MS Project课程报告参考

1、MS Project应用实务课程报告班 级： 工程管理2012-01班 学 号： 姓 名： 指导教师： 王莉 完成日期： 2015.9.30 目录1、PROJECT项目管理案例41.1、项目简介42、初始计划项目管理案例的信息录入42.1、简要的步骤42.1.1、定义项目工作的开始日期42.1.2、定义项目常规工作时间42.1.3、将案例中的任务以及资源录入Project软件中52.2、初始计划录入时的注意事项62.3、初始计划信息录入的最终结果展示73、基准计划的形成73.1、初始计划分析73.1.1、对初始计划的资源工作表进行分析，73.1.2、分析关键路线以及关键任务：73.2、基准计划

2、-初始计划的调整83.3、基准计划最终结果展示94、第一轮跟踪94.1、第一步：设置比较基准94.2、第二步：设置状态日期94.3、第三步：输入实际值104.4、第四步：分析任务执行情况104.5、第五步、调整项目规划125、第二轮跟踪125.1、第一步：设置比较基准125.2、第二步：设置状态日期125.3、第三步：输入实际值125.4、第四步：分析任务执行情况135.5、第五步、调整项目规划146、第三轮跟踪146.1、第一步：设置比较基准146.2、第二步：设置状态日期156.3、第三步：输入实际值156.4、第四步：分析任务执行情况156.5、第五步、调整项目规划167、第四轮跟踪17

3、7.1、第一步：设置比较基准177.2、第二步：设置状态日期177.3、第三步：输入实际值177.4、第四步：分析任务执行情况177.5、第五步、调整项目规划187、竣工报告187.1、第一步：设置比较基准187.2、第二步：设置状态日期187.3、第三步：输入实际值187.4、竣工总结分析187.5、项目竣工的相关报表最终结果展示208、思考与总结219、附录一211、PROJECT项目管理案例1.1、项目简介项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填

4、后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2015年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2015年10月底竣工并恢复交通。2、初始计划项目管理案例的信息录入关于本课程提供的project项目管理信息案例的信息录入须遵循一个基本的步骤，在每一步之中也有可能存在多种多样的录入方式，以下将对本项目中常见的一些录入方式作简要的介绍。2.1、简要的步骤2.1.1、定义项目工作的开始日期两种方法进行录入：其一：通过“视图”启用项目向导，点击“任务”栏选择“定义

5、项目”，按提示定义项目的初始计划开工日期，本项目的初始计划开工日期可有案例内容得到为2015年7月1号。如下图1其二：通过“项目”菜单下寻找“项目信息”，点击单开，修改项目信息中的开始日期。如下图2 图1 图22.1.2、定义项目常规工作时间 项目常规工作时间主要包括：项目所采用的日历形式，醒目每周的工作时间，每个工作日具体的工作时间，以及工时，工作日以及周之间的对比关系。本项目中采用的是标准日历以及系统中给定的标准工作时间以及换算关系，故在此处不做修改。2.1.3、将案例中的任务以及资源录入Project软件中通过office产品常用的复制以及粘贴功能将本项目案例中的工序名称、紧前工序以及固

6、定成本三列分别录入到Project软件中。通过项目的升级或降级明确项目级任务、摘要及任务、子任务。将案例中已经给定的子任务的工期手动录入到软件中，此时双击任务弹出对话框即可修改任务的工期，将预算报批任务调整为1W，对外公告需调整为2W。调整后结果。需要资源录入的任务可暂时不录入工期，系统会通过后期录入的资源量自动计算该项任务所需要的工期。手动录入的结果如下图3.图3 资源录入：通过“视图”菜单下寻找“资源工作表 ”，点击录入相关的资源信息，由本项目案例给出的资源情况可以得到本项目的资源情况以及最大使用量，费用等信息。注意本项目中管理费用也属于资源的一种，录入资源工作表中进行相关计算。将资源进行

