公司战略与风险管理(第二章)

1、 公司战略公司战略与风险管理与风险管理 2021年年10月月16日星期六日星期六1第二章第二章 战略分析战略分析第二章 战略分析第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析 一、宏观环境分析一、宏观环境分析（pest模型）模型） 二、产业环境分析二、产业环境分析 三、竞争环境分析三、竞争环境分析 四、市场需求分析四、市场需求分析第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析第三节第三节 SWOT分析分析第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析一、宏观环境分析一、宏观环境分析（PEST）（一）政治和法律（一）政治和法律环境环境（P）（二）（二）经济环境经济环境（E）（三）社会和文化（三）

2、社会和文化环境环境（S）（四）技术（四）技术环境环境（T）（一）政治和法律环境（一）政治和法律环境1.政治环境分析政治环境分析 政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。2.法律环境分析法律环境分析 法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。3.政治和法律环境对企业战略影响的特点政治和法律环境对企业战略影响的特点 不可预测性、直接性、不可避免性。【单选题】 2007年中国股市正处于牛市，但是印花税的调整改变了这一局面，2007年5月30日起，调整证券（股票）交易印花税税率，暂时由原来1调整为3。这一突然的调整，导致股价大幅降低，甲公司

3、由于没有做好事先准备，导致公司的资产价值大幅度降低，这说明了政治法律环境的（）。A.不可测性 B.直接性C.不可逆转性 D.不可追溯性正确答案A答案解析印花税的突然调整，企业事先完全无法预计，没有做好事先准备，这体现政治法律环境对企业影响的不可测性。第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析一、宏观环境分析一、宏观环境分析（一）政治和法律环境（一）政治和法律环境（二）经济环境（二）经济环境（三）社会和文化环境（三）社会和文化环境（四）技术环境（四）技术环境（二）经济环境（二）经济环境1社会经济结构社会经济结构2经济发展水平经济发展水平3经济体制经济体制4宏观经济政策宏观经济政策5当前经济状

4、况当前经济状况6其他一般经济条件其他一般经济条件【单选题】下列各项中，不属于PEST分析的经济环境因素是（）。A.产业结构B.经济发展水平C.国民收入分配政策D.人口地区分布正确答案D答案解析经济环境因素包括：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况、其他一般经济条件。人口地区分布属于社会和文化环境因素。第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析一、宏观环境分析一、宏观环境分析（一）政治和法律环境（一）政治和法律环境（二）经济环境（二）经济环境（三）社会和文化环境（三）社会和文化环境（四）技术环境（四）技术环境（三）社会和文化环境（三）社会和文化环境1. 人口因素人

5、口因素2. 社会流动性社会流动性3. 消费心理消费心理4. 生活方式变化生活方式变化5. 文化传统文化传统6. 价值观价值观第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析一、宏观环境分析一、宏观环境分析（一）政治和法律环境（一）政治和法律环境（二）经济环境（二）经济环境（三）社会和文化环境（三）社会和文化环境（四）技术环境（四）技术环境（四）技术环境（四）技术环境（影响）1. 基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。2. 新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。3. 技术进步可创造竞争优势。4. 技术进步可导致现有产品被淘

6、汰，或大大缩短产品的生命周期。5. 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等问题。【单选题】某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快餐连锁公司在战略分析中考虑了（）。A.政治和法律因素B.经济因素C.社会和文化因素D.技术因素正确答案C答案解析该行为考虑的是文化传统，属于社会和文化因素。 【多选题】甲公司是一家纸制品生产企业。公司计划进入东南亚某国，需要对该国经营环境进行分析。经过调查，发现如下结果。下列选项中，属于经济环境因素的有（）。A.该国政府对森林资源控制较强B.该国国民收入呈上升趋势C.该

7、国失业率较低D.该国出生率较高正确答案BC答案解析政府行为属于政治法律环境因素，出生率属于社会和文化环境因素中的人口状况。 【多选题】下列属于对社会文化环境分析的描述的有（）。A.人们的环保意识加强，更倾向于在生产或使用时对环境污染少的原料和产品，这对钢铁生产也提出了新要求B.日本人的寿命较长，而出生率下降，从而导致人口老化，因而提供老龄人产品将会有比较大的市场潜力C.金融危机的发生使得我国钢铁的出口明显减少，近年来我国持续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，认真落实各项重大财税政策措施，促进钢铁行业的生产和出口D.世界钢铁工业快速增长带动了对铁矿石等资源性商品的需求，目前原材料铁矿石等资

