第二章(人力资源规划)

1、第二章第二章 人力资源规划人力资源规划问题的提出问题的提出l许多企业都出现过这样的情况，以前没觉得的缺人是什么许多企业都出现过这样的情况，以前没觉得的缺人是什么大事，什么时候缺人什么时候招聘，虽然招来的人不是十大事，什么时候缺人什么时候招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展没什么大的影响，所以从来没有分满意，但对企业的发展没什么大的影响，所以从来没有把时间和金钱花在这上面。把时间和金钱花在这上面。l随着市场的日益规范，企业日益壮大，企业出现了发展的随着市场的日益规范，企业日益壮大，企业出现了发展的瓶颈瓶颈人才短缺。企业要进一步发展壮大、可持续发展人才短缺。企业要进一步发展壮大、可持续发

2、展必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知为何缺人，以及如何解决这一问题。人，却不知为何缺人，以及如何解决这一问题。l人力资源规划（人力资源规划（HRP）是根据组织发展战略，预测）是根据组织发展战略，预测对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策，同时对职务编制、人员力资源活动中的资源使用活动进行决策，同时对职务编制、人员配置、

3、教育培训、人力资源管理政策、招聘和甄选等内容进行设配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和甄选等内容进行设计。计。l人力资源规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略人力资源规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的。服务的。l人力资源规划是对组织人力资源规划是对组织，并通过一系，并通过一系列的管理，在变化的条件下保持对这些需求的有效满足的过程。列的管理，在变化的条件下保持对这些需求的有效满足的过程。人力资源规划（人力资源规划（HRP）概述）概述l人力资源规划的目的是形成企业的核心能力人力资源规划的目的是形成企业的核心能力l企业依据人力资源战略和人力资源规划，通过人力资源开发

4、企业依据人力资源战略和人力资源规划，通过人力资源开发与管理机制平台，对企业内外部人力资源的整和，使各职类、与管理机制平台，对企业内外部人力资源的整和，使各职类、职种的员工的职种的员工的业务能力得以提升业务能力得以提升，实现企业人力资源开发与，实现企业人力资源开发与管理目标，最终形成企业的核心能力。管理目标，最终形成企业的核心能力。l外部一致性与内部一致性。外部一致性与内部一致性。人力资源战略规划在企业经营管理中的地位人力资源战略规划在企业经营管理中的地位基于企业核心竞争力的人力资源战略研究模型基于企业核心竞争力的人力资源战略研究模型数量数量质量质量结构结构反映在人力资源的人力资源人力资源战略战

5、略适应战略的适应战略的人力资源政策人力资源政策企业企业战略目标战略目标人力资源人力资源竞争环境竞争环境1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些？如何平衡？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？2- 基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的？3-我们应该致力于如何利用现有我们应该致力于如何利用现有的能力？如何处理好新老员工的的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？关系？如何激活企业现有人力资

6、源的潜能，提高现有员工的士气？要回答以下问题：要回答以下问题：人力资源与企业核心能力关系模型人力资源与企业核心能力关系模型l美国康奈尔大学斯奈尔教授：核心能力美国康奈尔大学斯奈尔教授：核心能力核心人才模型核心人才模型l战略、核心能力、核心人才的逻辑假设战略、核心能力、核心人才的逻辑假设l依据战略的企业人力资源的分层、分类依据战略的企业人力资源的分层、分类l核心人才；核心人才；l通用人才；通用人才； 惟一性惟一性l辅助性人才；辅助性人才；l独特人才。独特人才。 独特人才独特人才 核心人才核心人才 辅助性人才辅助性人才 通用人才通用人才 高价值高价值低价值低价值普遍性普遍性差异化的人力资源政策差异

