文化与以人为本的管理

1、文化与以人为本的管理文化与以人为本的管理知识经济正在越来越多的为理论界所探讨，虽然对知识经济 的定义和形成存在着诸多争议，但是也存在着所达成的共识，即 知识在社会经济的发展中贡献度越来越大。知识的存在有着不同 的形态，一是存在于各类文献之中，二是存在于人的头脑之中， 三是通过人的劳动凝结于产品之中。就其作用而言，只有凝结于 产品之中的知识对人类社会和经济发展的贡献最大。第一种存在 形式的知识代表着一种潜在的经济价值，它要通过第二种存在形 式才能物化于产品之中。因此，人力资源成为了知识实现其经济 价值的中介和依托。随着知识经济的极大发展，企业的经营管理在发生着深刻的变化，企业中“人”的地位不断提

2、高，企业 开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作，并通过员工不断 的学习和自身能力素质的提高，来达到企业繁荣和发展的目标。 这种知识经济所倡导的管理模式，也可以称之为“人本主义”的 管理模式，这种模式正在为越来越多国家的企业所采纳。但是同样的模式在互不相同的国家当中实施，是否都能发挥其作 用，从而实现企业的经营目标呢？据国际调查显示，国际间经济 合作的失败，只有30%是由于技术、财务或战略方面的原因造成 的.与之相对，倒有70%的失败在于人员之间的跨文化沟通。正 如荷兰学者霍夫斯坦特所指出的，在过去的研究中，理论家和企 业家都忽视了文化与管理的关系，这是管理学发展的一大弱点。 而事实上，管理

3、不是处理具体的东西，而是处理对于“人”有意 义的信号，这种信号是在家庭、学校、社会等特有的文化背景下 形成的，因而文化必然渗透于管理和组织的全过程。(Hofstede, 1980) 一、企业当中的人本主义管理模式 知识经济之下为各国企业所大力倡导的人本主义管理，我们这里 将其内容概括如下：1、员工借助于工作小组，任务团队或质量圈等活动，广泛地融入和参与管理。2、通过工作流程设计，使员工的工作更富有灵活性，并体现出责任感。3、为员工提供更大的职业稳定性。4、为员工在工作当中提供学习的机会，使他们不断进步。5、员工培训的着眼点不仅仅是掌握某种技能，更强调员工的自我发展和完善。6、构建员工和管理者之

4、间和谐的关系。7、构建基于员工工作业绩的奖励制度。 就我们所知，上述人本主义管理模式正在各国企业中广 泛被采纳和实施。但是由于民族文化差异性的存在，这些政策的 实施效果在各国又是各不相同的。知识经济所倡导的人本主义管理，其政策的出发点和目标都在于“人”，即如何使企业中 的人充分发挥其才能。而人又是生在文化中，长在文化中的，作 为企业的管理者，由于文化的差异性，他们首先在管理理念上便 存在着不同，这种理念被带入管理行为当中，反过来又对最初的 理念起着强化作用。作为企业当中的员工，内心深处都有民族文 化的烙印，这会使他们形成在工作中应该怎样被对待的模式，以 及对不同的管理措施做出什么样的反映。因而

5、人本主义管理在诸 多管理形式中对文化的差异性表现得最为敏感。 因而很多专 家都告诫那些跨文化管理者，在本国被认为是非常有效的人本主 义政策，比如在美国，到了其他国家则未必是起作用的，比如到 了日本和欧洲。因此他们认为挑选一种适合的人本主义政策是非 常必要的，必须要使之适合于本民族和本国企业的文化氛围。二、文化的差异性及其指标文化一词定义很多，霍夫斯坦特从管理心理学的角度所下之定义是被管理学界广为接受的一种， 他认为文化是一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面 的集体性特征，这种特征使之与其他组织或人群区别开来。因而 在这一群体之中总会存在某些行为习惯、思考方式和看事物的角 度是为这一共同