8、源价格的持续上涨，同时也会影响钢铁企业的生产正确答案AB答案解析A属于对人们价值观的描述，B属于对人口状况的描述，价值观和人口状况都属于社会文化环境。 【单选题】某公司以前主要生产塑料制品，经营状况不理想。后来注意到，影视作品及电视广告中出现的家庭居室多使用各色塑料百叶窗，这种现象渐成时尚。于是公司推出了各种款式、尺寸、颜色的百叶窗，取得了不错的经营业绩。根据以上信息可以判断，该公司进行的调整是对下列哪项环境要素所作的反应（）。A.对技术环境的利用与引导B.对经济环境的利用与引导C.对社会文化环境的适应.D.对政策环境的适应正确答案C答案解析该公司是根据社会消费的潮流改变自身的产品，因此正确答

9、案为C。 【多选题】甲公司是一家钢铁企业，在下列市场环境分析中，属于企业技术环境的有（）。A.企业自主创新能力提高，推动钢铁行业技术进步在钢铁生产方面也出现了许多专利，如冷轧硅钢片、彩涂板、镀锌板等.B.世界经济的发展，新技术、新设备、新材料、新工艺的采用，信息与自动化技术的发展，为钢铁行业降低成本、提高产能提供了条件.C.近年来国家致力于经济发展方式转变和经济结构调整，工业中有重要地位的钢铁行业得到了应有的重视D.国家完善各项法律法规体系，保障钢铁企业在经济纠纷和国际贸易中的权益正确答案AB答案解析选项C属于经济环境，选项D属于法律环境，选项A、B都属于技术环境。 【多选题】甲公司为国内上市

10、的电信公司。甲公司正在研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中，属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有（）。A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管理乙移动通信公司的业务D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移动通信业务过去10年增长了300倍正确答案BD答案解析选项A和C均属于企业内部资源、能力及和核心竞争力等内容，属于内部分析。选项B属于宏观环境分析中政治环境因素分析，选项D属于行业环境分析，而行业环境会进而影响到经济状况。因此使用PEST进行外部分析时，对

11、于相关的外部因素可能产生的影响都是应当考虑的。 甲公司为从事石油化工及投资的大型企业。甲公司下属子公司乙公司于2007年在香港成功发行股票并上市。2010年9月乙公司购入总部位于英国的丙公司4.2%的股份。经过与丙公司的接触，乙公司认为，全面收购丙公司符合其长远发展目标。丙公司在尼日利亚的全资子公司是其营业收入和净利润的主要来源，经营石油开采、管道运输、加工、销售等石油化工相关的业务，拥有的油气储量占尼日利亚已探明油气储量的五分之一。此外，丙公司于2009年初在伊拉克以15亿英镑的价格购买了新的油田，目前正在进行深入勘探。对于丙公司购买的伊拉克油田，很多股东对该油田储量的预测并不乐观，导致丙公

12、司的股票价格自2009年开始一直低于每股15英镑。2011年4月7日，乙公司认为收购丙公司的时机已经成熟。因而向丙公司的股东发出收购要约，拟以每股18英镑的价格收购丙公司其他股东持有的全部股份，该收购价格比报价前20个交易日丙公司的平均收盘价格高出25%。在乙公司发布要约收购丙公司消息的当天，丙公司股票价格大幅上涨，报收于每股19英镑。并且，英国政府相关监管部门表示，将密切关注乙公司收购丙公司事宜。要求：要求：（1）简要分析乙公司做出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素。）简要分析乙公司做出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素。（2）简要分析乙公司收购丙公司应当特别考虑的当前经

13、济环境因素。）简要分析乙公司收购丙公司应当特别考虑的当前经济环境因素。第二章 战略分析第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析 一、宏观环境分析一、宏观环境分析（PEST模型） 二、产业环境分析二、产业环境分析 三、竞争环境分析三、竞争环境分析 四、市场需求分析四、市场需求分析第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析第三节第三节 SWOT分析分析第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析二、产业环境分析二、产业环境分析（一）产品生命周期（二）产业五种竞争力（三）成功关键因素分析（一）产品生命周期 产业要经过4 个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率

