南开人力资源08绩效评价与管理PPT学习教案

1、会计学1南开人力资源南开人力资源08绩效评价与管理绩效评价与管理第1页/共30页第2页/共30页第3页/共30页第4页/共30页第5页/共30页期期nWhy Why 为何评价为何评价评价结评价结果应用果应用第6页/共30页第7页/共30页绩效评价的三层含义：绩效评价的三层含义： 绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；合，推动企业经营目标的实现； 绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套

2、系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；考评； 强调正式的结构性制度强调正式的结构性制度 绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。第8页/共30页组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动绩效管理循环绩效管理循环绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：时间：绩效期间结束时绩效计划：绩效计划：活动：活动：与员工一起

3、确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：时间：整个绩效期间绩效评估：绩效评估：活动：活动：评估员工的绩效时间：时间：绩效实践结束时绩效期间绩效期间 绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图第9页/共30页组织的使命组织的使命组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标业务单元的目标业务单元的目标团队的绩效团队的绩效个人的绩效个人的绩效每个职位的责任每个职位的责任 组织的绩效组织的绩效绩效绩效实施实施绩效绩效考评考评绩效绩效改进改进绩效绩效计划计划考评信度与效度考评信度

4、与效度绩效考评工具绩效考评工具考评信息来源考评信息来源考评者培训考评者培训考评中目标设置考评中目标设置考评中绩效辅导考评中绩效辅导考评结果应用考评结果应用绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效考评绩效考评制度设计制度设计第10页/共30页 “结果说结果说”绩效是结果（绩效是结果（results）“行为说行为说”绩效是行为（绩效是行为（behavior）“潜力说潜力说”绩效是以素质为绩效是以素质为基础的员工潜能基础的员工潜能 观点：绩效是工作所观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。的工作成绩的记录。 表示绩效结果的相关表示绩效结果的相关概念包括：结

5、果（概念包括：结果（results）、职责（）、职责（accountability）、关）、关键结果领域（键结果领域（key result areas）、责任、）、责任、任务与事务任务与事务 （duties, tasks and activities）、）、目标目标 （objectives or goals）、产量）、产量 （outputs）、关键成功）、关键成功因素（因素（critical success factors）等。）等。 观点：许多工作结果并观点：许多工作结果并不一定是个体行为所致不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响的其他影响因素的影响

6、，过分关注结果会导致，过分关注结果会导致忽视重要的行为过程。忽视重要的行为过程。绩效由个体控制下的与绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的、生理的、心智活动的或人际的。或人际的。 观点：对绩效的研究观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间视高素质与高绩效之间的关系。的关系。第11页/共30页绩效含义绩效含义关键问题关键问题

7、对策思路对策思路最适用范围最适用范围完成所分配工作任务完成所分配工作任务工作任务的界定；工作任务的界定；完成工作的最好方法完成工作的最好方法工作研究、定额管理工作研究、定额管理一线生产者、体力劳一线生产者、体力劳动者、例行性工作者动者、例行性工作者 结果或产出结果或产出衡量组织整体效果以衡量组织整体效果以及个人工作结果的关及个人工作结果的关键指标键指标目标管理、指标分解目标管理、指标分解高层管理者、销售人高层管理者、销售人员（可量化工作性质员（可量化工作性质的人员）的人员） 行行 为为确认个人可控的与组确认个人可控的与组织目标相关的行为织目标相关的行为任务绩效与周边绩效任务绩效与周边绩效的区分

8、、行为锚定法的区分、行为锚定法、行为观察法、行为观察法基层员工；相对稳定基层员工；相对稳定的，强调流程规范，的，强调流程规范，注重规则的成熟企业注重规则的成熟企业结果结果 + 过程（行为过程（行为）综合考察做事的结果综合考察做事的结果与做事的方式与做事的方式不同企业、不同层次不同企业、不同层次人员的侧重不同人员的侧重不同具有很大的普遍性具有很大的普遍性做了什么做了什么+能做什么能做什么个人素质与潜力识别个人素质与潜力识别基于素质的绩效评价基于素质的绩效评价知识工作者知识工作者第12页/共30页 可以让谁参与评价（信息来源）可以让谁参与评价（信息来源）这种信息来源有哪些优劣势这种信息来源有哪些优

9、劣势适用条件是什么适用条件是什么第13页/共30页SupervisorHigher level managementPeersSubordinatesSelf直接上司直接上司最高上司最高上司同事同事下属下属自我自我CustomersAppraisal group顾客顾客评价小组评价小组第14页/共30页1 1考评者了解被评考评者了解被评价者所从事工作价者所从事工作的性质与目标，的性质与目标，以能够识别完成以能够识别完成工作所必需的关工作所必需的关键行为键行为2 2考评者经常对处考评者经常对处于工作岗位的被于工作岗位的被评价者进行观察评价者进行观察，以确保其绩效，以确保其绩效评价建立在被评评价建

10、立在被评价者有代表性的价者有代表性的行为之上行为之上3 3考评者有能力考评者有能力识别所观察到识别所观察到的行为是否有的行为是否有效，以便对评效，以便对评价者在组织内价者在组织内的价值做出正的价值做出正确评价确评价第15页/共30页图尺度评价法图尺度评价法 graphic rating scale交替排序法交替排序法 alternative ranking method成对比较法成对比较法paired comparison method强迫分布法强迫分布法 forced distribution method 强迫选择量表强迫选择量表 forced-choice scales关键事件法关键事件

