医院岗位绩效管理PPT学习教案

1、会计学1医院岗位绩效管理医院岗位绩效管理2绩效管理落实到岗位是理论和实践的必然绩效管理落实到岗位是理论和实践的必然医院管理精细化的需要医院管理精细化的需要回归正确的医院绩效管理回归正确的医院绩效管理“岗位绩效管理岗位绩效管理”商榷商榷第1页/共49页3主题：医院岗位绩效管理的实践案例分享主题：医院岗位绩效管理的实践案例分享第2页/共49页4岗位绩效管理的理论认识岗位绩效管理的理论认识 落实到岗位是必然落实到岗位是必然 医院绩效管理的两大特征医院绩效管理的两大特征国外医院绩效评价的最新实践国外医院绩效评价的最新实践医院岗位绩效管理案例医院岗位绩效管理案例 案例一：以质量为核心的医院绩效管理案例一

2、：以质量为核心的医院绩效管理 案例二：岗位质量考核实践案例二：岗位质量考核实践提提 纲纲第3页/共49页5医院绩效管理中的一些现象医院绩效管理中的一些现象 医院绩效管理部门的设置？医院绩效管理部门的设置？ 一年一度的填表活动一年一度的填表活动 绩效工资方案的公式化绩效工资方案的公式化p工作量和收入依赖；工作量和收入依赖；p鞭打快牛，工作量的可比性；鞭打快牛，工作量的可比性；p风险如何测评？风险如何测评？ 质量考核只能扣分吗？质量考核只能扣分吗？ 第4页/共49页6绩效概念的争议绩效概念的争议 绩效不是什么绩效不是什么 不是财务收益；不是财务收益； 不仅是绩效分配；不仅是绩效分配； 不是指标和数

3、据的罗列；不是指标和数据的罗列； 企业管理观念：企业管理观念： 绩效管理是人力资源管理的一部分。绩效管理是人力资源管理的一部分。 医院绩效管理：医院绩效管理： 范围更广范围更广第5页/共49页7企业管理对绩效的理解企业管理对绩效的理解w“绩效绩效” = “完成了任务完成了任务”w“绩效绩效” = “结果结果”或或“产出产出”w“绩效绩效” = “行为行为”w绩效绩效 = 结果结果+过程（行为）过程（行为）w绩效绩效 = 做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+ 能做能做什么（预期收益）什么（预期收益）第6页/共49页8第7页/共49页9绩效管理是人力资源管理的核心部分绩效管理是人力资源管理的

4、核心部分绩绩 效效 管管 理理工作分析工作分析工作评价工作评价工作说明工作说明与规范与规范工作目标工作目标员工培训员工培训与选拔与选拔薪酬设计薪酬设计与调整与调整职位变动职位变动与轮岗与轮岗员工职业员工职业生涯规划生涯规划第8页/共49页10第9页/共49页11企业绩效系统的满意度很满意9.2%一般10.7%很不满意37.7%不满意34.0%满意8.4%第10页/共49页12绩效考核专家两大定律：绩效考核专家两大定律：第一定律：每一个德高望重的支持绩效考第一定律：每一个德高望重的支持绩效考评的专家对面，一定有一个同样德高望重评的专家对面，一定有一个同样德高望重的反对绩效考评的专家。的反对绩效考

5、评的专家。第二定律：他们都是错的。第二定律：他们都是错的。第11页/共49页13大师间的激情碰撞：彼得大师间的激情碰撞：彼得. .德鲁克和戴明德鲁克和戴明博士博士美国式管理和日本式管理美国式管理和日本式管理 戴明对目标管理的批评戴明对目标管理的批评: : 第12页/共49页14q能否合理设置目标？能否合理设置目标？ q能否以是否完成目标作为评价绩效和发奖金的依据？能否以是否完成目标作为评价绩效和发奖金的依据？第13页/共49页15管理不在于知，而在于行。（德鲁克）管理不在于知，而在于行。（德鲁克） 管理，归根到底，是一门实践。超越对错，实管理，归根到底，是一门实践。超越对错，实践出真知。践出真