14、曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。导入期导入期 产品质量有待提高。产品类型、特点、性能和目标市场方面产品质量有待提高。产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。尚在不断发展变化当中。产品技术特点 产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。销量 为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。剩，生产成本高。成本 产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的产品的独

15、特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。企业的规模可能会非常小。政策，但是销量小使得净利润较低。企业的规模可能会非常小。利润 只有很少的竞争对手。只有很少的竞争对手。竞争 非常高。非常高。经营风险 扩大市场份额，争取成为扩大市场份额，争取成为“领头羊领头羊”。战略目标 投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。主要战略路径成长期成长期 各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。产品技术特点 产品销量上升，产品的销售群已经扩大。消费者对质产品销量上升，产品的销售群已

16、经扩大。消费者对质量的要求不高。量的要求不高。销量 广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。成本 产品价格最高，单位产品净利润也最高。产品价格最高，单位产品净利润也最高。利润 市场扩大，竞争加剧。市场扩大，竞争加剧。竞争 仍然维持在较高水平，但有所下降。仍然维持在较高水平，但有所下降。经营风险 争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。战略目标 市场营销，此时是改变价格形象和质量形象

17、的好时机。市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。主要战略路径成熟期成熟期 产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。产品技术特点 新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。市场巨大，但已经基本饱和。销量 生产稳定，局部生产能力过剩。成本 产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。利润 竞争者之间出现价格竞争。竞争 进一步降低，达到中等水平。销售额和市场份额、盈利水平都比较稳进一步降低，达到中等水平。销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，

18、以及总盈利水平的高低。持续多长时间，以及总盈利水平的高低。经营风险 重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。战略目标 提高效率，降低成本。 主要战略路径衰退期衰退期 各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题。质量可能会出现问题。产品技术特点 客户对性价比要求很高。销量 产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。成本 产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。利润 有些竞争者先于产品退出市场。竞争 进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。经

19、营风险 首先是防御，获取最后的现金流。战略目标 控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。就应采用退却战略，尽早退出。主要战略路径生命周期四阶段主要特征横向比较生命周期四阶段主要特征横向比较 导入期导入期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 产品特征产品特征 不成熟 差异化 标准化 差别小 销量销量 小，增长慢 销售群扩大 稳定，基本饱和 下降 竞争竞争 企业数量少 竞争加剧 价格竞争（最激烈） 有些竞争者先于产品退出市场 利润利润 净利润较低 净利润最高 毛利率和净利润率都下降，利润空

20、间适中 产品的价格、毛利都很低 经营风险经营风险 非常高 高 中 低 运用产品生命周期理论受到的批评运用产品生命周期理论受到的批评1.各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。2.产业的增长并不总是呈“S”形。 3.公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。 【单选题】在激烈的竞争环境中，处在同一行业的企业纷纷通过市场营销争取某产品的最大市场份额，这种情形标志着该产品已进入生命周期的（）。A.导入期阶段B.成长期阶段C.成熟期阶

21、段D.衰退期阶段正确答案B答案解析成长期市场扩张，市场营销是关键。选项B正确。 【单选题】近年中国经济保持高速增长，电力电网建设投资巨大，对铜以及铜合金需求较大，铜矿开采产业营业收入增长率平均保持在50%左右，保持一个比较高的市场增长率；一些企业在发展中不断壮大，并通过一系列措施阻止竞争对手的进入，以保持和扩大市场份额。这说明铜矿开采产业已经进入（）。A.导入期B.成长期C.成熟期D.衰退期正确答案B答案解析在铜矿开采产业中，产业已经形成，并保持高速的增长率，同时产业中的企业通过一系列措施来阻止竞争对手的进入，以保持和扩大市场份额，这说明产业已经进入成长期。 【多选题】下列选项中，针对产品生命

22、周期理论描述错误的是（）。A.在衰退期，产品价格会一直下降B.在成熟期，企业应当努力改变价格及质量形象C.产品净利最高出现成长期D.企业的广告/销售额之比最高的是成长期正确答案ABD答案解析在衰退期后期，产品的价格可能会上扬，因此选项A不正确；在成熟期，不利于改变价格形象或质量形象以及增加市场份额的时机，因此选项B不正确；在产品生命周期中，广告/销售额之比最高的是导入期，因此选项D不正确。【多选题】下列针对产品生命周期进行描述的选项中，不正确的有（）。A.导入期的经营风险非常高B.成熟期表现为市场增长率下降C.成长期企业会出现产能不足的情况D.衰退期的战略目标是重点转向在巩固市场份额的同时提高