7、录入的结果如下图4：图4资源分配：通过“视图”菜单下寻找“任务分配状况 ”视图下将项目资源分派到需要的任务中。以“维修水管”为例对其所需的资源进行分配，维修水管这项任务需要技工12，工时为200工作日，需要壮工35，工时为500工作日.选中任务“维修水管”，单机，弹出对话框，对技工和壮工进行分配，分配结果如图5分别修改子任务中技工与壮工的工时，切勿修改维修水管一栏中的工时，系统默认技工与壮工进行同时工作，且相互之间互不影响。“维修水管”任务的工期取得是其壮工和技工完成工作所需要得最长工期。由此计算规则可以得到“维修水管”任务的工期为16.67工作日，如下图6：图6采用相同的方法将技工与壮工的任

8、务资源分配到需要的任务中，可得到最终的分配结果，针对本项目中以特殊的资源“管理费用”，切勿将其简单的分配给某一子任务，就管理费用本身而言，项目进行的每一天都需要产生管理费用，如将其简单的分配给子任务，不仅操作比较复杂，此外，容易造成重复计算。因此，在Project操作中一般将这种资源分配给项目级任务，且最大分配单位为1.2.2、初始计划录入时的注意事项一、“工具”菜单下“选项”，针对本项目需要做一下简单的设置，包括：1、选项菜单中的日程选项卡可以将本电脑上的project软件中的工作分配显示单位调整成“十进制数”。将本工程中的工时显示单位调整成“工作日”。2、选项菜单中的“安全性”选项卡，可调

9、成是否能够通过EXCEL导入相关文件。3、其他有需要的选项都可以进行修改。二、本项目中“恢复交通”这项任务的工时要注意调整成0工作日，在任务工作分配中，若没有进行分配，系统会自动默认为单位1.三、其他注意事项2.3、初始计划信息录入的最终结果展示 图表内容见附录13、基准计划的形成3.1、初始计划分析3.1.1、对初始计划的资源工作表进行分析，如下图为初始计划的资源工作表图8 初始计划资源工作表在“资源工作表”视图中显示技术工人以及非技术工人的行显示为红色，显示在初始计划中关于技工与壮工两种资源出现了过度分配的情况，需要在接下来的工作中对技工和壮工两种资源进行合理的分配，使其满足项目实际要求。

10、3.1.2、分析关键路线以及关键任务：在project软件中可以容易的查出本项目的关键路线以及关键任务，以及非关键任务的总时差以及自由时差，可以很方便判断该计划是否合理，是否可以继续优化。如下图，在project软件中找出的关于本项目的关键工作。图9 初始计划关键工作以及总时差，自由时差在软项目甘特图中可以明显的寻找到该项目的关键路线为：预算报批对外公告开走路上停留的车辆开挖槽沟维修水管压力试验复铺路面。通过以上分析，可以得出，本项目的初始计划还有一定的不足，例如资源分配过度问题，另外，考虑是否可以对本项目的工期进行进一步的优化。3.2、基准计划-初始计划的调整一般情况而言，资源过度分配使得调

11、整方法有：减少资源的使用量或者重新安排资源的工时，速度按工期的方法主要有：改变工作间的逻辑关系或者是缩短工作的工期，本次对初始计划的调整主要采用的以上的思想对初始计划进行优化。在对本项目的初始计划进行调整时大致有三个步骤，首先需要查看初始工作计划的关键路径，明确初始计划中可以进行调整和尽量不要调整的任务都有哪些，其次查看每一项任务的总时差以及自由时差，了解每一项任务可调整时间有多少。最后解决资源分配的状况。为了是资源过度分配的问题得到更好的解决，最好是在同一个界面上能看到上述三中信息，以便能更好的进行调整。解决措施如下：首先在“视图”菜单下，进入资源工作表视图下，其次在“窗口”菜单下点击窗口拆

