IT项目团队建设研究

1、IT 项目团队建设研究 IT 项目团队建设 通常，IT项目团队建设的方式和手段有：通用管理技术；奖励和表彰体系：是促进和强化行为的正式行动，必须在绩效 与奖励之间建立明确和易接受的关系；集中办公：促进交流， 提高团队执行能力；团队建设活动：集体的体育健身活动；社 交活动等；培训：为提高团队的技能知识而设计的，可以是正 式的，也可以是非正式的。IT 项目团队建设是一个长期的渐进的过程。长期保留团队的原因有：更高的生产率、低启 动费用、较低的个人问题风险、 减少人事变动、时间空闲问题 （虽然团队可能空闲因而消耗 了资金，但是组建新团队也需要花费） 。组建项目团队应考虑的第一因素团队目标， 从而也决

2、定了三种类型的团队 （Larson ， LaFasto ， 1989）：解决问题团队。一组为疾病控制中心工作的流行病专家，在努力诊断霍乱爆发的 原因。创新团队。一组麦当劳食品专家尝试发明一种新的麦当劳食物。战术执行团队。 一组突击队员执行一次袭击任务，一个外科医疗团队和一个棒球队。具体来说，典型的IT项目团队有如下一些模式。业务团 队：技术领导带领的团队。首席程序员团队：基本的出发点是 某些开发者的效率是其他人的 10 倍。由首席程序员处理大多数 的设计和代码，其他团队成员可进行专门的研究，他们被部署扮 演对首席程序员的支持角色。臭鼬项目团队：一个臭鼬项目小 组有一批有才华的、有创造性的产品开

3、发者，将他们放在一个不受组织官僚限制的机构中， 使他们能放手开发和创新。特征团 队：在特征团队方式中，开发、质量保证、文档管理、程序管理和 市场人员采用传统的等级报告结构。搜索救援团队：软件团队 就像一组紧急医疗技师在寻找迷失的登山队员。搜索救援团队 重点在解决特定的问题，它将专门的紧急医疗培训和登山运动 或其它野外生存技能相结合。特种武器和战术（SWAT）团队：SWAT 团队是以军队或警察 SWAT 团队为基础的团队模式。“ SWAT ”代表“特种武器和战术”。在这类团队中，每一位成员都 被严格训练成某一方面的专家，例如神枪手、爆破专家或高速驾 驶员。专业运动员团队：专业运动员团队类似于棒球

4、队。运动 员团队的管理者处于幕后决策的地位，管理者的角色是清理障 碍，并使开发者可以更有效地工作。戏剧团队：戏剧团队是以 强烈的方向性和很多关于项目角色的协商为特点的。戏剧团队 模式尤其适合于被很强的个性控制的软件团队。特别适合于现 代的多媒体项目。论高效项目团队的建设每个项目团队成员既承担一种功能 , 又承担一种团队角色 ; 团队需要在功能及团队角色 之间找到一种令人满意的平衡 ; 团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量 , 以及按照各 种力量进行调整的程度 ; 某些团队成员比另一些更适合某些团队角色 , 这取决于他们的个性 和智力 ; 一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时 ,

5、才能充分发挥其技术资源优浅谈高效项目团队的建设上海水务建设工程有限公司 赵元宏摘 要 高素质的项目团队 , 是项目管理中的重要环节之一。 该文介绍了如何建立一支 具有较强活力和较高工作效率的项目团队。 关键词 : 项目团队 建立 管理 绩效 完成一个高质量的项目 ,不仅需要优良的设 备、先进的技术 ,而且离不开一支优秀的项目团 队。因此 ,怎样建立一支高素质的项目团队 ,并使 其保持较强的活力和较高的工作效率 ,就成为项 目管理中的重要环节之一。1 项目团队的发展阶段 1 项目团队是由为数不多的、相互之间技能互 补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的 和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体

6、;群体成员之间通过相互的沟通、信任和承担责任,产生群体的协作效应 ,从而获得比个体成员绩效总和 更大的团队绩效。1. 1 形成阶段 形成阶段是团队发展进程中的起始步骤。它 促使个体成员转变为团体成员 ,在这个时段 ,团队 中的人员开始相互认识。在形成阶段 ,项目经理 不仅要进行团队的指导和构建工作 ,还要向团队 成员说明项目目标 ,并勾画出项目成功的美好前 景及所产生的效益 ;公布有关项目的工作范围、质 量标准、预算及进度计划的标准和限制,使团队成员明确项目方向。1. 2 震荡阶段这一阶段 ,项目目标更加明确。成员们开始 运用技能着手执行分配到的任务 ,并缓慢推进工 作。在震荡阶段 ,冲突产生