6、知。第14页/共49页16常见企业绩效管理失败的主要原因常见企业绩效管理失败的主要原因第15页/共49页17w绩效的来源及影响因素绩效的来源及影响因素w绩效管理与绩效评估绩效管理与绩效评估第16页/共49页18第17页/共49页19对四种类型员工的研究类型1：梦幻型员工类型2：成长型员工类型3：后进员工类型4：不改进就离开的员工第18页/共49页20第19页/共49页21创造高绩效五项准则准则一：准则二：准则三：准则四：准则五：第20页/共49页22第21页/共49页23绩效计划绩效评估绩效实施与管理绩效反馈面谈评估结果适用第22页/共49页24依据考核标准分类依据考核标准分类绝对标准绝对标准

7、绝对评价绝对评价（绝对考核） 人与工作比较 量表法（人与客观标准相比较） 目标管理法（人与目标相比较）相对标准相对标准相对评价相对评价（相对考核） 人与人比较描述法描述法第23页/共49页25比较法：比较法：排序法；配对比较法；强制分配法排序法；配对比较法；强制分配法量表法：量表法：图尺度量表法；图尺度量表法；行为锚定量表法；行为锚定量表法；目标管理法；目标管理法；描述法：描述法：关键事件法。关键事件法。第24页/共49页26第25页/共49页27绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来绩效主义毁了索尼绩效主义毁了索尼“激情集团激情集团”消失了消失了 “挑战精神挑战精神”消失了消失了 团队精神消失

8、了团队精神消失了 创新先锋沦为落伍者创新先锋沦为落伍者 第26页/共49页28绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来绩效管理：从鸡肋到美味绩效管理：从鸡肋到美味 （来源：来源： 21世纪商业评论世纪商业评论）他们出现的问题同绩效主义并没有必然的因果联系。他们出现的问题同绩效主义并没有必然的因果联系。 恰恰恰恰相反，绩效管理对组织的贡献显而易见。相反，绩效管理对组织的贡献显而易见。 绩效管理是链式投资，是提高绩效水平的一项高回报的投绩效管理是链式投资，是提高绩效水平的一项高回报的投资。对组织、管理者、个人都有着明显的好处，起到资。对组织、管理者、个人都有着明显的好处，起到“三三赢赢”的效果。的效果

9、。 以目标和标准评价法为考核评价以目标和标准评价法为考核评价 把工资和绩效酬金分开把工资和绩效酬金分开 先诊断系统再诊断个人先诊断系统再诊断个人 第27页/共49页29绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来“非常准确地衡量员工的非常准确地衡量员工的贡献贡献”是绩效考核的另一是绩效考核的另一完美误区，完美误区， 本身就是一个极限，只能无限接近，但永本身就是一个极限，只能无限接近，但永远不可能达到。远不可能达到。 海森堡不确定性原理绩效测评追求的目标：绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定

10、目标的差距？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？第28页/共49页30绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来 战略性绩效管理战略性绩效管理经过近二十年来的培育，大多数企业认识到绩效经过近二十年来的培育，大多数企业认识到绩效管理对于企业发展的重要性，企业家们现在也认识到管理对于企业发展的重要性，企业家们现在也认识到绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，因而企业已经把绩效管理提升了战略的高度。战略，因而企业已经把绩效管理提升了战略的高度。战

11、略性绩效管理有助于企业不断改善和提高企业的绩效，性绩效管理有助于企业不断改善和提高企业的绩效，实施企业的战略规划与经营目标，是企业能否实施企业的战略规划与经营目标，是企业能否从平庸从平庸到优秀和卓越到优秀和卓越跨越的分水岭。跨越的分水岭。 第29页/共49页31绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来 阶段性绩效管理阶段性绩效管理企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同，考核的重点发展阶段，企业对绩效考核的需求不同，考核的重点和方

12、法一定不能一样，如在创业期强调个人绩效并没和方法一定不能一样，如在创业期强调个人绩效并没有问题，而一旦到了成熟期，企业的考核还如此有问题，而一旦到了成熟期，企业的考核还如此“一一丝不苟丝不苟”地一板一眼地按照教科书的做法来推行，就地一板一眼地按照教科书的做法来推行，就很可能不利于企业转型和发现新领域，麻烦肯定一如很可能不利于企业转型和发现新领域，麻烦肯定一如索尼。索尼。 第30页/共49页32第31页/共49页33绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来 改良的绩效管理改良的绩效管理在实际的工作中，很多企业使用的也都是改良了在实际的工作中，很多企业使用的也都是改良了的绩效管理。比如联想集团的绩效管

