置业集团机构调整

1、企业管理】置业集团机构调整置业集团目前的组织机构属于典型的治理型，注重对成员企业的行政 治理、指标考核，但与房地产开发经营脱节，缺乏对市场的应变能力，业 务扩张、工程开发还得通过开发公司的有些部门来实现，难免显现越级指 挥，甚至指挥失灵。对外埠业务扩张，集团也不能直截了当指挥，造成决 策反响滞后，与市场领导者之间的差距在明显拉大；置业集团机关部门与 房地产公司有关部门重复设置，专门多能够缩短的治理层次，而被机构无 形拉大，容易产生官僚主义，不能适应当前猛烈的房地产市场竞争。组织机构调整目的置业集团应由治理型向经营控股型转变 , 培养置业集团核心竞争能 力，适应外埠市场拓展和应对市场竞争的需要，

2、一方面集团本埠通过开发 部拓展新工程，推行工程部方式治理开发工程，使集团治理部门与工程部 信息通道缩短；另一方面，在置业集团规模扩张的初期，也就讲3到 5年内，外埠工程还缺乏以形成独立运行的分公司时，集团可通过开发部来实 现向外拓展业务，形成外埠工程部，今后工程部成熟后， 逐步放权形成外 埠公司。 成为以房地产开发为核心的专业集团，其核心企业既从事房地产 开发经营，又对其他成员企业行使治理职能。置业集团定位置业集团定位为经营控股型企业集团，核心企业治理部门确实是置 业集团的治理机构。机构分为两类，一类为业务部门，要紧参与置业集团 房地产工程运作，为房地产规模扩张而设置；另一类为治理职能部门，行

3、 使对成员企业的治理、沟通，通过操纵要点管控成员企业。以后的置业集团具有如下特点：有核心产业，核心产业所得收入占集团总收入的要紧局部，其他业务 依靠核心产业进展。以后的置业集团应是具有专门强营销能力和较强研发 能力的专业化房地产企业集团，置业集团将把要紧精力放到核心产业的培 养和进展上，以房地产开发为龙头带动上游产业建安、市政及下游产 业物业的进展，并延伸到有关产业酒店、高尔夫以及以后的社区公 共效劳。以 资本为纽带，按上市公司的标准进行重组，使成员企业真正成为核 心企业的控股子公司，今后，核心企业演变为新奥置业集团股份有限 公司。2、是一级利润中心，能利用核心产业优势，在成员企业间配置资 源

4、。置业集团涉及的上下游产业多，关联交易多，这就要求集团本部必须 在明确成员企业作为二级利润中心的同时，于成员企业间合理配置人力、 物力和财力等经营性资源，明确内部交易原那么和方法，妥善处理本钱费用 摊销，以实现整个集团的效益最大化。3、既要以一个整体参与市场竞争，又要对其他成员企业进行合理定 位。 物业公司在一定程度上表达了置业集团核心产业的售后效劳，置业集 团应在各方面进行扶植；建安公司、市政公司类似于置业集团核心产业的 制造中心，所在行业竞争较为猛烈，置业集团对其只提供有限的支持按 照其各自的进展情形对事实上施“加法或“减法；贵宾楼作为整个新 奥集团窗口，在一定程度上代表了整个集团的形象和

5、实力，置业集团应在 治理和效劳方面进行支持、效劳和监督。置业集团本部还要明确房地产、 建安和物业之间的业务关系，促进它们相互间有效配合。机构调整原那么集团治理的差不多原那么切合实际原那么鉴于整个集团仍旧处在核心产业培养时期，集团本部核心能力还不突 出，为有利于调动置业集团各单位的主动性，最大程度发挥现有人力资源 的主动性、制造性，机构设置要表达治理层次和治理跨度兼顾的原那么，便 于横向和谐和纵向沟通，提升运作效率。适度分权原那么置业集团要通过明确治理主线和操纵要点，对成员企业进行监控，其 他权力下放到各成员企业，确保成员企业差不多完整的经营自主权，从而 充分发挥各成员企业的能动性。内外有不原那

