由戴尔直销看多元化营销模式

1、戴尔 , 这个国际驰名品牌 , 曾几何时让中外无数营销人士以为高山仰止的营销开拓创新的勇 士, 如今因为对其独创的直销模式的坚守, 而在全球逐鹿的竞赛中渐渐失去其昔日耀眼的光芒。茫茫大海 ,惊涛骇浪 ,潮涨潮落 ,戴尔的浮沉对于中国的各大中小品牌 ,在选择与坚守自己的营销 模式的运作方面 , 应该是值得好好深思 , 并汲取其教训的。一路高歌戴尔直销功不可没几年前 , 随着电脑品牌的逐渐增多 , 许多打算购买电脑的消费者都需要有人来帮助他们从那 琳琅满目的电脑中进行挑选。当年 ,戴尔公司正是为了满足这部分消费者群体的需求 , 摒弃了传 统的分销系统转而采用直销中的电话订购和销售。想当年 , 戴尔

2、进入个人电脑行业之时 , 许多业内公司正在从小规模专营店向大型连锁零售店 的分销模式进行艰难曲折的转变。而正当其竞争对手在向零售渠道转变的过程中苦苦挣扎的时 候, 戴尔却靠自己的奋勇开拓 , 另辟蹊径 , 找到了一条既能给消费者提供帮助 ,又能够跳过经销商 或分销商网络来销售个人电脑的好方法。 戴尔通过对其掌握的驾轻就敦的通讯技术的运用, 创造了一个崭新的渠道以来替代了传统的分销渠道。戴尔模式后来被成功地复制于其他行业之中 , 如韩国大宇汽车集团公司也摒弃了传统的汽车交易商网络而转向直销模式。直销 , 又称无店铺销售。它一般指的是这样一种营销模式: 产品所有权从生产者手里直接转移到用户或其最终

3、消费者手里 , 而省去了传统渠道中的诸多利益分割环节。 它实质上就是通过简 化、甚至说是消灭中间商 ,来降低产品的流通成本并满足顾客利益 (尤其是价格 ) 最大化需求。 与 此相反 , 在非直销模式中 , 有两支销售队伍在活动 , 即制造商到经销商 , 再由经销商到顾客。环节 的增多 ,既延长了商品所有权转让的时间 , 增加了商品转让的成本 , 也增加了更多的利益分割者。在国内 , 直销一般是这样定义的 : 制造商在向可能目标公众进行一定诉求的基础上 , 直接与 真正目标客户沟通 ,以达到销售商品的营销活动。 因此,直销自然就有 3方面的要素 : 公众消费意 识的支持 ;一对一关系的建立与形成

4、 ; 现场展示与焦点促销。直销,由于生产者直接面对客户 ,减少了仓储面积并杜绝了呆账 , 没有经销商和相应的库存 带来的额外成本 , 因而可以保障公司及客户利益 , 加快其成长步伐。戴尔公司要进行直销 , 一般是首先透彻研究顾客需求 , 而不是竞争对手 , 通过细分市场和提 供异质化产品来切入市场。其次它也尽量增加直销的触角 , 与顾客保持互动 ,如网上直销、电子 商务、 DIY 订单接纳、电话直销等。再次它也有科学管理直销团队的方法 , 确保了其销售团队高 效运转。与安利公司(Amway)的店铺+销售代表式直销模式不同的是 ，戴尔采用的是“按单生产” 的戴尔 (Dell) 式直销。安利式直销

5、核心要素在于提高顾客和职员满意度 , 戴尔式则必须通过不断 开发新产品来满足顾客需求的异质性。戴尔直销模式的关键点就是强调消费者需求的差异性。正是抓住了个性消费的时尚风范，戴尔才在进军中国的好几个年头里独领风骚 ， 其业务曾一路走高 ， 所售电脑更是一直高居排行榜 的前茅，戴尔也理所当然地成了中国家喻户晓的电脑品牌。 人们相信戴尔的营销模式能够给他们 带来利益 ， 也相信戴尔品牌卓尔不凡的超强性能。戴尔 ， 这个国际驰名品牌 ， 曾几何时让中外无数营销人士以为高山仰止的营销开拓创新的勇 士， 如今因为对其独创的直销模式的坚守， 而在全球逐鹿的竞赛中渐渐失去其昔日耀眼的光芒。茫茫大海 ， 惊涛骇