23、投资报酬率正确答案BD答案解析产品生命周期四个阶段中，衰退期表现为市场增长率下降，选项B错误。成熟期的战略目标是重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率，选项D错误。（二）产业五种竞争力 波特在竞争战略一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业结构分析的基本框架五种竞争力分析。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡，如图所示。（二）产业五种竞争力1.五种竞争力分析2.对付五种竞争力的战略3.五力模型的局限性1.五种竞争力分析（1） 潜在进入者的进入威胁（2） 替代品的替代威胁（3） 供应者、购买者讨价还价的能力（4） 产业内现有

24、企业的竞争（1）潜在进入者的进入威胁 利润是对投资者的一个信号，并能够经常导致潜在进入者的进入。潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润： 结构性障碍结构性障碍 行为性障碍（或战略性障碍）行为性障碍（或战略性障碍）【多选题】甲公司是一家重型汽车生产企业。甲公司管理层正在考虑进军小轿车生产行业，并创立一个全新品牌的小轿车。甲公司在评估面临的进入壁垒高度时，应当考虑的因素有（）。A.为加入小轿车行业而成立新厂所需的资金是否足够B.政府是否出台限制某些公司进入小轿车行业的政策C.甲公司是否能够承担从重型汽车生产到小轿车生产的转换成本D.市场上汽车生产用合金材料供应商的数目及其议价能力正确答案AB答案

25、解析本题考核的是五力模型中的进入壁垒。转换成本的概念应该是站在消费者的角度，不是企业，选项C不正确。选项D说明的是供应商的议价能力。（2）替代品的替代威胁直接产品替代。 即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果汁算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是指直接替代品。间接产品替代。 即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维取代天然布料。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁， 是指间接替代品。3）供应者、购买者讨价还价的能力 买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。 产品差异化程度与资产专用性程度。 纵向一体化程度。 信息掌握的程度（做好功课

26、）。能力大小取决于它们各自以下几个方面的实力能力大小取决于它们各自以下几个方面的实力： 当购买者的购买力集中，或者对卖方来说是一笔很可观的交易时，该购买者讨价还价能力就会增加。 当少数几家公司控制着供应者集团，在其将产品销售给较为零散的购买者时，供应者通常能够在价格、质量等条件上对购买者施加很大的压力。买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。 当供应者的产品存在着差别化，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争，供应者讨价还价的能力就会增强。 如果供应者的产品是标准的，或者没有差别，又会增加购买者讨价还价的能力。 与产品差异化程度相联系的是资产专用化程度，当上游的供应者的产品是高度专用化的，它

27、们的顾客将紧紧地与它们联系在一起，在这种情况下，投入品供应商就能够影响产业利润。产品差异化程度与资产专用性程度。 如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位。 当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力。纵向一体化程度。 当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应商的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置。 如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件。信息掌握的程度。【

28、多选题】根据波特的五力模型，下列各项中，可以提高购买商议价能力的原因有（）。A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量购买产品。B.市场上的替代产品多C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解D.购买商对于产品的供应时间要求迫切正确答案ABC答案解析购买商对于产品的供应时间要求迫切会降低购买者的议价能力。选项D不正确。（4）产业内现有企业的竞争 产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。 产业发展缓慢。 顾客认为所有的商品都有同质的。 产业中存在过剩的生产能力。 产业进入障碍低而退出障碍高。竞争竞争在下面几种情况下可能是很激烈的在下面几种情况下可能是很激烈的:【多选题】甲公

29、司是一家有机蔬菜生产供应商，通过分析普通蔬菜生产商对有机蔬菜行业盈利能力的影响，认为普通蔬菜生产商的影响力主要是波特五力模型中所提及的（）。A.购买商的议价能力B.潜在进入者的威胁C.替代产品的威胁D.供应商的议价能力正确答案BC答案解析对于有机蔬菜生产供应商来说，普通蔬菜生产商可能是潜在进入者也可能是替代产品，所以正确答案为B、C。【多选题】按照波特的五力分析模型，下列各项因素中，可能对某家航空公司获取行业竞争优势产生不利影响的有（）。A.进入航空业需要大量的资本投入B.航空产业的行业增长率开始处于下降趋势C.由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低。D.由于许多大型国际企业采用视频会议管