6、体的成员所特有的，人们通过成为一个组织的成 员而学会这个组织的文化，人们往往在有意或者无意之中坚持着 自己所在共同体的价值与信念，但又往往意识不到自己所在共同 体的价值与信念对自己的刻骨铭心的影响，通常是在与来自其他 文化的人们打交道时才真正感知自己所在的文化。基于上述定义，霍夫斯坦特针对跨国公司的雇员，进行了遍及四十个国 家，长达七年，资料总数包括116000张问卷的大规模调查，然后 提出了四项描述民族文化差异的指标，即民族文化四维度，其内 容包括：1、权力距离(powerdistance)。即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的 程度上可以接受组织当中这种权

7、力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。一种文化究竟是大的权 力距离还是小的权力距离，必然会从该社会内权力大小不等的成 员的价值观中反映出来，如果领导上的集权和专断是深植在员工 的头脑中的，成为一种理所当然的现象，那么权力分配的不公平 是不会影响到组织的稳定的。2、不确定性避免(uncertaintyavoidanceindex)。在任何一个社会中，人们对于 不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威 胁，从而总是试图加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的 职业稳定性，订立更多的正规条令，不允许出现越轨的思想和行 为等等。不同文化，防止不确定性的迫切程度

8、是不一样的。相对 而言，在不确定性避免程度低的社会当中，人们普遍有一种安全 感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向。而在不确定性避 免程度高的社会当中，人们则普遍有一种髙度的紧迫感和进取 心，因而易形成一种努力工作的内心冲动。3、个人主义与集体主义(individualism versus collectivism)。个人主 义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的 价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义 则指一种结合紧密的社会组织，其中所有的人往往以“在群体之 内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人 员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠

9、诚作为回报。4、男性度与女性度(masculinity versus femininity)。即 社会上居于统治地位的价值标准，对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取， 执着而担然，而女性社会则完全与之相庾。通过对上述文化四维度调查数据的分析，霍夫斯坦特证实了不同民族的文化之间 确实存在着很大的差异性，而且这种差异性是根植在人们的头脑 中的，很难轻易被改变。三、人本主义政策的文化模型。文化会从内部和外部两个方面影响员工对于职业的看法。首先， 在内心深处，每个员工都有自身的文化背景，这会使他们形成一 种思维定势，从而影响他们在工作中希望被上司怎样对待，以

10、及 对于不同的人本主义政策采取怎样的态度。这必定会影响到管理 者对政策的选择和执行。其次，在外部，文化会影响组织价值观 念的选择和组织规范的构架，进而影响人本主义管理政策的选 择。而所有这些政策选择反过来又会强化组织原有的文化。 下面我们结合上述通行的人本主义管理模式和霍夫斯坦特的民族 文化四维度理论，来构建不同文化之下企业人本主义管理政策 选择的模型：1、依据文化四维度理论，较大的权力距离，在企业当中表现为等级顺序比较严格，不同等级之间存在着事实上 的不平等。所以我们认为大的权力距离容易造成拥有权力者与没 有权力者之间潜在的矛盾和冲突，所以也就不利于创造员工与管 理者之间的和谐关系（人本政策

11、6） o此外，大的权力距离还会造 成下属对上级有一种强烈的依附需要，下属对上级惟命是从。因 此我们认为大的权力距离使组织缺乏活力，不利于激励员工在工 作当中学习和不断进步（人本政策4）。 例如，美国是权力距 离相对较小的国家，美国员工倾向于不接受管理特权的观念，下 级通常认为上级是“和我一样的人”。所以在美国，员工与管理 者之间更平等，关系也更融洽，员工也更善于学习、进步和超越 自我，实现个人价值。中国相对而言，是权力距离较大的国家， 在这里地位象征非常重要，上级所拥有的特权被认为是理所应当 的，这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。这些特点显 然不利于员工与管理者之间和谐关系的创造和员工

12、在企业中不断 的学习和进步。因而要在中国的企业当中采纳“构建员工与管理 者之间和谐的关系以及“为员工在工作当中提供学习的机会， 使他们不断进步”这两项人本主义政策，管理者有必要在实践当 中有意识地减小企业内部权力之间的距离，才会更好地实现管理 目标。 2、依据文化四维度理论，不确定性避免程度高的社 会，人们通常认为离经叛道的人和思想是危险的，因此强烈要求 一致性，相比较带有冒险意味的个人决策，他们更喜欢群体做出 决策。所以我们认为不确定性避免程度高的社会更容易动员员工 参与到管理当中（人本政策1）,也更愿意提供更大的职业稳定性 （人本政策3） o 例如，日本是不确定性避免程度较高的社 会，因而

