组织知识管理的策略观点ppt课件

1、 組織知識管理的战略觀點 本章大綱q 4.1 組織知識战略觀點的涵義與背景q 4.2 資源基礎觀點與中心才干理論q 4.3 組織的價值命題理論與知識管理q 4.4 知識战略的缺口方式q 4.5 動態才干理論q 4.6 知識的充分利用战略與知識的探求战略q 4.7 組織知識管理战略的網路协作觀點 組織知識战略觀點的涵義與背景q 知識战略的主要議題q 知識战略的背景與缘由(Why?) 圖4-1 KM知識战略的三大主要議題 知識战略的主要議題q 战略資源觀點(Strategic Resource Perspective)q 战略校準觀點(Strategic Alignment Perspective

2、 )q 战略架構觀點(Strategy Framework Perspective ) 知識战略的背景與缘由(Why?)q 在組織战略規劃的標的中，很少包含知識战略q 組織的战略規劃很少與知識战略亲密地連結q 普通組織的知識管理少有战略導向，大都是流程或基礎架構導向q 普通組織少有專責的高階知識管理負責人q 普通組織少有以知識來提升笼统與口碑 資源基礎觀點與中心才干理論q 資源基礎觀點的根本概念q 資源基礎觀點的知識管理战略思索q 知識基礎觀點q 中心才干理論 圖4-2 資源基礎觀點的根本方式架構 知識基礎觀點q 知識本身就是重要的战略資源(Strategic Resource)q KM的引申

3、意涵 表4-1 胜利的企業及其主要的中心才干 中心才干理論q 中心才干的根本概念q 是一種綜效組合，而非單一資源q 有長期演化才干q 產業中居支配領先位置q 數目有限35個q 能產生援助其他資源的槓桿作用q 能產生顧客價值q KM的引申意涵q KM的战略方向要清楚的援助企業的中心才干q 知識本身就是一種中心的才干 組織的價值命題理論與知識管理q 組織價值命題理論的涵義q 組織主要的三個價值命題q KM的引申意涵 組織價值命題理論的涵義q 所謂價值命題是指組織所從事的任何行動與其所產生報酬之邏輯關係，報酬率愈大表示這個行動愈有價值。q 何處是其應專注的價值命題，可由以下幾點來思索：q 企業最大的

4、苦楚在哪裡？q 企業花費最大的本钱在哪裡？q 何處是企業最大的利潤來源？q 何處是企業最大的競爭威脅？ 組織主要的三個價值命題(1/4)q 顧客的親密性q 主要目標q 顧客的親密性的主要目標在於提升及確保高度的顧客滿意度、忠誠度、維繫率，以及顧客對組織的利潤貢獻率。q 知識管理的主要战略q 要達到顧客親密性，知識管理有以下兩個重點方向：q 協助對顧客的瞭解q 援助客服人員 組織主要的三個價值命題(2/4)q 產品的領導性q 主要目標q 所謂具產品領導性的組織應具備以下幾個優勢：q 新產品快速地創新與研發。q 有效率的產品開發流程。q 快速的產品上市時間。q 快速的搶占市場，构成主流優勢。q 知

5、識管理的主要战略q 產出對的產品 組織主要的三個價值命題(3/4) 組織可以利用下述知識管理的作法： 產品需求知識的蒐集分享 協同行銷 協同設計 以對的方式來生產產品 有以下幾個知識管理相關的重要战略： 經驗的利用 將對的、有用的知識植入產品與服務中，以提升其價值 充分利用可重複运用的產品設計與研發知識 組織主要的三個價值命題(4/4)q 作業的杰出性q 主要目標q 此項命題是指組織在任何任务執行的作業流程中，由於其所產生的本钱最低、生產力最高、製造流程最短、品質最好，因此构成在本钱、價格、品質、速度上的競爭優勢。q 知識管理的主要战略：最正确實務的移轉q 在此方面，知識管理的最大思索在於諸多