6、浪 ， 潮涨潮落 ， 戴尔的浮沉对于中国的各大中小品牌 ， 在选择与坚守自己的营销 模式的运作方面 ， 应该是值得好好深思 ， 并汲取其教训的。一路高歌戴尔直销功不可没几年前 ， 随着电脑品牌的逐渐增多 ， 许多打算购买电脑的消费者都需要有人来帮助他们从那 琳琅满目的电脑中进行挑选。当年 ， 戴尔公司正是为了满足这部分消费者群体的需求 ， 摒弃了传 统的分销系统转而采用直销中的电话订购和销售。想当年 ， 戴尔进入个人电脑行业之时 ， 许多业内公司正在从小规模专营店向大型连锁零售店 的分销模式进行艰难曲折的转变。而正当其竞争对手在向零售渠道转变的过程中苦苦挣扎的时 候， 戴尔却靠自己的奋勇开拓

7、，另辟蹊径 ，找到了一条既能给消费者提供帮助 ，又能够跳过经销商 或分销商网络来销售个人电脑的好方法。 戴尔通过对其掌握的驾轻就敦的通讯技术的运用 ， 创造 了一个崭新的渠道以来替代了传统的分销渠道。戴尔模式后来被成功地复制于其他行业之中， 如韩国大宇汽车集团公司也摒弃了传统的汽车交易商网络而转向直销模式。直销 , 又称无店铺销售。它一般指的是这样一种营销模式 : 产品所有权从生产者手里直接转 移到用户或其最终消费者手里 , 而省去了传统渠道中的诸多利益分割环节。 它实质上就是通过简 化、甚至说是消灭中间商 ,来降低产品的流通成本并满足顾客利益 (尤其是价格 ) 最大化需求。 与 此相反 ,

8、在非直销模式中 , 有两支队伍在活动 , 即制造商到经销商 , 再由经销商到顾客。环节的增 多, 既延长了商品所有权转让的时间, 增加了商品转让的成本 , 也增加了更多的利益分割者。在国内 , 直销一般是这样定义的 : 制造商在向可能目标公众进行一定诉求的基础上 , 直接与 真正目标客户沟通 ,以达到商品的营销活动。 因此 ,直销自然就有 3方面的要素 :公众消费意识的 支持 ;一对一关系的建立与形成 ;现场展示与焦点促销。直销,由于生产者直接面对客户 ,减少了仓储面积并杜绝了呆账 , 没有经销商和相应的库存 带来的额外成本 , 因而可以保障公司及客户利益 , 加快其成长步伐。戴尔公司要进行直

9、销 , 一般是首先透彻研究顾客需求, 而不是竞争对手 , 通过细分市场和提供异质化产品来切入市场。其次它也尽量增加直销的触角 , 与顾客保持互动 ,如网上直销、电子 商务、 DIY 订单接纳、电话直销等。再次它也有科学管理直销团队的方法 , 确保了其团队高效运 转。与安利公司(Amway)的店铺+代表式直销模式不同的是，戴尔采用的是“按单生产”的戴尔(Dell) 式直销。安利式直销核心要素在于提高顾客和职员满意度 , 戴尔式则必须通过不断开发新 产品来满足顾客需求的异质性。戴尔直销模式的关键点就是强调消费者需求的差异性。正是抓住了个性消费的时尚风范，戴尔才在进军中国的好几个年头里独领风骚 ，

10、其业务曾一路走高 ， 所售电脑更是一直高居排行榜 的前茅，戴尔也理所当然地成了中国家喻户晓的电脑品牌。 人们相信戴尔的营销模式能够给他们 带来利益 ， 也相信戴尔品牌卓尔不凡的超强性能。潮涨潮落戴尔直销遭遇彻骨寒流 然而，正如任何产品都有它的市场寿命一样 ，直销模式也有它的最大市场期限。而起决定作 用的自然是消费者游走于坚守与求变的流行风尚中的心里期待。一种营销模式从其走入消费者 群， 然后成长壮大 ， 发挥其最大作用 ， 即为公司带来最大限度的利润 ， 接着就会不由自主地转入衰 退期，它带给公司或品牌的利润会逐渐下降 ，直至最后走向亏损。到了 2005年下半年，戴尔中国过去的PC增长率开始出

11、现逆转。 在当年的国际市场研究公司 IDC公布第三季度中国市场 PC数据,显示戴尔市场份额为 8.2%,低于第二季度的9.6%。此外,根 据国际提供的数据显示 ，在台式机市场上 ，戴尔中国第三季度的市场份额为 7.5%，低于第二季度 的 8.1%;在笔记本电脑市场上 ,戴尔中国第三季度的市场份额为 12.4%,低于第二季度的 14.3%。 此种情况 , 令业界人土气大跌眼镜。而与戴尔的情况正好相反 , 当年中国国内几家电脑厂商的第三季度的市场增长率均有所上 升。据IDC数据，第三季度中国市场 PC销量同比增长 21%,其中，联想第三季度的市场份额为 34.5%, 略高于今年第二季度的 33.8