7、化的人力资源政策稀缺的人力资本稀缺的人力资本方式：伙伴方式：伙伴人力资源：合作人力资源：合作 以往经验选择以往经验选择 发展关系发展关系 奖励创新奖励创新核心人力资本核心人力资本方式：知识工作方式：知识工作人力资源：责任为基础人力资源：责任为基础 培训培训 增加薪水增加薪水 自主自主辅助性人力资本辅助性人力资本方式：合同工方式：合同工人力资源：服从人力资源：服从 标准化标准化 关注制度、流程关注制度、流程 按小时付薪按小时付薪通用型人力资本通用型人力资本方式：培训工作方式：培训工作人力资源：生产率为基础人力资源：生产率为基础 基于现有技能雇佣基于现有技能雇佣 市场工资市场工资 关注绩效关注绩效

8、高高 稀缺性稀缺性 低低低低 战略价值战略价值 高高人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序 l外部条件分析外部条件分析；l分析预测企业未来的人力资源需求分析预测企业未来的人力资源需求；l分析企业未来人力资源的可用性分析企业未来人力资源的可用性( (内部供给预测内部供给预测) )；l分析比较企业人力资源的供需情况，确定招聘需要分析比较企业人力资源的供需情况，确定招聘需要 ；l制定人力资源开发和管理的具体规划制定人力资源开发和管理的具体规划；l对人力资源规划的执行和实施进行管理对人力资源规划的执行和实施进行管理 。 l外部条件分析外部条件分析l经济、社会、政治因素经济、社会、政治因素；l政府

9、政策与立法政府政策与立法；l人口与劳动力人口与劳动力；l市场与竞争市场与竞争；l技术发展状况技术发展状况。l人力资源需求预测人力资源需求预测l以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素影响，对企业未来人力资源的数量、质量和时间虑各种因素影响，对企业未来人力资源的数量、质量和时间等进行估计的活动。等进行估计的活动。l人力资源需求预测是企业人力资源规划的起点。人力资源需求预测是企业人力资源规划的起点。l影响人力资源需求预测的主要因素：影响人力资源需求预测的主要因素：业务发展规划；业务发展规划；组织规模结构及地域分布；组织规模结

10、构及地域分布；劳动生产率水平；劳动生产率水平；技术改造与革新计划。技术改造与革新计划。l人力资源需求预测的程序人力资源需求预测的程序 选择预测因子选择预测因子 计算生产率和平均比率计算生产率和平均比率 人力资源需求预测人力资源需求预测数量数量类别类别素质素质年龄年龄l人力资源需求预测技术人力资源需求预测技术l人力资源现状规划法人力资源现状规划法运用这种方法的前提条件是：假设一个企业运用这种方法的前提条件是：假设一个企业目前的各种目前的各种人员的配备比例和人员的总数能完全适应预测规划期内人员的配备比例和人员的总数能完全适应预测规划期内的人力资源的需求的人力资源的需求。人力资源规划人员所要做的就是

11、测。人力资源规划人员所要做的就是测算出在规划期内有哪些人员或岗位的人将受到晋升、降算出在规划期内有哪些人员或岗位的人将受到晋升、降职、退休或调出本企业的情况，再规划人员补充即可。职、退休或调出本企业的情况，再规划人员补充即可。一般企业内管理人员的连续性替补都采用这种方法。这一般企业内管理人员的连续性替补都采用这种方法。这种方法种方法更适于短期人力资源规划预测更适于短期人力资源规划预测。l德尔菲德尔菲(Delphi)(Delphi)预测预测它是它是专家们专家们对影响企业某一领域的发展的看法达成一致对影响企业某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法，是一种定性预测技术。专家的选择意见的结构化方

12、法，是一种定性预测技术。专家的选择既可以是来自一线的管理人员既可以是来自一线的管理人员, ,也可以是高层经理。在估也可以是高层经理。在估计企业未来劳动力需求上，可选择在规划、人事、市场、计企业未来劳动力需求上，可选择在规划、人事、市场、销售和生产部门的经理作为专家。销售和生产部门的经理作为专家。其过程是：以问卷方式，由预测企业分别听取专家（其过程是：以问卷方式，由预测企业分别听取专家（10101515人为宜人为宜）对未来人力资需求量的分析评估，然后归）对未来人力资需求量的分析评估，然后归纳专家意见后再反馈给专家，一般通过纳专家意见后再反馈给专家，一般通过4 4次重复次重复，专家意，专家意见趋于

