第七章年度生产计划

1、第七章第七章 年度生产计划年度生产计划第一节第一节计划管理计划管理第二节第二节MTS企业年度生产计划的制定企业年度生产计划的制定第三节第三节MTO企业年度生产计划的制定企业年度生产计划的制定第一节第一节 计划管理计划管理一、计划的层次二、生产计划的层次与计划指标体系(一)生产计划的层次(二)生产计划指标体系1品种指标2产量指标3质量指标4产值指标5出产期三、制定计划的一般步骤及滚动式计划(一)制定计划的一般步骤(二)滚动式计划的编制方法编制滚动式计划通常将整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较租略

2、。每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划变成了执行计划。 图7-2 滚动计划 四、生产能力生产能力是指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。 (二)生产能力与生产任务(负荷)的平衡生产能力与生产任务平衡包括三个方面内容：将生产任务与生产能力进行比较；按比较的结果采取措施；计算生产能力利用指标。比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时效。后者用得

3、较多。对于单品种生产企业，可用具体产品数进行比较：设备生产能力设备年有效工作小时效单位产品台时定额设备年有效工作小时数全年工作日每天工作小时数(1设备停修率)。取最小的设备生产能力(台数)作为生产线或企业的生产能力，将其与计划年产量比较。对于多品种生产可用代表产品或假定产品，但计算较复杂，不如用台时数计算方便。将某设备如j年有效工作小时数与j设备生产任务台时数比较，可知能力是否够。需说明的是，这是一种能力与任务总量上的比较。由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力。总量平衡还有一个问题是，无论作业计划安排得如何好，机床的空闲是不可避免的。因此，在实际应用时，有的企业将能力再

4、打一个折扣，如任务量达到能力的90，就算平衡了。当任务能力不平衡时，一种方法是增加能力，如加班加点。另一种方法是减少、调整任务或转包一部分任务给其它企业。生产能力利用指标有多种，其中有代表性的是生产能力综合利用系数，它等于生产任务与生产能力之比。第二节第二节 MTS MTS企业年度生产计划的制定企业年度生产计划的制定一、品种与产量的确定(一)品种的确定对于大量大批生产，品种数很少，而且既然是大量大批生产，所生产的产品品种一定是市场需求量很大的产品。因此，没品种选择问题。对于多品种批量生产，则有品种选择闲题。确定生产什么品种是十分重要的决策。确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法。 (二)产量的

5、确定品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力等)各种产品的产量，使利润最大。二、产品出产计划的编制确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划。编制产品出产计划需要解决的一个基本问题是，如何处理非均匀需求、市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业内部组织生产又要求均衡，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。 (一)处理非均匀需求的策略处理非均匀需求有三种纯策略：改变库存水平、改变工人的数量和改变生产率。1改变库存水平（均匀策略）。2改变生产率（跟踪策略）。就是要使生产率与需求率匹配。需要多少

6、就生产多少，这是准时生产制所采用的策略，它可以消除库存，忙时加班加点，闲时把工人调到其它生产单元或做清理工作。当任务超出太多时，可以采取转包或变制造为购买的办法。这种策略引起的问题是生产不均衡，同时会多付加班费。3改变工人数量。就是在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。这种做法不一定永远可行。对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工人不是随时可以雇到的。另外，工人队伍不稳定会引起产品质量下降和一系列的管理问题。(二)反复试验法反复试验法可能是在管理实践中应用最广的方法。面对复杂的管理对象，人们很难找到优化的方法来处理，于是通过直觉和经验得出一种方法。将这种方法用于实践，取得经验，

7、发现问题，对方法做出改进，再用于实践如此反复。虽然不一定能得到最优解，但是一定可得到可行的且令人满意的结果。在制定生产计划中也可采用反复试验法。 下面将以一个例子说明如何应用反复试验法。例题：某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如表7-5所示。该产品每件需20小时加工，工人每天工作8小时。招收工人需广告费和培训费，折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需付解雇费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持库存费为6元/（件月）。设每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数，相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同策

8、略下的费用。(三)不同生产类型产品出产计划的编制方法按前面讲的处理非均匀需求的策略，可以编制产品出产计划。由于不同的生产类型有不同的特点，在编制产品出产计划的方法上也有一定差别。1.大量大批生产企业。由于其品种数很少，产量大，生产的重复程度高，是典型的备货型生产。其生产的直接目标是补充成品库存。采用改变库存水平的策略较好。这样可以通过成品库将市场与生产系统隔开，使生产率均匀，保证生产的节奏性。有三种方式分配各季各月的产量：(1)均匀分配方式。将全年计划产量按平均日产量分配给各月：这种方式适用于需求稳定，生产自动化程度较高的情况。(2)均匀递增分配方式，将全年计划产量按劳动生产率每季(或每月)平

9、均增长率，分配到各月生产。这种方式适用于需求逐步增加企业劳动生产率稳步提高的情况。(3)抛物线递增分配方式。将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务。2.成批生产企业。由于品种较多各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。具体方法有：(1)对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排存。(2)对于产量大，季节性需求变动小的产品，可按“细水长流”方式安排。 (3)对于产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用,确定投产批量做到经济合理。 (4)同一系列不同规格的产品，当产量较少时。尽可能安排在同一时期内生产，这样可以集中组织通用件的生产。第三节第

10、三节 MTO MTO企业年度生产计划的制定企业年度生产计划的制定一、概述二、品种、价格与交货期的确定 (一)品种的确定对于订单的处理，除了前面讲的即时选择的方法之外，有时还可将一段时间内接到的订单累积起来再作处理，这样做的好处是，可以对订单进行优选。对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量。对于单件生产，无所谓产量问题，可采用01型整数规划来确定要接受的品种。（二）价格的确定确定价格可采用成本导向法和市场导向法。成本导向法是以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及府纳税金，得出产品价格的一种定价方法。这是从生产厂家的角度出发的定价法，其优点是可以保证所发生的成本得到补偿。但是，

11、这种方法忽视了市场竞争与供求关系的影响，在供求基本平衡的条件下比较适用。市场导向法是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。按市场行情，主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况，然后再根据本企业产品的特点，确定顾客可以接受的价格。按此价格来控制成本，使成本不超过某一限度，并尽可能小。对于单件小批生产的机械产品，一般采用成本导向定价法。由于单件小批生产的产品的独特性，它们在市场上的可比性不是很强。因此，只要考虑少数几家竞争对手的类似产品的价格就可以了。而且，大量统计资料表明，机械产品原材料占成本比重的60一70，按成本定价是比较科学的。由于很多产品都是第一次生产，而且在用户订货阶段，只知产品的性能、容量上的指标，并无设计图纸和工艺按原材料和人工的消耗来计算成本是不可能的。因此，往往采取类比的方法来定价，即按过去已生产的类似产品的价格，找出同一大类产品价格与性能参数、重量之间的相关关系，来确定将接受订货的产品价格。 (三)交货期的确定1CON（Constant）2RAN（Random）3TWK（Total work content）4SLK (S1ack)5NOP（Number of operations） 小结 本章主要讨论年度生产计划。第一节论述了企业计划和生产计划的层次、不同层次计划的特点以及各种职能计划之间的关系，制