30、理跨国业务，使得商务航空服务需求降低。正确答案BCD答案解析选项A属于进入壁垒高，所以对于公司获取行业竞争优势产生的是有利影响。2.应对五种竞争力的战略公司必须自我定位成本领先或者差异化首先细分市场波特提出的“集中战略”其次公司必须努力去改变这五种竞争力最后 五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量。3.五力模型的局限性该分析模型基本上是静态的。该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

31、该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。123456第六个要素互动互补作用力 哈佛商学院教授大卫亚非：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。 在产业发展初期阶段，企业可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。 随着行业的发展，企业应有意识地帮助和

32、促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营（存话费送手机）或交叉补贴销售（打印机与墨盒）等策略。【单选题】哈佛商学院教授大卫亚非在波特教授五种竞争力分析研究的基础上，提出了第六个要素，即互动互补作用。下列各项中，属于该要素的行为是（）。A.快餐业中的甲企业和乙企业通过强势的广告宣传推销自己的产品B.丙企业为了降低原材料采购成本，投资建设了自己的原材料生产基地C.丁房地产企业依靠周边完善的配套设施创造销售佳绩D.戊奶制品企业控制着本市的酸奶销售网络，其他企业难以在该市立足正确答案C答案解析大卫亚非（David Yoffie）提出了第六个要素，即互动互补作用力。亚非认为，任何一个产业内部都存

33、在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。选项A属于五种竞争力分析中产业内现有企业的竞争，选项B属于五种竞争力分析中增强购买者讨价还价能力的因素，选项D属于五种竞争力分析中阻止潜在进入者的行为。【多选题】甲公司是国内第二大互联网游戏企业，公司除了考虑继续增加市场份额之外，还要考虑新资本进入给企业带来的威胁。下列选项中，构成进入障碍的因素有（）。A.政府是否会颁布法规对互联网游戏产业进行限制B.互联网游戏产业整体增长速度C.互联网游戏的同质性普遍较强D.现有互联网游戏企业是否在基础设施方面投入足够的资金正确答案AD答案解析构成进入障碍的主要因素有以下几方面：规模经济、现有企业对

34、关键资源的控制、现有企业的市场优势（三者统称为结构性障碍）以及行为性障碍。选项B反映的是产业内现有企业的竞争，选项C反映的是购买者讨价还价的能力。【多选题】甲企业是我国一家生产空调的龙头企业，在最近的市场调查中发现，国内另外一家生产手机的知名公司乙公司正准备进入空调产业，于是甲企业开始进行大幅度降价，以阻止该公司的进入，甲企业的行为属于进入障碍中的（）。A.规模经济B.现有企业对关键资源的控制C.限制进入定价D.行为性障碍正确答案CD答案解析行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：限制进入定价和进入对方领域，本题中甲企业为防止乙公司进入空调产业，降低自身

35、定价，属于行为性障碍中的限制进入定价。本题的正确选项为C和D。【多选题】按照波特的五力分析模型，下列各项因素中，可能对某家航空公司获取行业竞争优势产生不利影响的有（）。A.进入航空业需要大量的资本投入B.航空产业的行业增长率开始处于下降趋势C.由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低。D.由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使得商务航空服务需求降低。正确答案BCD答案解析选项A属于进入壁垒高，所以对于公司获取行业竞争优势产生的是有利影响。【多选题】按照波特的五力分析模型，下列各项因素中，可能对某家航空公司获取行业竞争优势产生不利影响的有（）。A.进入航空业需要大量的资本投入B.航空

36、产业的行业增长率开始处于下降趋势C.由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低。D.由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使得商务航空服务需求降低。正确答案BCD答案解析选项A属于进入壁垒高，所以对于公司获取行业竞争优势产生的是有利影响。【多选题】以下因素中，能够决定行业进入障碍大小的因素包括（）。A.现有企业有较强的学习曲线效应B.政府政策C.客户忠诚度D.对销售渠道的使用权正确答案ABCD答案解析决定进入障碍高度的主要因素1.结构性障碍（1）规模经济（Economies of scale）（2）现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等