13、一致。见趋于一致。l数学预测法数学预测法时间序列分析法；时间序列分析法；回归分析法回归分析法。l计算机模拟法计算机模拟法在计算机中运用各种复杂的数学模式，综合考虑各种情在计算机中运用各种复杂的数学模式，综合考虑各种情况下企业人员的数量和配置运转进行模拟测试，从模拟况下企业人员的数量和配置运转进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供企业测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供企业选择。计算机模拟法在制定企业中、长期人力资源需求选择。计算机模拟法在制定企业中、长期人力资源需求规划时多为采用。规划时多为采用。l人力资源的供给来源人力资源的供给来源l企业企业外部外部的人力资

14、源供给来源的人力资源供给来源 实际上就是社会供给来源。企业外部人力资源的供给要受到实际上就是社会供给来源。企业外部人力资源的供给要受到整个社会经济发展状况和人力结构因素等多方面的影响，特整个社会经济发展状况和人力结构因素等多方面的影响，特别要受到别要受到教育政策和劳动、人事政策教育政策和劳动、人事政策的影响。的影响。l企业企业内部内部的人力资源供给来源的人力资源供给来源就是指企业对现有的人力资源的有效使用和开发，主要包括就是指企业对现有的人力资源的有效使用和开发，主要包括现有工作人员的年龄分布、离退休情况、岗位结构、人员流现有工作人员的年龄分布、离退休情况、岗位结构、人员流动以及培训开发等方面

15、动以及培训开发等方面“拉力拉力”作用作用与与 “推力推力”作用。作用。 马尔可夫链模型马尔可夫链模型 “ “马尔可夫链模型马尔可夫链模型”主要是分析一个人在某一阶段内由主要是分析一个人在某一阶段内由一个职位调到另一个职位的可能性，即一个职位调到另一个职位的可能性，即调动的概率调动的概率。该。该模型提出了一个基本假设，即模型提出了一个基本假设，即过去的内部人事变动的模过去的内部人事变动的模式和概率与未来的趋势大体相一致式和概率与未来的趋势大体相一致。实际上，这种方法。实际上，这种方法是要分析企业内部人力资源的流动趋势和概率，如升迁、是要分析企业内部人力资源的流动趋势和概率，如升迁、转职、调配或离

16、职等方面的情况，以便为内部的人力资转职、调配或离职等方面的情况，以便为内部的人力资源的调配提供依据。源的调配提供依据。马尔可夫链模型。它是全面预测企业内部人员转移从而马尔可夫链模型。它是全面预测企业内部人员转移从而预知企业内部人员供给的一种方法。其前提是：企业内预知企业内部人员供给的一种方法。其前提是：企业内部人员的有规律转移，且转移概率有一定的规则，如图部人员的有规律转移，且转移概率有一定的规则，如图： 领导干部 技术人员 管理人员 操作人员（需充沛体力） 操作人员（不需要充沛体力） 外来 调出或退休 内部提升 提升 晋升 进修后 表现出一定管理能力 年龄、精力 体力不合适 招工 调整 制度

17、性退出 自愿离职 招工 l人力资源供给的预测人力资源供给的预测l外部人力资源供给预测方法外部人力资源供给预测方法外部人力资源供给预测是针对具体企业来讲的，比如对外部人力资源供给预测是针对具体企业来讲的，比如对一个企业需求的外部人力资源的供给预测。这种预测一一个企业需求的外部人力资源的供给预测。这种预测一般是般是根据国家的统计数字和社会总需求量根据国家的统计数字和社会总需求量来进行分析的。来进行分析的。 对于其它企业在职人员的预测则需要考虑诸如社会心理，对于其它企业在职人员的预测则需要考虑诸如社会心理，个人择业心理、企业本身的经济实力及同类企业人员的个人择业心理、企业本身的经济实力及同类企业人员