11、法 critical incident method行为锚定等级评定量表行为锚定等级评定量表 behaviorally anchored rating scale行为观察量表行为观察量表 behavioral observation scales BOS第16页/共30页费用最小化费用最小化提供提供反馈反馈建议建议减少减少评定评定失误失误开发和使用的成本开发和使用的成本低低适于对适于对员工进员工进行绩效行绩效沟通、沟通、辅导与辅导与绩效改绩效改进进维度维度减少来自考评减少来自考评者偏好、心理者偏好、心理定势或其他主定势或其他主观因素与无关观因素与无关因素的影响因素的影响第17页/共30页绩效评

12、价方法绩效评价方法费用最小化费用最小化减少评定失误减少评定失误提供反馈建议提供反馈建议图尺度评价法图尺度评价法 建立和实施的建立和实施的 费用较低费用较低 一一 般般确认问题发生领域确认问题发生领域，但行为信息不足，但行为信息不足排序法排序法简单简单/交替交替/成对成对 较好避免宽大化和较好避免宽大化和居中趋势，但易出居中趋势，但易出现晕轮效应现晕轮效应基于一般因素，基于一般因素，缺乏细节缺乏细节强迫分布法强迫分布法 很好避免宽大化和很好避免宽大化和居中趋势，但易出居中趋势，但易出现晕轮效应现晕轮效应关键事件法关键事件法基于基于职业行为，职业行为，很好地减少失误很好地减少失误 效果较好效果较好

13、行为锚定行为锚定等级评价等级评价基于基于职业行为职业行为很好地减少失误很好地减少失误 很好确认导致很好确认导致问题的行为问题的行为 费用低费用低 费用低费用低 费用较高费用较高 费用高费用高基于一般因素基于一般因素，缺乏细节缺乏细节第18页/共30页晕轮效应晕轮效应 halo effecthalo effect宽大化倾向宽大化倾向 leniency tendencyleniency tendency 居中趋势居中趋势 central tendencycentral tendency逻辑误差逻辑误差 logic errorlogic error严格化倾向严格化倾向 strictness tend

14、encystrictness tendency近期行为效应近期行为效应 recency effect recency effect 第19页/共30页误区误区规避措施规避措施工作绩效评价标准不清工作绩效评价标准不清采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素；采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素；利用利用SMART原则等规范目标和标准原则等规范目标和标准近因效应近因效应分月度分月度/季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法晕轮效应晕轮效应关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培训关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培

15、训居中趋势居中趋势采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训偏松或偏紧倾向偏松或偏紧倾向采用强迫分布法；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督采用强迫分布法；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督评价者个人偏差评价者个人偏差建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通人际关系影响人际关系影响建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督避免绩效评价常见误差的措施避免绩效评价常见误差的措施第20页/共30页绩效反馈绩效反馈是绩效沟通的主要形式，绩

16、效反馈是一种正式的绩效沟通。狭义的绩效反馈专指是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一种正式的绩效沟通。狭义的绩效反馈专指“绩效反馈面谈绩效反馈面谈”（performance feedback interview）建设性沟通建设性沟通是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的、具有解决特定问题作用的、具有建设性意义的沟通。是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的、具有解决特定问题作用的、具有建设性意义的沟通。绩效沟通绩效沟通管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。这些信息包括：有关信工作进展的信息，有关员工工作中潜在问题的信息，各种可能的解决措施等。管

17、理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。这些信息包括：有关信工作进展的信息，有关员工工作中潜在问题的信息，各种可能的解决措施等。绩效反馈面谈绩效反馈面谈是指管理者就上一绩效管理周期中表现和绩效评价结果，与员工进行正式的绩效面谈的过程是指管理者就上一绩效管理周期中表现和绩效评价结果，与员工进行正式的绩效面谈的过程第21页/共30页第22页/共30页第23页/共30页第24页/共30页第25页/共30页第26页/共30页问题问题1 1问题问题2 2问题问题3 3问题问题5 5问题问题4 4绩效评价实施绩效评价实施若干关键问题若干关键问题绩效管理指标没绩效管理指标没有重点，体现不有重

18、点，体现不出企业对关键绩出企业对关键绩效的关注和对员效的关注和对员工行为的引导工行为的引导不能很好协调短不能很好协调短期绩效与长期绩期绩效与长期绩效之间的关系，效之间的关系，过分突出业绩而过分突出业绩而忽视企业的经营忽视企业的经营安全安全企业绩效管理与战企业绩效管理与战略实施相脱节，战略实施相脱节，战略目标没有被层层略目标没有被层层分解到所有员工，分解到所有员工，员工出现与企业战员工出现与企业战略目标相背离的行略目标相背离的行为为 组织、团队、个组织、团队、个人之间的绩效存人之间的绩效存在差异，无法实在差异，无法实现组织绩效、团现组织绩效、团队绩效和个人绩队绩效和个人绩效的联动效的联动 难以进行员工工难以进行员工工作绩效的预测，作绩效的预测，日益成为管理者日益成为管理者绩效管理中具有绩效管理中具有不确定性的重要不确定性的重要方面方面第27页/共30页是一种程序或过程是一种程序或过程，它使组织中的上，它使组织中的上下级共同协