37、资源及资源使用方法的积累与控制）（3）现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）2.行为性障碍（或战略性障碍）（1）限制进入定价（2）进入对方领域【单选题】甲公司计划进入马来西亚一新兴产业，经过对该行业的分析，发现该产业表现出进入障碍高，退出障碍也高的特点。这种特点对该产业获利能力影响表现为（）。A.稳定的高利润B.稳定的低利润C.高利润高风险D.低利润低风险正确答案C答案解析行业进入障碍高，意味着潜在的新进入者很难进入该产业，造成产业内企业数量不会很多，因此利润水平会比较高。产业退出障碍高，意味着现有企业无法很容易的退出该产业，既然无法退出，就只能继续经营下去，因此风险会比较高。【多选题】根据

38、五力分析模型，下列选项中，表明某企业议价能力较强的情况有（）。A.该企业是产业内少数几家能够提供某产品的企业，且没有替代品。B.该企业打算采取前向一体化战略C.该企业的某供应者计划实行前向一体化战略D.该企业是某供应者最大的客户，采购量占其80%以上。正确答案ABD答案解析选项A表明面对购买者的议价能力强。选项B也表明的是面向购买者的议价能力强。该企业的某供应者计划实行前向一体化战略，表明供应者议价能力较强，选项C错误。选项D表明面对供应者的议价能力强。【多选题】下列各项中，购买者的讨价还价能力比较强的有（）。A.购买者从卖方购买的产品占卖方销售量的比例不大B.市场上存在大量替代品C.购买者的

39、购买力比较集中D.购买者有能力自行制造或提供供应商的产品或服务正确答案BCD答案解析购买者和供应者讨价还价的能力大小，主要取决于他们各自以下几个方面的实力：（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小；（2）产品差异化程度与资产专用性程度；（3）纵向一体化程度；（4）信息掌握的程度。【多选题】甲公司是一家日用化学品生产企业，在对本产业进行分析时，公司管理层认为产业竞争出现加剧的迹象。下列选项中，能够帮助该公司管理层判断产业竞争出现加剧现象的有（）。A.产业成长缓慢B.竞争对手实力相当C.生产能力过剩D.进入障碍低而退出障碍高正确答案ABCD答案解析产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激

40、烈的：（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。（2）产业发展缓慢。（3）顾客认为所有的商品都是同质的。（4）产业中存在过剩的生产能力。（5）产业进入障碍低而退出障碍高。【多选题】甲公司是一家钢铁企业，2012年的市场分析中，主要涉及到了下列情况，其中会造成产业内现有企业竞争激烈的有（）。A.由于国家财政的支持和基建投资、地产投资的快速增长，钢铁产业的发展迅速。B.钢铁产品具有标准化，购买者可以轻易地转换供应商。C.钢铁产业生产能力过剩D.由于国家政策的限制和行业投入资本金较多，市场上竞争对手数量较少。正确答案BC答案解析产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：（1）产业内有众多的

41、或势均力敌的竞争对手。（2）产业发展缓慢。（3）顾客认为所有的商品都是同质的。（4）产业中存在过剩的生产能力。（5）产业进入障碍低而退出障碍高。（三）成功关键因素分析第二章 战略分析第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析 一、宏观环境分析一、宏观环境分析 二、产业环境分析二、产业环境分析 三、竞争环境分析三、竞争环境分析 四、市场需求分析四、市场需求分析第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析第三节第三节 SWOT分析分析第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析三、竞争环境分析三、竞争环境分析 1.竞争对手的未来目标 2.竞争对手的假设 3.竞争对手的现行战略 4.竞争对手

42、的能力（一）竞争对手分析 1.战略群组的特征 2.战略群组分析（二）产业内的战略群组（一）竞争对手分析1.竞争对手的未来目标（了解对手的志向）竞争对手的未来目标（了解对手的志向）（1） 竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用（2） 分析竞争对手业务单位(包括其各个公司实体的目标的主要方面（11个因素）（3） 多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响。2.竞争对手的假设竞争对手的假设（1）对自身企业的评价（2）对所处产业以及其他企业的评价波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法：（1）竞争对手在本产业中的经营历史。（2）领导层背景和经历。3.竞争对手的现行战略 在于揭示竞争对手正在

43、做什么、能够做什么。目的 把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能的相互联系。非常有用的方法4.竞争对手的能力（1）核心能力（2）成长能力（3）快速反应能力（4）适应变化能力（5）持久力（二）产业内的战略群组 战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。1战略群组的特征用于识别战略群组的特征可以考虑以下一些变量：用于识别战略群组的特征可以考虑以下一些变量：（1）产品（或服务）差异化（多样化）程度；（2）各地区交叉的程度；（3）细分市场的数目；（4）所使用的分销渠道；（5）品牌的数量；（6）营销的力度（如广