12、分，将拆分的窗口定位成甘特图视图下，如此，便能将每一项任务是否是关键工作，其自由时差、总时差清晰地展现出来。方便进行资源的调配决策图10 初始计划窗口拆分调整方案：“工具”菜单下选择资源调配，弹出对话框，选择按分钟查找资源过度分配，选择开始调配。如此，电脑便可以进行自动调配。由各项任务的实际资源分配情况来看，不容易继续进行工期优化，因此得到本项目资源调配后的基准计划。3.3、基准计划最终结果展示图表内容见附录14、第一轮跟踪信息：预算 在2015年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2015年7月31日。4.1、第一步：设置比较基准比较基准是在精确调整并完成项目计划之后以及项

13、目开始之前，所保存的当前计划的一个拷贝，是用来衡量项目变化的最主要的参考点。在进行实际进度计划输入之前，需要预先设置一个基准计划的比较基准，方便计划修改后可以更好地进行对比。“工具”菜单栏下选择“跟踪”点击“设置比较基准”，弹出对话框，可以将当前项目计划保存到比较基准里，另外保存一份到比较基准1中，原因是比较基准是当前使用的，比较基准1可以永久的保存，在以后的跟踪中亦可以调出来。或者是在“项目向导”“跟踪”下，按提示设置比较基准即可，如下图。图14 基准计划比较基准设置的两种方法4.2、第二步：设置状态日期确定第一轮监控的状态日期（用来报告项目的时间成本条件的设定日期），第一轮监控的状态日期，

14、有监控信息可以得到为2015年7月31日，在基准计划的基础上录入状态日期。“项目”菜单下，点击项目信息，弹出对话框，修改项目状态日期为2015年7月31日。如下图图14 基准计划第一轮跟踪状态日期设定4.3、第三步：输入实际值预算报批 在2015年7月31日才获批准，说明预算报批的实际完成日期为2015年7月31日。选中任务“预算报批”，选择“工具”-“跟踪-“更新任务”弹出对话框，修改该项任务的实际完成日期。具体如下图图15 基准计划预算报批实际信息的录入4.4、第四步：分析任务执行情况在任务的实际完成值输入结束后，注意查看项目的资源调配是否出现过度调配的情况，如有，应对过度分配的资源进行重

15、新调整。本轮监控并未出现资源过度调配的情形，故不需要重新进行资源调配。查看任务的工期计划完成情况, 选择“跟踪甘特图”/视图/表/差异结果如下图：有表中信息可以得到，整个项目的工期延长了18个工作日。原因：“预算报批”项目计划完成日期是2015年7月7日，实际完成日期却推迟到了2015年7月31日，拖延了18个工作日。造成了其他后续的任务不得不推迟完成日期。因为“预算报批”任务属于关键任务，以此项目的总工期由此延长了18个工作日。图16 基准计划-任务实际完成情况输入后的差异查看项目的预算是否发生了变化，选择“甘特图”/视图/表/成本查看“总成本”和“比较基准” ，如下图图19 基准计划-轮跟

16、踪后的成本差异 由上图，可以分析得到，项目的总成本增加了2160元，而项目中各项任务的成本并没有发生变动，究其原因是因为由于项目工期的延长导致了项目管理费的增加，每个工作日的管理费用是120元/工作日，共增加管理费用为120*18=2160元。和项目成本差异相吻合。调整方案：本轮监控中出现的主要改变是预算报批时间的延长，该项任务由于不需要消耗大量资源，而且造成了后续任务整体工期的后移，出现这种情况时，不需要对计划进行重新的优化，应该继续执行原计划，并做相应的后移，同时注意控制后续任务的工期。4.5、第五步、调整项目规划此时需要将项目中还未开始的任务统一调整到状态日期之后，以后每一轮的调控都需要

17、进行此项工作，无论实际完成的任务的工期是否影响到后续任务的工期，以免造成自己认知的混乱。具体操作如下： “工具”“跟踪”“跟新项目”，弹出对话框，如下图：图20 基准计划一轮跟踪后的项目更新注意：此时选择的是重排未完成任务的开始时间，系统默认的是状态日期。5、第二轮跟踪信息：在8月底,工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。5.1、第一步：设置比较基准比较基准的设置和一轮监控室比较基准类似，在此不特别介绍。需要注意的地方是将第一轮跟踪后的计划设置成比较基准，同时将此计划保存成比较基准2，留待备用。5.2、第二步：设置状态日期状态日期的设置同第

