还研发并申报了“一种立式钢琴自动开启功能的琴谱架

20、结构”、“一种可调式中销钉”、“一种立式钢琴高音区双泛音功能弦枕”、“一种立式钢琴双泛音压弦条”、“一种实用新型钢琴“V”法铸造浮雕工艺铸铁板”、“一种实用新型立式钢琴可调式键盘触感装置”、“一种实用新型123流线形概念外观设计”等七项专利技术。2003年12月林建忠经“中国乐器协会”、“中国轻工业职业技能鉴定指导中心”考核评审，评定为“钢琴制造高级技师”职称。2005年破格晋升为高级工程师，2006年初，鉴于其为公司做出的巨大贡献，林建忠被公司破格提拔为分管技术的副总经理，进入了公司高层管理的领导队伍，并被公司选送到南京爱乐学院进修大专学历。三、任重道远的公司人才补充计划和声公司发展至今，也

21、是几经沉浮。从公司发展历程中我们可以看出，和声公司从创业之初到现在一共经历四个特殊阶段：第一阶段是企业发展初期，也即婴儿期。时间是从1985年至1991年，这个阶段无论是从企业技术发展还是产品销量以及人员培养上，企业整体上处于摸索阶段。当时企业是由香港公司进口半成品加工出售，企业内部几乎没有什么精通钢琴技术的人才，人员的培养靠的也是香港公司专家的长期指导，加上当时市场购买力主要集中在单位，很少有个人能够消费得起钢琴产品，因此产品销量一直没有能够突破2000台/年。第二阶段是企业发展的成长期。时间是从1992年至1995年，这个时期企业开始真正起步，1992年的首届全国青少年钢琴比赛开幕式上，参

22、赛选手用61台哈曼尼钢琴与交响乐团同台大联奏，国内所有的钢琴高手都参与这次盛会。这一活动一举打响了和声公司的哈曼尼钢琴品牌，使得企业年钢琴销量跨上了2000台这一台阶，此后企业销量一直得以保持在这一水平之上，产品高品质的定位在市场上认可度也逐年提高，到1995年哈曼尼钢琴被定为上海市少儿钢琴考级用琴，此时的产品价格几乎是国内其它产品价格的2倍。第三阶段是企业发展的动荡期。时间是从1996年至1997年，这个时期由于港商经营主力向房地产业倾斜，对和声钢琴疏于打理，由于企业发展资金的匮乏，导致整个产品销量在1998年前萎缩到一千多台。第四个阶段，企业快速成长期，也是和声发展的回转期。从1998年投

23、资方收回了对和声公司的经营权之后，开始对和声公司进行大力改革，重新调整了产品结构，加大了对产品品质的监控及市场开拓的力度，使得企业在1998年当年产品销量就突破了几年来梦寐以求的3000台大关。此后的和声公司开始了自己快速的发展道路，在后来的短短五年内，年销量不断上新台阶，到2001年就达到了六千多台的年产量。和声二十年的发展，其中经历的曲曲折折也只有和声人感触最深,二十年来的风雨同舟，由于企业管理相对稳定，员工的企业忠诚度始终比较高。时至今日，相当大比例在企业发展初期就进厂的员工到了今天多数都已经是人到中年了，他们与和声共同努力促使和声的潜力得以极致的发挥。但是今天，当我们问及在和声的发展中

24、，什么将成为其瓶颈时？黄副总给我们的答案既在意料之外，又在意料之中，说在意料之外是因为他告诉我们的不是市场占有率的有待提高，也不是企业扩大规模所需要的更为强大的资金支持；而在意料之中的是这个一向重视人才的企业始终认为人才的补充是企业发展的最终瓶颈！为什么说人才补充是企业发展的最终瓶颈呢？在和声公司的高层领导看来，企业目前的员工队伍多数是在企业发展早期就进入公司的，当时由于企业的发展速度不是非常迅速，通过对内部人才潜能的充分开发基本上是可以解决公司发展中对人力资源的需求的。然而今天的和声需要以更高的速度不断向前发展，以更多的技术创新来保持企业的竞争优势。当年企业一手培养起来的优秀员工，虽然他们仍

25、能够胜任各自的工作岗位，但是由于钢琴制作行业中人才培养周期长这一特点，决定了企业如果这个时候不将人才补充问题列入重点问题来考虑的话，将来必然要出现企业内部各类关键人才断层的局面，到时候支撑企业发展的优势力量将受到严重威胁。正是意识到这一问题的严重性，和声公司从今年开始已经着力对外招聘储备干部。黄副总是这样规划公司的人才补充战略的：他说，他希望对这批储备干部悉心培养，既要根据他们各自的发展潜质为其定制具体的培养方向，更要将他们中的优秀人才培养成能够胜任企业内部各关键岗位的多面手。这样，一方面可以更好地促进员工的全面发展，又能够让企业在未来的发展中能够更加从容地面对人员断层的危机。第三部分 和声的