12、%;方正第三季度市场份额为12.7%, 高于第二季度的 12.1%;惠普第三季度的市场份额为 7.5%, 略高于第二季度的 7.3%。这些后起之秀 , 之所以一路走高 , 不 仅是其充分开发出了能尽量满足市场多种需要的商品 , 在电脑市场的份额切割中最大限度地享 受到了好处 ,而且更为重要的是它们为客户提供了戴尔直销模式根本无法提供的后续服务,正是这种后续服务的强力跟进 , 才使得其客户群急剧倍增。相反的情况却不幸接连不断地发生了电脑巨头戴尔的身上 ,2005 年以来,戴尔在中国的频繁 遭到各地客户投诉 , 而戴尔中国面对客户投诉反应冷淡 , 戴尔的直销模式因此被人们纷纷质疑缺 乏优质的售后服

13、务。同年 4月,美国的商业周刊也曾炮轰戴尔直销模式 ,直指戴尔在软件及 服务领域的不足。 而有业内人士认为 , 戴尔此次市场份额下降的主要原因是其直销模式在四五级 城市及中小企业等新兴市场疲软 , 也就是开拓乏力。另一方面，联想在收购IBM的PC部门后，市场份额迅速增长，这也给戴尔中国造成了很大的 冲击。 2005年 10月 25日, 戴尔中国总裁符标榜突然宣布离职 ,就有业界人士猜测可能是因为今 年第三季度戴尔中国业绩不佳才使其黯然谢幕的。2005 年 9 月， 戴尔中国在接受记者采访时还曾拍着胸脯表示会坚持在中国实行直销模式。戴尔在中国的直销模式还能撑多久？过去的电脑生产厂家就那么几家 ,

14、 电脑无疑是一种高端产 品。然而到了今天 , 生产电脑的除去几家著名的国际公司外 , 几乎大大小小的手工作坊 , 都能组装 出自己的电脑。电脑早已成了一种大众化的普通商品 , 消费者的选择自然与当年不可同日而语 了。当一种曾经辉煌一时的营销模式在市场上被消费者逐渐抛弃的时候, 如果还不努力寻求变化那无异于自取灭亡。戴尔直销 , 路在何方？另寻出路多元化营销模式受宠2007年4月27日,戴尔CEC迈克尔戴尔表示,为使戴尔品牌走出当前的低迷境况,刺激公司业务增长 , 公司要考虑直销以外的其他业务模式。这已经是十分明显地传达这样一个信号 :戴尔直销 ,这个曾经所向披靡的营销利器 ,虽逢盛 世,但它确

15、实是到了宝刀已老的地步了 ,再不寻求变革 ,已成明日黄花的戴尔直销模式 ,无疑将会 给国际知名品牌戴尔帝国带来灭顶之灾 !难怪,迈克尔在其致雇员的电子邮件中宣称 :“直销是一种创新模式 ,但不是信仰。 我们要简 化业务模式 , 通过直销以外的其他手段来满足用户需求。 ”这就发出了一个令人十分困惑的信息 : 直销模式的旅程将在戴尔王国真被画上句号？迈克尔说 : “这是公司历史上最令人兴奋的一个阶段 ,但要求我们全体成员团结一心。因为 我们要进行一场具有深远意义的变革, 这是在深思熟虑后做出的。 ”随机读管理故事： 挑水别忘了挖井 有两个和尚分别住在相邻的两座山上的庙里。两山之间有一条溪，两个和尚

16、每天都会在同 一时间下山去溪边挑水。久而久之，他们便成为好朋友了。弹指一挥间，不知不觉，时间在每天挑水中，一晃就是五个春秋。 忽然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的 和尚心想：他大概睡过头了。便不以为意。哪知第二天，左边这座山的和尚，还是没有下山挑 水，第三天也一样，过了一个星期，还是一样。直到过了一个月，右边那座山的和尚，终于按 耐不住了。他心想：我的朋友可能生病了，我要过去探望他，看看能帮上什么忙。于是他便爬 上了左边这座山去探望他的老朋友。 等他到达左边这座山的庙看到他的老友之后，大吃一惊。 因为他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。他好奇地问：你已经一个月 没有下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？左边这座山的和尚说：来来来，我带你去看看。于 是，他带着右边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：这五年来，我每天做完功课后， 都会抽空挖这口井。虽然我们现在年轻力壮，尚能自己挑水喝，倘若有一天我们都年迈走不动 时，我们还能指望别人给我们挑水喝吗？所以，即使我有时