18、的福利、保险、工资、待遇等因素。企业应在本单位可能福利、保险、工资、待遇等因素。企业应在本单位可能提供的待遇的基础上，科学的预测外部人员的可供给量。提供的待遇的基础上，科学的预测外部人员的可供给量。 总总 裁裁 人人 事事 副副 总总 裁裁 K .艾 迪 森 C .胡 斯 S.佛 兰 奇 家家 用用 电电 扇扇 部部 经经 理理 D .斯 诺 J.詹 姆 士 R .加 佛 斯 财财 务务 副副 总总 裁裁 G.斯 莱 特 C .沃 德 工工 业业 电电 扇扇 部部 经经 理理 E .法 莱 R .加 佛 斯 F.葛 兰 德 空空 调调 机机 部部 经经 理理 R .德 佛 斯 人人 事事 经经

19、 理理 C .胡 斯 A .凯 特 财财 务务 经经 理理 C .沃 德 W.韦 尔 斯 H . 罗 斯 人人 事事 经经 理理 S.佛 兰 斯 T.史 密 斯 J.琼 斯 销销 售售 经经 理理 F.葛 兰 德 S.莱 莫 斯 生 产 经 理 J.詹 姆 士 W.朗 格 G.佛 雷 斯 销销 售售 经经 理理 M .莫 雷 尔 B .冉 佛 罗 B .斯 托 莱 生生 产产 经经 理理 R .加 佛 斯 C .彼 特 C .康 姆 斯 现现 职职 表表 现现 杰杰 出出 满满 意意 需需 要要 改改 进进 晋晋 升升 潜潜 力力 具具 备备 条条 件件 需需 培培 训训 不不 确确 定定 执

20、执 行行 副副 总总 裁裁 H .格 兰 德 D .斯 诺 E .法 莱 营营 销销 副副 总总 裁裁 S.马 拉 尔 M .莫 雷 尔 F.葛 兰 德 财财 务务 经经 理理 M .佩 普 国外某公司的管理者继任图国外某公司的管理者继任图 人力资源结构规划技术设计模型人力资源结构规划技术设计模型企业的核心能力管理类管理服务类市场营销类技术类作业类。职类经 营执 行. . . .管理监督商 务. . . .营销支持财 经. . . .人力资源计划统计文化管理研发. . . .现场技术质检质保专项技术技工. . . .辅助工。职种职位职位体系能力相对稳定能力灵活变化素质素质模型模型任职任职资格资

21、格知识与经验知识与经验技技 能能技能要素技能要素1 1技能要素技能要素2 2技能要素技能要素n n技能标准技能标准1 1技能标准技能标准2 2技能标准技能标准n n绩效绩效标准标准n n素质素质 规划规划个性个性特征特征价值观价值观动机动机人力资源素质规划模型人力资源素质规划模型以素质模型为核心的潜能评价系统以素质模型为核心的潜能评价系统问题的提出：问题的提出：l对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？l在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？低到底是由什么决定的？

22、l如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？l如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？l企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？产生高绩效？l如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？使人力资源产生结构的力量？l一个事例：一个事例：l一家大型企业有一家大型企业有2个职位需要安排：一是车间的高级技术员；个职

23、位需要安排：一是车间的高级技术员；另一个是生产部主任。人力资源部经理发现另一个是生产部主任。人力资源部经理发现2位候选人有很多位候选人有很多共同点，如，都具有共同点，如，都具有20多年的生产工作经验，且获得了国家多年的生产工作经验，且获得了国家相关技术领域的专业资格证书。相关技术领域的专业资格证书。l那么，究竟谁更适合做高级技术员；谁更适合做生产部主任呢？那么，究竟谁更适合做高级技术员；谁更适合做生产部主任呢？二者素质差别是什么？二者素质差别是什么？素质的概念素质的概念l素质（素质（Competency）又称）又称“能力能力”、“资质资质”、“胜任能力胜任能力”、“才干才干”等，是驱动员工等，

24、是驱动员工产生优秀工作绩效的个性特征产生优秀工作绩效的个性特征的集合，的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力。与内驱力。l素质是对企业未来成功以及获得持续竞争优势所要求的人的素质是对企业未来成功以及获得持续竞争优势所要求的人的核心核心能力能力的描述，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并的描述，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效好坏差异原因区分绩效好坏差异原因的个人特征总和。的个人特征总和。素质冰山模型素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社