26、技术创新战略创新已经是一个世界性的话题，也是企业竞争致胜的法宝，企业欲取得市场竞争地位的巩固和发展，就需要借助强大的市场竞争优势。而市场竞争优势的形成又依赖于超前的技术优势，技术创新则是实现这种技术优势的重要途径。当今世界，技术的日新月异加剧了市场竞争力的此消彼涨过程，企业越来越重视技术创新所带来的竞争力量的增强以及由此创造的短期和长期市场利益，逐步形成以技术创新为核心的发展战略。和声有限公司顺应了这股潮流，在技术创新的历程上写下了自己辉煌的一页。从成立到现在，公司已经取得了多项技术专利，仅哈曼尼新产品123型，就申请了五项技术专利，公司每年至少要推出一款新的产品。业界对和声这种创新能力感到很

27、惊讶，很多公司纷纷派人到和声参观，然而让他们不能明白的是，和声的年生产规模只有六、七千台，和声的技术研发人员也只有两、三个人，和声是怎么凭着这些条件做出这么好的成绩的？通过对和声的了解，我们找到了答案。一、“路”的选择钢琴起源于欧洲，至今有300多年的历史。经过不断的改进，目前钢琴结构已经比较稳定，要对钢琴进行大规模的创新不大可能，因此钢琴产品的创新更多的是要对它的局部功能做出改进。近年来国内对钢琴的需求量不断增长，与此同时由于钢琴业的准入门槛不高，只要有资金，再引进技术，就可以生产钢琴，国内钢琴企业遍地开花。据统计目前国内大大小小的钢琴厂不少于500家，年产量达到30多万台。然而，国内实质上

28、，大概每年只有20多万台的市场需求量，供过于求现象十分明显。面对如此激烈的竞争环境，应该怎么走，这个问题摆在了和声的面前。睿智的和声人，最终选择了一条差异化、技术创新的道路。和声给自己做出了明确的市场定位做中高档产品；和声也给自己下达了明确的任务不断地进行自主创新，获取产品的新买点。公司为什么选择了这条道路，黄副总分析了这么几个原因：1、国内目前主要有四大钢琴生产企业（东北钢琴、珠江钢琴、上海钢琴、营口钢琴），这几家大的钢琴企业的年产量都在几万台，与他们相比和声没有优势（和声的产能只有几千台），因此和声钢琴不能产生规模效应，没有办法提供物美价廉的产品，这就决定了和声不能走大众化的路线。2、市场

29、上产品的同质化严重，要提高产品的市场地位，获得好的市场销量，必须追求产品的新卖点，而要获得产品的新卖点就必须不断进行技术的创新。3、原材料的价格不断上涨，然而由于国内激烈的竞争环境，钢琴的价格不能随之上涨，要提高产品的盈利能力，必须走差异化的道路，增加产品的附加价值。4、国内市场上，中高档钢琴的竞争不那么激烈，市场前景相对光明。二、“路”的建设在选择了自己的发展道路之后，和声钢琴是怎么走好这条路的？我们认为主要是得益于以下几个方面。1、领导层的高度重视领导者是可以影响他人并拥有管理职权的人，“火车跑得快，全靠车头带”，领导成功与否是保证组织目标的顺利实现的关键因素，领导者必须提高领导的有效性,

30、成为有效的领导者；而一位有效领导者，应该专一于当前的某一任务，而不轻易承诺其它任务，黄副总就是这样，专注与企业的技术创新，带领企业在技术上不断取得新成果。黄副总说，和声的领导层一直很重视技术创新，从最初的技术引进，到目前的技术自主创新，和声深深地感到要在钢琴行业不断发展壮大，做百年品牌，没有自有技术，是行不通的。技术背景出生的黄副总，从95年进入公司之后，就一直监管着公司的技术开发项目，并对技术一直很专注。他自己经常到工厂观察一线工人的操作，甚至亲自动手，从中体会有什么地方需要进行改进，他同样要求自己的员工要善于观察，善于思考，不断提出新想法。有一次工厂里的一台离心风机出现了故障，要进行维修，

31、在修理之前必须将电机和分机分离，电机和分机通过一根轴相连。由于这台机器是进口的，在此之前没有发生过故障，因此没有人对这台机器进行拆装过。操作这台机器的几位机务人员在公司的一位工程师的指导下开始拆这台机器，他们简单地认为只要敲打电机和分机相连的那根轴，就可以将电机和风机分离，可是没有想到的是，无论怎么敲都没有办法敲动，于是他们又认为是轴拴得太紧了，必须送到生产商那边去修理。刚好这个时候，黄副总到工厂察看，问清楚情况之后，黄副总自己观察了一下现场的情况，然后跪在地板上，由下往上观察了一下电机和风机的相连部位，发现两者之间除了轴之外，还有四枚螺丝把两者拴在一起了。这下，黄副总知道了问题的所在，但是黄