18、一轮监控，不同之处是本轮监控的状态日期设置成2015年8月31号。5.3、第三步：输入实际值本轮监控完成的任务有“对外公告”以及“开走路上的车辆”任务已经完成，在案例中并未明确此两项任务的实际完成日期是什么时间，只是表明两项任务已经完成，因此只需要将两项任务的工期完成百分比修改为100%即可。具体步骤如下：选择“对外公告”以及“开走路上停留的车辆”两项任务，“工具”/“跟踪”/“更新任务”，弹出对话框，将任务的实际完成百分比调整为100%，表示这两项工作在此时的状态日期前已经完成。图21 一轮跟踪计划-二轮调整1 任务“开挖槽沟”还没有开始，可以将此项目其他未开始的项目通过第五步统一进行调整。

19、5.4、第四步：分析任务执行情况 在本轮任务实际完成情况输入结束之后，分析项目的资源调配情况，并未出现资源过度分配的情况。查看任务的工期计划完成情况, 选择“跟踪甘特图”/视图/表/差异结果如下图：图22 二轮跟踪后的工期差异由表中信息可以得到，整个项目的工期延长了9个工作日。原因：“开走路上停留的车辆”项目计划完成日期是2015年8月18日，实际完成日期却变成了“8月31日”，导致项目的总工期相比一轮计划又延长了9个工作日。问题：针对一轮跟踪后的计划而言，任务“开走路上停留的车辆”的开始时间以及完成时间均发生了变化。原因：“工具”“选项”对话框中有一个计算方式的调整。如下图图23 计算方式的

20、调整 上图中，用红色方框框起来的部分表示的部分就说明上述的问题，例如方框中的最后一个勾，表示的意思是，在状态日期前任何任务已完成部分的结束时间，系统会自动调整到状态日期，若任务完全完成，则将已完成任务的实际结束时间调整到状态时期，相应的实际开始时间也有相应的调整。 同理，任务实际工期的变化必然会导致项目成本的改变，在此就不一一阐述了。调整方案：本轮跟踪计划完成后，关键工作的开始时间发生了延后，因此无法很好地优化工期，暂不对工期进行优化。5.5、第五步、调整项目规划 二轮跟踪后，项目规划的调整同一轮类似，不同的是状态日期发生了改变。6、第三轮跟踪信息：在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，“维修水

21、管”已完成50%，“支设新电杆”已经完成，“铺设电缆”已经完成，“剪除树枝”已经完成。6.1、第一步：设置比较基准比较基准的设置和一轮监控室比较基准类似，在此不特别介绍。需要注意的地方是将第一轮跟踪后的计划设置成比较基准，同时将此计划保存成比较基准3，留待备用。6.2、第二步：设置状态日期状态日期的设置同第一轮监控，不同之处是本轮监控的状态日期设置成2015年9月30号。6.3、第三步：输入实际值工序“开挖槽沟”、“支设新电杆”、“铺设电缆”、“剪除树枝”已经完成，具体的操作方式可参考之前跟踪中的操作。本次需要注意的是工序“维修水管”已完成50%，此时的50%指的是工程量完成了一半，指的是“维

22、修水管”的工时已经完成了一半，而不是软件中“完成百分比”中所指的工期。因此不能通过直接修改“完成百分比”来调整“维修水管”得实际完成情况。原因是工时如是不能平均分配，就会导致工时的完成百分比与工期的完成百分比造成差异。此时的操作过程如下：利用“项目向导”，点击“跟踪”，找到“准备跟踪项目进度”，按提示进行后续的操作。会出现如图所示界面：，选择始终通过输入工时完成百分比进行跟踪，调整维修水管的工时完成百分比为50%。6.4、第四步：分析任务执行情况 在本轮任务实际完成情况输入结束之后，分析项目的资源调配情况，此时出现了资源过度分配的情形，可采用上文中提到的调整方法进行重新调整。查看任务的工期计划