13、理就的绩效管理。比如联想集团的绩效管理就“有点乱有点乱”，不同的团体、不同的项目都有不同的考评体系，纵，不同的团体、不同的项目都有不同的考评体系，纵横交叉、眼花缭乱，但联想的招聘经理卫弘高兴地叫横交叉、眼花缭乱，但联想的招聘经理卫弘高兴地叫它们它们“个性化绩效管理个性化绩效管理”。NEC也在员工的考核过程也在员工的考核过程中加入一定的定性指标，甚至也在管理中加入大量因中加入一定的定性指标，甚至也在管理中加入大量因人设岗的做法，尽量不把员工的工作局限在某个固定人设岗的做法，尽量不把员工的工作局限在某个固定的框架内，给员工一个宽松的成长空间，达到绩效管的框架内，给员工一个宽松的成长空间，达到绩效管

14、理的科学性与灵活性的结合。理的科学性与灵活性的结合。 第32页/共49页34绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来IBMIBM大象跳舞大象跳舞高绩效文化的引领高绩效文化的引领 曾经被认为曾经被认为“一只脚已经踏进了坟墓一只脚已经踏进了坟墓”的蓝色巨人的蓝色巨人IBM，于九十年代初，在郭士纳掌舵于九十年代初，在郭士纳掌舵IBM之后，开始着之后，开始着力建立以个人业绩评估计划（力建立以个人业绩评估计划（PBC）为基础，从点绩效为基础，从点绩效（个人）、线绩效（流程）和面绩效（整体）三个层次（个人）、线绩效（流程）和面绩效（整体）三个层次相结合的绩效管理体系。在新的相结合的绩效管理体系。在新的IBM文

15、化内核文化内核高绩高绩效文化的强力牵引和整合下，通过艰难的业务流程变革效文化的强力牵引和整合下，通过艰难的业务流程变革，蓝色巨人重新走向舞台，郭士纳也解决了大象跳舞的，蓝色巨人重新走向舞台，郭士纳也解决了大象跳舞的问题。问题。 第33页/共49页35绩效管理现状与未来绩效管理现状与未来 东方管理的未来东方管理的未来 古侠小说中，练剑的三层境界：第一重境界便是有古侠小说中，练剑的三层境界：第一重境界便是有剑有招，招招致命，谓之剑术高超者；第二重境界是剑有招，招招致命，谓之剑术高超者；第二重境界是有剑无招，人剑合一，剑随意动，意到剑到，谓之剑有剑无招，人剑合一，剑随意动，意到剑到，谓之剑术集大成者

16、；第三重境界便是无剑无招，手中无剑，术集大成者；第三重境界便是无剑无招，手中无剑，心中有剑，心神到处，即为剑，谓之神、谓之尊、谓心中有剑，心神到处，即为剑，谓之神、谓之尊、谓之圣，此乃练剑人的最高境界。之圣，此乃练剑人的最高境界。 从修炼的境界来看，管理与练剑极为相似从修炼的境界来看，管理与练剑极为相似.每个企每个企业无时不刻在进行管理活动，但是管理的最终效果却业无时不刻在进行管理活动，但是管理的最终效果却大相径庭。大相径庭。 管理是科学，更是艺术！绩效管理犹如一把两刃剑管理是科学，更是艺术！绩效管理犹如一把两刃剑用得好，就可以削铁如泥，如果用不好就反而割用得好，就可以削铁如泥，如果用不好就反

17、而割伤了自己。伤了自己。 第34页/共49页36医院绩效管理医院绩效管理通俗表达：通俗表达：如何通过管理，实现医院、科室、个人更好的表现如何通过管理，实现医院、科室、个人更好的表现如何管理：如何管理：绩效管理是一个循环绩效管理是一个循环 目标制定目标制定沟通实施沟通实施检查评价检查评价反馈提高反馈提高绩效管理循环绩效管理循环第35页/共49页37医院绩效评价中的难题医院绩效评价中的难题不同利益相关方，评价表现的好坏的标准不同：不同利益相关方，评价表现的好坏的标准不同：医院管理者：高效、低耗，资源利用最大化，效益最医院管理者：高效、低耗，资源利用最大化，效益最大化；大化；大众：看好病，看病方便，

18、价格合理；大众：看好病，看病方便，价格合理；政府：安全、有效、方便、低廉（政府：安全、有效、方便、低廉（十七大报告十七大报告）； 综合：追求效益最大化，但要符合政府、群众等各方综合：追求效益最大化，但要符合政府、群众等各方面的利益要求面的利益要求第36页/共49页38评价操作中的难点评价操作中的难点q现行医院绩效评价的困境：现行医院绩效评价的困境：目标管理与鞭打快牛目标管理与鞭打快牛工作量的可比性问题（如门诊量在不同科工作量的可比性问题（如门诊量在不同科室间的差异，解决办法：风险系数、难度系室间的差异，解决办法：风险系数、难度系数、按病种付费等）数、按病种付费等） 第37页/共49页39如何突