7、、气氛紧张 ,需要为应 付及解决矛盾达成一致意见。这一阶段士气较低 且起伏不定 ,成员们可能会抵制形成团队 ,因为他 们要表达与团队集体相对立的个性。 震荡阶段的特点是人们有挫折、愤怨或者对 立的情绪。工作过程中 ,每个成员根据其他成员 的情况 ,对自己的角色及职责产生更多的疑问。 在震荡阶段 ,项目经理仍然要进行指导 ,但比 形成阶段的力度要小。他要对每个人的职责及团 队成员相互间的行为进行明确和分类 ,使每个成 员明白无误。项目经理要接受及容忍团队成员的 任何不满 ,但不是敌对的或自行其是的。这是项 目经理创造一个理解和支持工作环境的好时机 , 更要允许成员们表达他们所关注的问题。项目经

8、理要做疏导工作 ,致力于解决矛盾 ,决不能希望通 过压制来使其自行消失。如果不满不能得到解 决,它会不断激化 ,以后会导致团队功能震荡 ,将 项目的成功置于危险之中。1. 3 正规阶段 经受了震荡阶段的考验后 ,项目团队就进入 了发展的正规阶段。团队成员之间、团队与项目 经理之间的关系已经确立好了 ,绝大部分个人矛 盾已得到解决。同时 ,随着个人期望与现实情形 （即要做的工作、可用的资源、限制条件）相统一 ,人们的不满情绪也就减少了。这一阶段 ,随着成员之间开始的相互信任 ,团 队的信任得以发展。团队经过这个社会化的过程 后,建立了忠诚和友谊 ,也有可能会建立超出工作 范围的友谊。在正规阶段

9、,项目经理应尽量减少指导性工 作,更多地扮演支持者的角色。在此阶段 ,工作进 展加快、效率提高 ,项目经理应对项目团队所取得 的进步予以表扬。1. 4 表现阶段 团队发展成长的最后一个阶段。项目团队工 作积极 ,急于实现项目目标。这一阶段的工作绩 效很高 ,团队有集体感和荣誉感 ,信心十足。40 城市公用事业. 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 在表现阶段 ,项目经理完全授责授权 ,赋予团 队权利。他的工作重点是帮助团队执行项目计 划,并对团队成员的工作进度和成绩

10、给予表扬。 团队经理每一阶段所需的时间和付出的努力受及 格因素的影响 ,包括团队中人员的多少、团队成员 以前是否一同工作过、项目的复杂程度和成员的 团队工作能力。2 高绩效项目团队的主要特点 高绩效团队是对团队潜力的高度认识,其成员具有极高的责任感 ,不仅对整个团队的成功负 责,而且对成员间的个人成长和发展负责 ,能够产 生非常高的绩效成果。高绩效项目团队具有以下 主要特征 2 。2. 1 清晰明确的目标与共同的价值观是前提 团队成员都清楚地了解要达到的目标以及由 此给团队和个人带来的益处 ,他们能将个人目标与项目目标有效地结合起来 ,在致力于实现项目 目标的同时 ,实现个人进一步发展的职业、

11、人生 目标。2. 2 清晰的分工与精诚的合作互助是关键 在项目策划阶段 ,团队应通过责任分配矩阵 , 对如何完成任务、由谁去完成、完成任务的期限、 所需技术等方面进行清楚地界定。团队成员应意 识到个人和团队的力量 ,充分了解团队合作的重 要性。2. 3 高度的相互信任及通畅的沟通是保证 项目成员之间相互信任和尊重 ,承认团队中 每个成员都是项目成功的重要因素 ,使团队有一 种强烈的凝聚力。团队致力于进行开放性的信息 交流与沟通 ,承认彼此存在差异 ,鼓励有不同的意 见,并允许自由地表达出来。2. 4 不断的创新性 高绩效的团队总是会不断地产生新的观点和 不断地改进方法 ,始终保持创新的思想。这