23、完成情况, 选择“跟踪甘特图”/视图/表/差异结果如下图：图22 三轮跟踪后的工期差异由表中信息可以得到，整个项目的工期延长了0.92个工作日。项目工期持续到了2015年11月25日，工期的延长是不可避免的措施，无法进行工期缩短。三轮跟踪后的分析：具体表现为：工期由原来的77.67个工作日，调整为了现在的105.58个工作日；项目的总成本由原来的1083559.751元，调整为了现在的1086910.26元。同时各个工序执行的时间也与原来的项目计划有了较大的区别。产生这种偏差的原因主要是：1.管理不当。由于前期管理上出现了一定的问题，导致项目前面的一些工序没有在计划的时间内完成，对后面的工序产

24、生了影响，使整个项目工期和项目成本与原来相比发生了变化，产生了一定的偏差。2.资源使用不当。在项目的真正实施过程中，可能由于工人懒散懈怠等原因造成工期延长。相应的解决方案：1.施工方加强管理，计划制定出来以后就应该严格执行，保证各个工序能够在规定的时间内按时按质按量的完成，以防止由于前面的工序在工期上的拖延对后面的工序以及整个项目工期造成影响。2.业主方也应加强内部管理，就总得计划执行情况来看，主要的工期延长原因在于“预算报批”以及“发布公告”两项任务没能按计划执行，因此，业主方应加强办事效率，加强内部管理。3.应该加强资源方面的管理，在资源的使用上应该严格按照资源计划的要求来，避免由于资源不

25、足或者资源闲置甚至是资源浪费的现象发生。4.应该有全局意识，不要仅仅局限于某一个工序而抓住不放，应该有全局观，最总体进行把握。6.5、第五步、调整项目规划 三轮跟踪后，项目规划的调整同一轮类似，不同的是状态日期发生了改变。7、第四轮跟踪信息：在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序7“复铺路面”尚未开始。7.1、第一步：设置比较基准比较基准的设置和一轮监控室比较基准类似，在此不特别介绍。需要注意的地方是将第一轮跟踪后的计划设置成比较基准，同时将此计划保存成比较基准4，留待备用。7.2、第二步：设置状态日期状态日期的设

26、置同第一轮监控，不同之处是本轮监控的状态日期设置成2015年10月31号。7.3、第三步：输入实际值本轮信息的输入过程同上述步骤类似，在此就不重复列举了。本轮信息部分任务完成后，项目计划实际情况如下图：图24 四轮跟踪后任务的相应完成情况以及工期情况图7.4、第四步：分析任务执行情况 对于三轮监控调整后的计划来讲，本轮监控中完成的工序均是在计划之内，因此此时项目的工期以及成本并未发生异常的变化，从而也不需要对项目的资源调配情况以及工期进行优化。7.5、第五步、调整项目规划 四轮跟踪后，项目规划的调整同一轮类似，不同的是状态日期发生了改变。7、竣工报告信息：12月中旬，项目全部竣工。7.1、第一

27、步：设置比较基准比较基准的设置和一轮监控室比较基准类似，在此不特别介绍。需要注意的地方是将第一轮跟踪后的计划设置成比较基准，同时将此计划保存成比较基准5，留待备用。7.2、第二步：设置状态日期状态日期的设置同第一轮监控，不同之处是本轮监控的状态日期设置成2015年12月15日。7.3、第三步：输入实际值截止到2015年12月15日，该项目的所有工作已经完成，将相应的任务完成情况的实际值通过“跟踪”功能输入到project软件中。需要注意的是，项目级任务的管理费用此时也已经全部完成，切勿忘记对项目级任务的完成百分比进行相应的调整。调整后的甘特图结果如下：图25 项目竣工后的甘特图7.4、竣工总结