13、在日本，“全面质量管理”这一员工广泛参与的管理形 式取得了极大的成功，“终身雇佣制也得到了很好的推行。与 此相反，美国是不确定性避免程度低的社会，同样的人本主义政 策在美国企业中则不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面质量管理”，在美国却几乎取不得成效。中国与日本相似，也属 于不确定性避免程度较高的社会，因而在中国推行员工参与管理 和增加职业稳定性的人本主义政策，应该是适合的并且是有效 的。 3、不确定性避免程度低的社会，人们较容易的接受生活 中固有的不确定性，能够接受更多的异见，上级对下属的授权被 执行的更为彻底，员工倾向于自主管理和独立的工作。而在不确 定性避免程度高的社会，上级倾向于对

14、下属进行严格的控制和清 晰的指示。所以我们认为不确定性避免程度低的社会更适合于构 建灵活的工作制度（人本政策2） o此外，在不确定性避免程度低 的社会当中，基于员工工作绩效而开展的职业竞争被认为是公平 的和合理的（人本政策7）,而在不确定性避免程度高的社会，员 工会强烈地排斥这种竞争。例如，美国是不确定性避免程度低的社会，因而灵活的工时制度、弹性工作制等都是发源自美 国，员工之间的个人竞争也是美国企业取胜的法宝。中国是不确 定性避免程度较高的社会，同样的人本主义政策则未必能激发起 员工的工作热情。4、个人主义与集体主义之间的关系代表一个社会对个人权力的看法。在崇尚集体主义的社会当中，员工对 于

15、组织怀有忠诚感和效忠心理，工作中倾向于群体的努力和集体 的回报。而崇尚个人主义的社会则相反，倾向于个人的至高无上 的权力。所以我们认为崇尚个人主义的社会更适合于采纳基于员 工表现的奖励制度（人本政策7） o美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就，因而开展员工之间个人竞争，并对个人表现进行奖励是有效的人本主义激励政策。中国则相 庾，这种激励手段未必会取得同样的成效，这也与我们的上述论 点达到了不谋而合。 5、在崇尚集体主义的社会当中，认为归 属于组织，取得成员身份是一种美德。所以我们认为崇尚集体主 义的社会更易于创造员工和管理者之间融洽的关系（人本政策 6） o中国和日本都是崇尚集体

16、主义的社会，员工对组织有一种感情依赖，应该容易构建员工和管理者之间和谐的关系。但是 就我们上述模型1的论述，中国和日本又属于权力距离相对较大 的国家，有权者与无权者之间存在着潜在的冲突，这又不利于形 成员工与管理者之间融洽的关系。由于这两种指标逆向性的存 在，我们该如何来判断中日两国文化是否适合于采纳“构建员工 与管理者之间和谐的关系”这一人本主义政策呢？这里就要取决 于管理者的操作技巧，即如何扬长避短，来实现管理目标。在这 一点上，日本企业的做法值得借鉴。日本社会等级制度森严，但 同时又崇尚国家、集体至上，其企业就很好地利用了这两个特 点，他们在企业当中大力倡导集体主义，使之在员工和管理者的

17、 价值观当中居于主导地位，对于依然存在的等级观念，他们把其 消极影响降到了最小，即采取把权力和等级在员工之间进行平等 分配的方式，实行根据员工的资历缓慢进行升级的“年功序列 制”。这样，大的权力距离所形成的负面影响被包容于集体主义 精神所带来的正面影响之中，没有影响到员工与管理者之间和谐 关系的构建，这也是日本企业成功的原因之一。中国企业由于与日本企业有着相似的东方文化背景，因而也面临着相似的人本主 义政策问题，这就需要管理者因地制宜、相机抉择，来实现以人 为本的管理目标。 6、在男性度较高的社会当中，人们倾向于 强烈地追求成就感，认为个人决策的质量高于群体决策，决策者 之间通常不愿采取合作的态度。所以我们认为男性度较髙的社会 不利于员工积极地参与管理（人本政策1） o