12、样的 团队具有持续学习的能力 ,以及熟练应对新的环 境和技术的能力。2. 5 优秀的团队领导 优秀的团队领导必须保证团队是有目标的 , 能够帮助自己的团队明确目标 ,确保团队成员不 偏离目标 ,并能激励每个成员具有责任感和自制 力,对团队忠诚 ,能促使团队内部的信息畅通 ,能 高效地处理团队与外部人员的关系 ,从而保证团 队的工作效率。2. 6 良好的外部环境 高效的团队鼓励其成员与其它组织部门进行 充分交流 ,这样就可以使其他部门员工了解本团 队, 并对团队提出改进意见 ,保证相互合作。3 项目团队的核心项目经理 项目经理在整个项目团队中的基本职责是领 导项目的计划、组织和控制工作 ,以实现

13、项目的 目标。对于一个成功的项目 ,项目经理是不可或缺 的主要因素。除了对项目的计划、组织、控制方面 发挥领导作用外 ,项目经理还应具备一系列技能 来激励员工取得成功 ,赢得客户的信任。坚强的 领导能力、善于培养员工的能力、非凡的沟通技 巧、良好的人际交往能力、处理压力和解决问题的 能力及管理时间的技能 ,都是一个优秀的项目经 理所必备的 2 。 项目经理是项目成功的关键因素 ,他不仅要具备一整套技能 ,使项目团队获得成功 ,还应是一个 优秀的领导者 ,时常激励团队成员成功地执行计 划,实现项目目标 ;他能够全力培养和发展项目团队 成员 ;他又是一个良好的沟通者 ,能与项目团队、承 约商、客户

14、及自己公司的上层管理人员经常联系;他具有很强的人际交往能力。项目经理要与项目团队 中的每位成员建立起友好关系 ,并能有效地运用他 的人际交往能力来影响其他人的思想和行为。 项目经理的另一项重要工作是管理和控制变 化,尽量减少它对成功完成项目目标的不利影响。 要将这一工作做好 ,项目经理就应在开始进行项 目工作前 ,建立一个对变化进行文件记录以及审 批的工作程序。4 团队有效工作的障碍尽管每个项目团队都有高效率工作的潜力,但通常会存在一些障碍 ,使得团队难以实现其期望达到的效率水平。下面的问题与建议,值得团队的领导人关注。4. 1 目标不明确项目经理必须在第一次项目会议上详细说明项目目标、 工作

15、范围、 质量标准、 预算和进度计 划,对项目结果及其产生的益处做出美好的勾画,并针对性地与大家沟通交流。4. 2 角色和职责不明确在项目开始时 ,项目经理要与项目团队的每位成员单独会谈,告诉他被选中参加项目的原因说明对他的角色及职责的期望 ,并解释说明在工作中与其他成员的相互联系,使大家不仅明确自己的任务 ,还能了解其他成员的任务及这些任务应如何有机地结合在一起。,项目经理需要向每4. 3 缺乏工作投入 团队成员可能看起来对项目目标或项目工作不太投入。要解决这一难题个成员说明他的角色对项目的重要意义,以及他能为项目成功做出怎样的贡献。项目经理也要知道团队成员的个人及职业兴趣 ,并设法使项目任务

16、能有助于满足这些兴趣。4. 4 缺乏沟通沟通不足使得团队成员对项目工作中发生的事情知之甚少 ,或成员之间不能有效地交流信 息。项目经理要随时组织、鼓励团队成员积极交流,合作解决问题 ,而不是等待正式的项目会议。同时 ,尽可能地将项目团队的所有成员置于同一办公区域内工作 ,便于成员间的沟通。首先他应创造一个良好的项目工4. 5 领导不力 项目经理要不时地积极征询团队成员对其工作的反馈意见。作环境 ,使团队成员能对他的工作自由地做出反馈而不必担心遭到报复。对于合适的建议 定要认真加以实行 ,不论是否意味着需要进行额外的培训、改变他的行为举止或者是修改项 目规程。4. 6 项目团队成员的流动如果团队

17、组成经常变化 ,新人员不断进入 ,原有人员相继离去 ,这种过于频繁的人员流动就不,以便能胜任多方面的利于团队的凝聚。项目经理要尽量为项目团队选择有多项才能的人员需求 ,从而能长期为该项目工作。,项目经理就要 如果合适的话 ,如果不良4. 7 不良行为 有时 ,某些团队成员会做出一些不利于团结、有碍团队有效发展的行为。此时 与这类人员谈话 ,指出他的缺点 ,并解释和说明会对项目团队产生的不利影响。对这个成员进行指导、培训或咨询工作。但无论如何,项目经理一定要使成员明白行为继续下去 ,那他就只能离开项目团队。5 企业建设高绩效团队的主要对策5. 1 注重团队成员的选择与分析 团队人员的选择与分析是