25、会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事价值观与态度：对特定事物的偏好和判断物的偏好和判断自我形象：一个人对自己自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认的看法，即内在的自我认同同个性与品质：持续而稳定个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人驱动、引导和决定一个人的外在行动的外在行动素质的构成要

26、素素质的构成要素洋葱模型洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得素质构成要素的特点素质构成要素的特点直觉的直觉的整体的整体的融会贯通的融会贯通的创新的创新的善交际的善交际的重感觉的重感觉的重运动的重运动的情绪主导的情绪主导的有条理的有条理的循序渐进的循序渐进的重规则的重规则的重细节的重细节的逻辑性强的逻辑性强的好分析的好分析的重事实的重事实的强调量化的强调量化的奈德奈德 赫曼的全脑模型赫曼的全脑模型左上半大脑的表现形式左上半大脑的表现

27、形式 逻辑性强，好分析，重事实，善于强调量化：善于分析和解决技术上的难题。判断力和决断力强。敢于实事求是地处理问题。肯钻研理论和技术。愿意给自己制订奋斗目标。追求工作效率和效益。擅长统计分析。决策时运用逻辑分析。能洞察问题的本质。 右上半大脑的表现形式右上半大脑的表现形式 善于推理概括，综合能力强。富于想象，有预见性，创新能力强。乐于冒险，有进取心，工作热情高。敢于打破工作常规，提出独到见解。往往凭直觉作决定。对上级决定好提出疑问，不轻易服从。对外部环境变化比较敏感，应变力和适应力强。过于自信，自以为是，不太关心别人的感受。容易急躁，急功近利，工作忽冷忽热。左下半大脑的表现形式左下半大脑的表现

28、形式 善于建立工作计划和程序。喜欢运用“工作日志”精确记录日常的一举一动。乐于整理自己的档案、书桌。仔细理解交办任务并切实执行。处事为人可靠，谨慎。组织能力强，细心周密。照章办事，原则性强，灵活性差。保守一点，不轻易作决定，不冒风险。时间观念，数字观念强。右下半大脑的表现形式右下半大脑的表现形式 注重处理人际关系，善于支持别人的想法决定。注意非语言的沟通，使之友善一些；常带微笑。对别人的举动很敏感，善于了解人的内心活动。合作性强，能主动协助同事搞好各种工作。善于集中团体智慧来作决定。乐于调动大家的积极性一起解决问题。表达能力强，口才好，喜欢教导别人。感情丰富，也容易感情用事。原则性不强，容易成

29、为好人主义素质与行为的驱动关系素质与行为的驱动关系l从投入产出的角度而言，素质各构成要素共同决定并作用于人的从投入产出的角度而言，素质各构成要素共同决定并作用于人的行为，最终驱动绩效的产生。行为，最终驱动绩效的产生。素质行动绩效技能和知识、技能和知识、个性、价值个性、价值观、内驱力观、内驱力产品数量与质量产品数量与质量客户满意度客户满意度新技能的掌握速度新技能的掌握速度特定的行特定的行为方式为方式投入投入过程过程产出产出推动推动或或阻碍阻碍素质模型与企业核心竞争力素质模型与企业核心竞争力l培育并完善企业的培育并完善企业的系统组织能力系统组织能力是企业获得核心竞争力的惟一途是企业获得核心竞争力的惟一途径，这种系统组织能力不仅仅意味着市场拓展、技术创新以及财径，这种系统组织能力不仅仅意味着市场拓展、技术创新以及财务获利等局部环节上的能力，更在于能够将上述能力持续转化为务获利等局部环节上的能力，更在于能够将上述能力持续转化为组织力量的能力，这主要组织力量的能力，这主要表现为企业人力资源开发与管理、机制、表现为企业人力资源开发与管理、机制、业务模式、核心价值观业务模式、核心价值观等。等。l因此，企业的竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更因此，企业的竞争优势来源于持续建立一个比竞争