6、組織有許多不同的單位與團隊同時執行一样的任务或作業流程。如何定義、蒐集、分享這些表現優異單位的最正确實務，以移轉給其他表現不佳的團隊作為提升操作的績效，便是其間最大的知識管理議題。 資源基礎觀點(2/2)q 知識資源觀點q 知識資源觀點是由RBV所直接引申出來的觀點。Teece(2001)認為知識本身具備RBV的特性，因此優秀的知識資源與才干能提升組織的競爭優勢，其主要分析如下：q 知識的競爭價值性q 知識的差異性q 知識的不易模拟性 中心才干理論(1/2)q 中心才干的根本概念q 組織的中心才干是一個與知識管理非常相關的战略理論，因為中心才干就是由知識組合而成的。q 中心才干有以下幾個特點：

7、q 是一種綜效組合，而非單一資源q 有長期演化才干q 產業中居支配領先位置q 數目有限q 能產生援助其他資源的槓桿作用q 能產生顧客價值q 企業的基礎競爭力來源 知識战略的缺口方式(1/4)q SWOT方式的根本概念q SWOT方式(Andrew, 1971)是最傳統的战略分析方式，認為企業战略規劃最重要的四個評估重點與方向，就是在外部環境中，須先瞭解外部環境所產生的機會與威脅；而在企業內部，則要清楚地評估及瞭解企業本身才干的優勢與弱勢，優勢要充分利用以發揮攻擊力量，在弱勢方面則要盡量防止自曝其短，也不要在此處與對方交鋒；最後再依據此四個特點來決定企業本身的战略重點。 組織的SWOT方式(2/

8、4)q 战略缺口(Strategic Gap) q 組織應該做什麼(What Firm Must Do)：SWOT中的“O、“T分別代表組織外部環境所构成的機會與威脅；在此架構上，代表組織為有效地掌握“O及抗拒“T，即組織應該要做什麼。例如比對手更快速地開發與上市新產品。q 組織能做什麼(What Firm Can Do)：SWOT中的“S、“W分別代表組織內部的資源與才干；亦即有的才干比對手更具優勢，有的則較為弱勢，因此代表組織目前能做什麼。q 战略缺口(Strategic Gap)：即表示組織應該要做的與目前能做的差距在哪裡；如圖4-3例如，IT、行銷及開發等各項才干，有的是目前才干強過需

9、求，有的則嚴重缺乏。其也顯示出組織經營的危險性，缺口愈大則表示愈危險。 組織的SWOT方式(3/4)q 知識缺口(Knowledge Gap)q 战略的達成需求知識的援助：組織為了要規劃或執行某項重要的战略，例如提升顧客的親密性，就必須要具備顧客關係管理(CRM)的知識來指導及援助。q 組織必須知道什麼(What Firm Must Know)：為了援助組織必須執行的战略，組織必須要清楚明瞭相關的知識，例如需求瞭解IT、電子商務(EC)與CRM等相關知識，以便提升顧客的服務。q 組織目前知道什麼(What Firm Knows)：亦即組織目前掌握了哪些知識，有哪些人才、技艺、才干等；例如瞭解與

10、CRM相關的行銷、銷售、服務、IT上，組織目前有哪些人才與知識可以運用。q 知識缺口(Knowledge Gap) 組織的SWOT方式(4/4)q KM的引申意涵q 战略缺口的危機q 知識管理目標在彌補知識缺口q 援助战略而非遷就知識q 過剩知識的充分利用 圖4-3 SWOT方式與知識管理战略關係圖 動態才干理論q 動態才干理論的基礎概念q 動態才干理論q 動態才干理論的背景q 超競爭時代的來臨q 組織战略理論的演化q 動態才干理論的知識管理战略思索q 長短期知識的平衡q 重視既有知識的模組化與快速組合q 視創業家精神 圖4-4 組織知識的競爭位置圖 知識的充分利用战略與知識的探求战略q 既有

11、知識的充分利用战略q 战略的目的q 適合的情境q 實施重點q 主要的優缺點q 新知識的探求战略q 战略的目的q 適合的情境q 實施的重點q 主要的優缺點q 不同战略的選擇矩陣 圖4-5 知識創造與槓桿作用矩陣圖 組織知識管理战略的網路协作觀點q 在組織的战略理論上，從傳統的RBV以掌握內部稀少、有價值、難以模拟的資源或才干來获得競爭優勢的論點，發展至21世紀超競爭的網路經濟時代，有兩個主要的战略延伸：其一為延伸至動態才干理論，強調對新知識的快速重組、獲取、採納等來构成新的才干，並及早進入市場获得優勢；其二為延伸至外部的协作，亦即強調與战略夥伴协作而构成網路型組織。q 社會資本理論：網路型KM战