44、告覆盖面、销售人员的数目等）；（7）纵向一体化程度；（8）产品的服务质量；（9）技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）；（10）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；（11）成本定位（如为降低成本而作的投资大小等）；（12）能力的利用率；（13）价格水平；（14）装备水平；（15）所有者结构（独立公司或者母公司的关系）；（16）与政府、金融界等外部利益相关者的关系；（17）组织的规模。2. 战略群组分析（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，处和远处的竞争者， 也可以很好地了解某一群体与其他群组间也可以

45、很好地了解某一群体与其他群组间的不同。的不同。跨国公司（跨国公司（A1）致力于营销（特别是品牌的推广）和各国家生）致力于营销（特别是品牌的推广）和各国家生产资源的控制，而自有品牌的供应商产资源的控制，而自有品牌的供应商C3更应该注意保持低成本。更应该注意保持低成本。（a）战略群组：）战略群组：20世纪世纪80年代的食品业年代的食品业2. 战略群组分析（2）有助于了解各战略群组之间的）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍移动障碍”。即一个群组转向另一个群组的障碍进入进入A1的市场阻力是很大的，在国内品牌不太有名、市场覆盖面较小的企业，可能不能的市场阻力是很大的，在国内品牌不太有名、市场覆盖面较小

46、的企业，可能不能保证其在国际市场中的地位，容易受著名国际品牌和由规模经济导致的低价竞争的影响。保证其在国际市场中的地位，容易受著名国际品牌和由规模经济导致的低价竞争的影响。（b）移动障碍汇总）移动障碍汇总2. 战略群组分析(3) 有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。 同一战略群组内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群体内各个企业的优势不同会形成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。 战略群组分析可以帮助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。2. 战

47、略群组分析(4) 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。战略思维立足于当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争。不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。红海战略红海战略蓝海战略蓝海战略 欧洲工商管理学院欧洲工商管理学院W.钱钱金（金（W.Chan Kin）和勒妮）和勒妮莫博涅（莫博涅（Renee Mauborgne）两位教授撰写蓝海战略（两位教授撰写蓝海战略（Blue Ocean Strategy）一书，进一步延伸了这一思路。）一书，进

48、一步延伸了这一思路。2. 战略群组分析(4) 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。（c）战略区间分析）战略区间分析 在欧洲食品产业中已存在着在欧洲食品产业中已存在着“空缺空缺”，这些领域能为新战略或新的战略群体，这些领域能为新战略或新的战略群体提供机会。当然，重要的是要了解这些领域所能提供的战略机会的可行性。提供机会。当然，重要的是要了解这些领域所能提供的战略机会的可行性。如如B1（著名的欧洲品牌）就很有吸引力，因为它能在跨市场中实现规模经济，（著名的欧洲品牌）就很有吸引力，因为它能在跨市场中实现规模经济，难度也远远小于进入难度也远远

49、小于进入A1群体。群体。第二章 战略分析第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析 一、宏观环境分析一、宏观环境分析 二、产业环境分析二、产业环境分析 三、竞争环境分析三、竞争环境分析 四、市场需求分析四、市场需求分析第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析第三节第三节 SWOT分析分析第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析四、市场需求分析四、市场需求分析（一）市场需求的决定因素（一）市场需求的决定因素第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析四、市场需求分析四、市场需求分析1.消费细分 1.市场细分2.产业市场细分2.消费动机 动机引发行为3.消费者未满足的需求 表明企

50、业拥有进入市场或增加市场份额的机会，同时也表明企业正面临威胁，因为竞争对手同样拥有抢占市场份额的机会。（二二）消费者分析）消费者分析第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析一、企业资源与能力分析一、企业资源与能力分析 （一）企业资源分析 （二）企业（核心）能力分析二、价值链分析二、价值链分析三、业务组合分析三、业务组合分析 （一）波士顿矩阵 （二）通用矩阵一、企业一、企业资源资源与能力分析与能力分析1.企业资源的主要类型企业资源的主要类型（1）有形有形资源资源Tangible resources是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源 物质资源包括企业的土地、厂房、

51、生产设备、原材料等，是企业的实物资源 财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等 资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值 具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势（2）无形无形资源资源IntangibleResources 是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源 通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点 资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源 无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代