18、团队建设的基础。 其中项目经理是项目的核心人物 , 他必须精通与项目相关的专业知识 ,具备高素质的领导和管理能力以及良好的品格素质。项目成员则往往 是由项目经理根据已完成的人员配置管理计划来确定的,将分解的工作任务交付给具有相应能力的人员 ,此时 ,员工的专业素质和技术是考察的主要标 准, 不可过分看重学历及经验。,一个人不可能完5. 2 注重每个项目成员的和发展 项目成员的培训和发展是团队建设的保障。团队中的每一名成员都很重要,这才是管理的,在一个团队里 ,有美,但团队可以让每一个参与项目管理的成员技能互补、共同进步、共同成长 科学性体现。5. 3 注重团队文化建设团队文化首先是价值取向的认

19、同 ,共同的价值观决定了人们行为的一致性共同的理想、目标、愿望 ,就会产生巨大的力量。好的团队文化将会激励团队成员努力奋斗、 积极进取 ,并形成一个和谐而有序的整体 ,从而提高竞争力。5. 4 注重丰富团队成员之间的沟通渠道 项目成员间的默契配合 ,是建立在彼此充分了解基础之上的。因此,为了尽快组建一个有效团队 ,项目经理必须尽早建立一个完善的沟通网络,尽量创造机会促使大家沟通 ,增进了解和友谊,培养团队的协作精神。5. 5 巧妙利用冲突管理在项目实施期间 ,冲突可能来自于各种情况。 处理恰当 ,可以澄清观念、 发掘思路、 活跃气氛、 促进团队建设 ,激发工作积极性。 如果处理不当 ,它将会影

20、响成员间的沟通、 阻碍大家的协作、 降低彼此的信任 ,对项目团队产生不利的影响。因此 ,项目经理必须对冲突的发生有着充分的 思想准备 ,事先应制订一个冲突管理流程 ,明确冲突发生后的解决途径 ,将有助于引导冲突向 有利于团队建设的方向发展。5. 6 注重项目团队的体系建立 项目人员的绩效管理是团队建设的关键。建 立项目团队的绩效管理体系 ,目的是对项目团队 绩效进行指导、管理、考核、奖励和发展,它通过一系列的活动来发现和解决影响项目团队绩效问题 的因素 ,在提高项目团队绩效水平的基础上 ,进而 提高企业的绩效水平。因此 , 必须建立一套科学(下转第 53 页 ) 42 城市公用事业 . 199

21、4-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 情况是投入运行后 7个月,即2006年 5月,已达 到 2020 年的目标。从实际调查结果发现 , 客流中 62%是原来公共汽车的乘客 ,超过三分之一的乘 客有自己的私人汽车。另一项研究表明 , BRT 橙 线投入运行后 ,与之平行的 101 号公路由于交通 拥堵而花费的时间减少 17% ,早上出现拥堵的时 段推迟了 11 min。以前自己驾车而改乘 BRT橙 线的乘客中 , 79%的人过去都是走 101 号公路 的。 BRT 橙线的总

22、投资为 3. 5 亿美元 ,合每公 里1 560 万美元,比轻轨交通的平均投资约低 30%。曾经进行了一次关于 BRT 橙线与轨道交 通金线的比较。分析结果表明 ,金线在投资费 用和运行成本方面均高于橙线 ,而客运量尚不 及橙线。于是又批准了将橙线向北延伸 10 km 的计划 ,以进一步提高公共交通的客运量。BRT橙线建成后 ,更有利于实现以公共交通为导向 的城市发展模式 ( TOD) ,推动车站周围的高密 度开发。洛杉矶的经验 洛杉矶公共交通采取逐步升级的渐进式发展 战略 ,从实践的结果来看是成功的。其特点体现 在以下几方面。 起动阶段从示范项目着手 ,根据实际情 况,不追求过高的标准。取得的成效增加了决策 者的信心 ,有利于进一步的发展 ,最后形成一个网 络,对改善整个洛杉矶的交通发挥良好的作用。 这种低成本的发展战略有利于加快实施 进度。由于是低风险的发展模式 ,即使发生问题 , 损失的费用也不大。 从大城市的情况来看 ,会有人口的快速变 化和转移。建设永久性的公共交通通道需要好几 年的时间来规划、设计、建造。然