12、略的指導理論q KM战略幾種不同的網路組態 圖4-6 知識战略觀點的延伸演化 社會資本理論：網路型KM战略的指導理論(1/3)q 企業為何會從事網路型組織的對外协作方式，以便在知識战略上获得優勢？而分析說明這些問題的主要理論即所謂的社會資本理論。q 社會資本的根本概念q 社會資本q 社會資本理論q 所謂社會資本理論，其主要的主張在於人際間的關係網路能讓其成員在進行社會活動時，提供成員非常有價值的資源，這些資源包括資訊、知識、資源的相互交流與契機的發現與掌握，使成員能比他人更有特權得到其他成員的信任與援助。 社會資本理論：網路型KM战略的指導理論(2/3)l 社會資本網路的兩種組型態l 鬆散的網

13、路組態l 優點：資訊知識來源廣、樣式多、重複性小、本钱低，較容易獲取新的契機。l 缺點：由於彼此信任度不夠，因此資訊、知識的深度、可靠度不夠，內隱知識也由於溝通的深度不夠而不容易傳遞。l 緊密的網路組態l 成員彼此間投入較多的心力來建立及維持關係，成員人數少，關係亲密、交流深化。 社會資本理論：網路型KM战略的指導理論(3/3)q KM战略幾種不同的網路組態q 內部網路型的KM战略q 外部網路型的KM战略q 網際網路型的KM战略q 開放式網路型的KM战略q 各種網路型KM战略的比較 圖4-7 知識管理战略的四大網路型態 內部網路型的KM战略q 此種KM战略，以RBV/KBV/DCT理論為指導中

14、心，強調透過內部創造、開發價值高、難以模拟的知識資產，並建置優秀的知識創造、分享、利用的流程，以及開明、协作、分享的文化，來构成一個難以模拟的知識才干；並且要利用不同知識的重組、整合、再設計，以堆積木般的快速流程設計以便在第一時間內快速地构成優勢的新才干。 外部網路型的KM战略(1/2)q Extra-Network KM战略的根本概念q 所謂外部網路型的KM战略指的是：組織與少數特定的协作夥伴包括战略协作夥伴、顧客、供應商及研讨單位等，透過各種的协作方式包括合資、战略聯盟、入股、長期投資來進行KM上的知識协作战略，此為Intra-Network第一層的延伸。q Extra-Network K

15、M战略的必要性q Extra-Network KM战略的主要特點與議題q 知識分享之深度與廣度的關係q 成員彼此之間會投入較多的心力、交流深化且關係亲密，因此知識的深度、可靠度等都高；但由於成員數目少，所以在知識的多樣化與廣度方面遭到的限制較多。 外部網路型的KM战略(2/2)l 知識創造vs. 知識移轉l 不利於知識的創造；主要是因為其成員少，知識的來源與多樣性較少之故。l 內隱知識的移轉l 由於關係亲密、协作時間長而默契夠，因此較有利於內隱知識的移轉。 網際網路型的KM战略(1/2)q Inter-Network KM战略的根本概念q 此類型的KM战略與外部的协作並沒有資格上的限制，亦即任

16、何有興趣的個人或團體都是知識交換、分享的對象，均可參與。q 如Google對於其所要推出的各種新型服務，都是先釋出實驗的版，由有興趣的运用者去运用。q Inter-Network KM战略的主要特征與議題q 知識的廣度與深度q 與Extranet相反，Inter-Network的知識协作網路，其成員多、接觸性廣、異質性高，但關係不亲密、信任度不夠。 網際網路型的KM战略(2/2)l 知識的創造vs. 知識移轉l 與Extra-Network相反，Inter-Network知識的來源多，因此較有利於刺激新知識的創造，但由於關係不夠亲密，知識移轉較困難。l 內隱vs. 外顯知識的獲取l 知識战略的控制力l Inter-Network與上述的Extra-Network不同，因其不能選擇與控制知識分享的對象，且與协作對象沒有任何的協定與契約來管理雙方。l 知識來源不明l 知識的來源不斷，且可連續性地持續改善產品的品質，缺點則為知識來源不明，可信度、可靠度與品質都較有問題。 開放式網路型的KM战略q Open Network KM战略的根本概念q 此種知識分享交換的方式比Inter-Netw