32、副总没有马上表明原因，而是问是否真的没有办法了，这个时候，其中的一个工人也学着跪在地板上，对电机和风机的结构进行了一番观察，很快，他也发现了刚才他们所犯的错误，问题也马上得到了解决。黄副总的身体力行给员工上了一堂生动的课，启发员工要善于观察，领导层的重视，使公司内部逐渐形成了一种善于观察、善于提出新想法的良好氛围。2、灵活的组织机制黄副总说，和声能够在技术创新上取得这好的成绩，能够以最快的速度不断推出新产品，很大程度上得益于和声灵活的组织机制，灵活的组织机制是和声钢琴不断推出新技术的关键所在，也是和声钢琴与国内其他钢琴企业的最大不同。和声的“研发领袖”虽然只有黄副总和林副总两人，但就是在这两个

33、人的直接领导下，公司经常灵活、快速地形成一个23个人的项目小组，这个小组主要由企业工程技术人员、营销人员、技术工人组成。 工程技术人员主要是发现技术创新的机会；而营销人员则负责直接与市场打交道，从市场上发现消费者的新需求；技术工人则进行具体的实施、操作。在黄副总和林副总的直接领导下，这三者之间的配合密切，工作相互协调，使企业技术创新系统处于最优化运行状态。在项目工作的过程中，研发人员甚至自己亲自包办从图纸设计到产品开发，到现场操作一系列的活，从而减少了研发过程的误差。另外，他们经常为了一个项目，连续工作好几个工作日加班加点，因此加快了产品的开发速度。这种灵活快速的工作方式、以及忘我的工作精神，

34、使得和声的技术创新步伐总是迈得比别人快一点。这种工作作风有效地避免了出现组织不力，互相扯皮，影响工作效率的现象发生。 可以说，某项产品的某一次创新对于企业并不格外重要，关键是如何形成不断创新的机制。企业在产品上的新陈代谢能力是企业在市场上克敌制胜的法宝，而产品的新陈代谢又取决于企业产品创新的组织机制，正是产品创新的灵活机制给和声注入了生机和活力。3、有效的激励机制激励是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程，将激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱

35、导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，当然，人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。为了鼓励公司内部员工的创新，和声设立了一种激励机制。该机制鼓励员工提出合理化的建议，产品方面、工艺流程方面、厂房布局方面甚至是后勤方面，只要员工自己有不同的想法，自己认为是合理的，都可以向上级提出。对于员工提出的建

36、议，公司组织技术部门进行评估，根据评估的结果，按照事先规定的等级进行归类。对于一定评定等级以上的建议，公司给予相应的一些物质奖励，同时在全公司进行表彰；对于可行性强的建议，公司马上采纳。这种机制，不仅让员工有物质上的收获，同时也让员工在精神得到了很大的满足，因此它大大激励了员工的创新热情，公司内部也因此形成了良好的创新的氛围。4、技术人才的培养目前限制钢琴行业发展的最大瓶颈就是人才的缺乏，和声很重视技术人才的培养。现在，国内还没有专门的钢琴制造专业，钢琴制造专业的技术人才少之又少。企业竞争在于人才，这句话已经成了大家的共识。对于钢琴制造行业来说，人才更是重中之重。和声很早就意识到了人才的问题，

37、成立初期，为了培养自己的技术人才，在没有基础的情况，公司花重金聘请外国专家以讲课、指导、现场操作、培训的方式培养公司内部的技术人员。经过多年的摸索直至今日，形成了一支熟练的技工队伍。在此基础上，公司继续不断地培养新人，不断发展，每年都有选择地从大中专院校招聘毕业生，为公司发展需要做人才的储备，同时还建立了一套完整的培训体系，不断提高员工业务能力，不仅聘请资深专家到公司培训员工，还有计划的将人才送到专业的培训机构培训深造。同时，公司也通过内部新产品的开发研制，锻炼、培养公司自己的技术队伍，林建忠副总经理的成长历程便是一个很好的证明。和声不仅重视公司内部人才的培养，也很重视经销商售后服务队伍的培养，公司每年都要培训很多由经销商派来的人员，对他们进行为期36个月的技术培训，通过专业培训让他们掌握必备的技术知识，从而更好更快地为消费者完成售前、售中、售后服务，促进产品的销售。 5、多样化的市场推广方式技术上的创新，使和声不断的推出新产品，同样，为