19、破如何突破尺子在哪里：尺子在哪里：比较性研究比较性研究个人研究：个人研究：分奖金的需要（分奖金的需要（0101年引入绩效工资），难点：鞭年引入绩效工资），难点：鞭打快牛，局限于院内评价，科室间的可比性），打快牛，局限于院内评价，科室间的可比性），突破的认识：在同行比较才有说服力；突破的认识：在同行比较才有说服力；中日比较中日比较研究的收获；研究的收获；目前研究：目前研究： 1、北京市二三级综合医院比较性绩效研究；、北京市二三级综合医院比较性绩效研究； 2、综合医院岗位绩效评价的理论与实践研究。、综合医院岗位绩效评价的理论与实践研究。第38页/共49页40美国的经验美国的经验美国医院比较研究的进

20、展美国医院比较研究的进展Rating the rankings: How top Rating the rankings: How top hospital lists define qualityhospital lists define qualityFrom the April From the April ACP HospitalistACP Hospitalist, copyright , copyright 2007 2007 by the American College of Physiciansby the American College of Physicians第39页

21、/共49页41美国最早的医院比较研究美国最早的医院比较研究起源：二十世纪八十年代中期，起源：二十世纪八十年代中期， Mr. Zuckerman, Mr. Zuckerman, U.S. U.S. News & World ReportNews & World Report的主编的主编, ,经常被问经常被问“治疗某某疾病治疗某某疾病的最好医院是什么？的最好医院是什么？”1990, 1990, U.S. News & World ReportU.S. News & World Report开始了第一个美国最开始了第一个美国最佳医院排名，最早依据医院的声誉。佳医院排名，最早依据医院的声誉。从从199

22、31993年开始，使用芝加哥大学的一项研究，该项研究年开始，使用芝加哥大学的一项研究，该项研究主要包括：最低医院功能设置要求，主要包括：最低医院功能设置要求，1717个专科评价：含个专科评价：含收治病人数、学科带头人水平（声誉），其中收治病人数、学科带头人水平（声誉），其中1212个专科个专科还要评价医院质量指标还要评价医院质量指标Index of Hospital Quality Index of Hospital Quality (IHQ)(IHQ)得分，另外得分，另外5 5个科室的声誉排名。个科室的声誉排名。这项评价方法在不断地发展，现在更多地与质量评价和这项评价方法在不断地发展，现在更

23、多地与质量评价和按绩效付费按绩效付费pay-for-performancepay-for-performance紧密联系。紧密联系。 第40页/共49页42U.S. News & World ReportU.S. News & World Report 如何评价医院如何评价医院美国专科质量评价模型美国专科质量评价模型第41页/共49页43其它代表性美国医院比较研究其它代表性美国医院比较研究为患者和消费者服务：为患者和消费者服务：Health Grades AmericaHealth Grades Americas 50 s 50 Best Hospitals Best Hospitals ，与

24、前述一致，为患者服务，与前述一致，为患者服务. .为医院服务：为医院服务：Solucient CenterSolucient Centers 100 Top s 100 Top HospitalsHospitals，目的在于为医院等医疗服务提供者找到标目的在于为医院等医疗服务提供者找到标竿和差距，不断改进和提高。竿和差距，不断改进和提高。 政府：政府：CMSs Hospital Compare Web siteCMSs Hospital Compare Web site，并不为医并不为医院排名院排名, , 该数据被其它机构应用，被公众用来评价医院该数据被其它机构应用，被公众用来评价医院，帮助医院管理和提升质量等，帮助医院管理和提升质量等. .联合委员会：联合委员会：（ The Joint CommissionThe Joint Commission）设置标准从）设置标准从患者安全到人力资源和疼痛管理和特殊病种绩效评价患者安全到人力资源和疼痛管理和特殊病种绩效评价、手术感染预防等。手术感染预防等。 第42页/共49页44The 100 Top Hospitals The 100 Top Hospitals 如何评价医院如何评价医院第43页/共49页45CMSs Hospital Compare CMSs Hospital Compare 如何评价医院如何评价医院1.Proces