52、，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源（3）人力资源人力资源 组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。一、企业一、企业资源资源与能力分析与能力分析（1）资源的稀缺性。 （2）资源的不可模仿性。 物理上独特的资源。物质本身的特性所决定的。 具有路径依赖性的资源。必须经过长期的积累才能获得的资源。 具有因果含糊性的资源。有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。 具有经济制约性的资源。企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。（3）资源的不可替代性。（4）资源的持久性。2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准决定企业竞争优势的企业资源判断标准一

53、、企业一、企业资源与资源与能力能力分析分析名名 称称内内 容容具体指标具体指标1.研发研发能力能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量2.生产生产管理能力管理能力生产活动是企业最基本的活动主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理3.营销营销能力能力（1）产品产品竞争能力竞争能力产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标衡量产品的收益性：利润空间和量本利进行分析产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析（2）销售销售活动能力活动能力销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、

54、销售渠道、销售计划等方面的综合考察销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理（3）市场市场决策能力决策能力市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，是领导者对企业市场进行决策的能力4.财务财务能力能力筹集资金的能力使用和管理所筹集资金的能力5.组织组织管理能力管理能力职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配一、企业一、企业资源与资源

55、与（核心）（核心）能力能力分析分析根据核心能力的概念，企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力： （1）它对顾客是否有价值？ （2）它对企业竞争对手相比是否有优势？ （3）它是否很难被模仿或复制？辨识方法（掌握名称，了解内涵） （1）功能分析。 （2）资源分析。分析实物资源比较容易，而分析无形资产则比较困难。 （3）过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。1.核心能力的辨别核心能力的辨别一、企业一、企业资源与资源与（核心）（核心）能力能力分析分析（1）评价的基础与方法。 企业的自我评价。 产业内部比较。 基准分析。 成本驱动力和作业成本法。 收集竞争对手的信息。（2）基准分

56、析：即分析同产业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。（对象） （1）占用较多资金的活动 （2）能显著改善与顾客关系的活动 （3）能最终影响企业结果的活动2.核心能力的评价核心能力的评价一、企业一、企业资源与资源与（核心）（核心）能力能力分析分析2.核心能力的评价核心能力的评价（基准分析）（基准分析） 企业内部之间互为基准进行学习与比较。内部基准： 直接以竞争对手为基准进行比较。竞争性基准： 以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间

57、的产品和服务不存在直接竞争的关系。过程或活动基准： 以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。一般基准： 以顾客的预期为基准进行比较。顾客基准：一、企业一、企业资源与资源与（核心）（核心）能力能力分析分析3.企业核心能力与成功关键因素企业核心能力与成功关键因素 成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。二、价值链分析二、价值链分析 波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链将企业的生产经营活动分为基本

58、活动和支持活动两大类。1.基本活动名称名称解释解释具体活动形式具体活动形式（1）内部后勤（进货物流、Inbound Logistics）与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等（2）生产经营（Operations）将投入转化为最终产品的活动机加工、装配、包装、设备维修、检测等（3）外部后勤（出货物流、Outbound Logistics）与产品的库存、分送给购买者有关的活动最终产品的入库、接受订单、送货等（4）市场销售（Marketing）与促进和引导购买者购买企业产品的活动广告、定价、销售渠道等（5）服务（Service）与保持和提高产品价值有关的活动培

59、训、修理、零部件的供应和产品的调试等2.支持活动名称名称解释解释具体活动形式具体活动形式（1）基础设施（Firm Infrastructure）企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动企业高层管理人员（2）采购管理（Procurement）采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理（3）人力资源管理（Human resources management）是指企业对职工的管理企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动（4）技术开发（Technology Development）可以改进企业产品和工序的一系列技术活

60、动广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术3.价值链确定价值链确定（1）为了判定企业竞争优势，有必要为在一个特定产业的竞争而定义企业的价值链。 定义有关价值活动要求将技术特征或经济效果可分离的活动分解出来。 广义的职能应该进一步细分为一些活动。 一些活动的再分解能够达到范围日趋狭窄的活动的层次，这些活动在一定程度上相互分离。 2.分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。（这些活动被分离的基本原则原则是：） （1）具有不同的经济性； （2）对产品差异化产生很大的潜在影响； （3）在成本中比例很大或所占比例在上升。当一些活动分解后对于揭示企业竞争优势的作用很明显，对这些活动