28、分析工程竣工，项目从2015年7月1号开始，到2015年12月8号结束，总工期为115个工作日，延迟37.33个工作日，总投资为1088040.39元，超额4480元。总结分析：本项目是从2015年7月1日提交预算报批开始的，而市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2015年10月底竣工并恢复交通，这是本项目要完成的工期方面的目标。对于成本方面的目标，在满足工期目标的前提下，经过最初的优化分析得出，需要的费用为：1083559.751元。优化后的成本也并不满足案例中成本预算控制在100万元以内的要求。1.经过四轮实际跟踪监控之后，本项目需要的总工期为：115天，最终的完

29、成日期为:2015年12月8日，所以从工期来看，并没有完成既定的目标。2.本项目最终需要的成本为：1088040.39元，从成本上来看，项目的成也并未达到初期的成本目标，但对于项目初始优化后的计划成本来看，超出了4480元，本项目的成本的控制相对较为合理。分析实施和管理的成本：经过四轮监控以及优化的进行，项目的初始计划在其实际执行中发生了一些变化，这是不可避免的情况，如果不在项目发生变化的每一轮对项目的工期和资源进行及时的调整和优化，将会导致项目工期超过12月8号，与此同时，项目资源调配的问题也会比较严重，进而也会影响整个项目的成本。综上所述，进行相应的分析实施和管理是很有必要的，它可以在合理

30、利用资源的前提下，缩短工期，减少总成本。项目管理中为实现目标可采取的调控措施：为了取得目标控制的理想成果，应当从多方面采取措施。建设工程目标控制的措施通常可以概括为组织措施、技术措施、经济措施和合同措施四个方面。(1)组织措施：控制是由人来执行的，监督按计划要求投入劳动力、机具、设备、材料，巡视、检查工程实施情况，对项目信息的收集、加工、整理、反馈，发现和预测目标偏差，采取纠正行动等都需要事先委任执行人员，授予相应职权，确定职责，制定工作考核标准，并力求使之一体化运行。除此之外，如何充实控制机构，挑选与其工作相称的人员；对工作进行考评，以便评估工作、改进工作、挖掘潜在工作能力、加强相互沟通；在

31、控制过程中激励人们以调动和发挥他们实现目标的积极性、创造性；培训人员等，都是在控制过程中需要考虑采取的措施。只有采取适当的组织措施，保证目标控制的组织工作明确、完善，才能使目标控制取得良好效果。(2)技术措施：控制在很大程度上要通过技术来解决问题。实施有效控制，如果不对多个可能的主要技术方案进行技术可行性分析，不对各种技术数据进行审核、比较，不事先确定设计方案的评选原则，不通过科学试验确定新材料、新工艺、新设备、新结构的适用性，不对各投标文件中的主要技术方案进行必要的论证，不对施工组织设计进行审查，不想方设法在整个项目实施阶段寻求节约投资、保障工期和质量的技术措施，目标控制就会毫无效果可言。使

32、计划能够输出期望的目标需要依靠掌握特定技术的人，需要采取一系列有效的技术措施实现项目目标的有效控制。(3)管理(经济)措施：从项目的提出到项目的实现，始终伴随着资金的筹集和使用工作。无论是对工程造价实施控制，还是对工程质量、进度实施控制，都离不开经济措施。为了理想地实现工程项目，项目管理人员要收集、加工、整理T程经济信息和数据，要对各种实现目标的计划进行资源、经济、财务诸方面的可行性分析，要对经常出现的各种设计变更和其他工程变更方案进行技术经济分析，以力求减少对计划目标实现的影响，要对工程概、预算进行审核，要编制资金使用计划，要对工程付款进行审查等。如果项目管理人员在目标控制时忽视了经济措施，不但使工程造价目标难以实现，而且会影响到工程质量和进度目标的实现。(4)合同措施：工程项目建设需要设计单位、施工单位和材料设备供应单位分别承担设计、施工和材料设备供应。在市场经济条件下，这些单位分别根据其与业主签订的设计合同、施工合同和供销合同来参与工程项目建设，他们与工程项目业主构成了工程承发包关系。为了对这些合同进行科学管理，以实现对工程项目目标的有效控制，业主还可委托专业化、社会化的项目管理单位及监理单位，在其授权范围内由项目管理单位及监理单位依据其与业主签订的委托合同及相关的工程建设