6、么置业集团本埠和外埠的房地产开发要采纳不同运作模式，本埠采纳置 业集团部门和工程部直截了当运作的方式，外埠公司运作逐步走向独立， 但其所属部门要同意集团本部对口部门的业务指导。置业集团机构设置按照上述原那么，为突出主业，促进有关产业进展，提升整个置业集 团的竞争力，新的置业集团本部机构与核心企业部门合二为一。核心企业新奥置业设置开发部、营销中心、人力资源部、财务部、经 营治理部、工程技术部、总经办七个部门。开发部和营销中心为核心企业 的业务部门。人力资源部、财务部、经营治理部、工程技术部和总经办既 是核心公司的治理部门，又是置业集团的职能部门。每个在开发房地产项 目设置相对独立的工程部，工程部

7、的地位类似于核心企业的业务部门，项 目部对其所负责工程的质量、平安、进度及本钱操纵负责 ，为工程建设的成 本中心。核心企业机构图:副总经理工 程 技 术 部六、置业集团运作方式核心企业运作方式置业集团本埠房地产开发组织机构图总经理和万平庄丽景项项目目部部筹筹新文华苑广小场区项项目目部部本埠房地产开发工程运行模式本埠房地产工程由置业集团本部直截了当运作，部门运作流程如下所示: 本埠房地产工程开发流程分项 参与咅部门工程 跟踪 谈判市场调研工程定 位市场 筹划可行 性分 析签定合同 取得开发 用地规划设 计报建 审批施工 图设 计工程 工程 报建组织工 程招投 标制定初 步营销 万案施工监 督、治

8、 理细化落 实营销 万案办理预售 许可证募组织 安排 销售工程 竣工 验收产权移交工程核 算、评 判开发部工程部营销中心4物业公司1 F备注粗线条为要紧实施部门在开发工程设置工程部，工程部对工程进度、质量、平安、本钱操纵负责。2、对外埠房地产公司的治理外埠房地产公司条件成熟，差不多成为真正的子公司时，设置开发 部、工程部、销售部、财务部和综合办五个部门，集团对其采纳矩阵式治 理，部门既受外埠公司总经理的直截了当领导，同时又同意集团核心企业 对口部门的业务指导。新奥置业集团总经理经营治理工程技术营销中心人力资源外埠公司总经理财务部集团通过核心企业有关部门对外埠房地产子公司对口部门进行业务指 导、

9、监督和考核，外埠公司总经理负责置业集团政策、方针的落实以及内 部有关部门之间、对外的和谐工作，按照集团进展规划制定年度经营打集团对外埠公司治理操纵要点要紧有：投资、本钱、利润 集团对外埠公司治理主线：人事、财务二对非开发型成员企业的治理对非开发型成员企业的治理要紧通过集团核心企业人力资源部、财务 部、经营治理部、工程技术部和总经办五个部门进行监督、考核。对成员企业的治理组织机构图:廊坊新奥酒店管理有限仝司廊坊市开发区市政建设工程有一 限 公廊坊新奥建筑安装工程有限公司廊坊新奥物业管理有限公经营治理部按照置业集团整体进展规划以及各成员企业具体情形和行 业特点核定各成员企业的年度进展打算，由财务部

10、和人力资源部核定其年 度预算以及人力资源配置，工程技术部对有关工程建设方面进行监督。对物业公司操纵要点：年度经营指标、效劳质量、本钱、利润 对建安公司、市政公司操纵要点：年度经营指标、工程投标、工程 技术、本钱、利润对酒店治理公司操纵要点：年度经营指标、效劳质量、本钱、利润七、置业集团架构廊坊新奥酒店管理廊坊市开发区市政建设工程廊坊新奥建筑安装工程廊坊新奥物业管理北京新奥广厦房地产开发高 尔 夫 项 目J 1 12 ml I ms ！! I 1 gel *1、u I la n I 91 mnunlalsann I J I HI 1. 新 华 广 场 项 目 部 J文苑小区工程部一 -万庄工程部

11、(筹)一 -和平丽景工程部(筹)副总经理J._1 -n11.开营人财销+发中力务中资部心源部经 营 治 理工总程程经技术办八、部门职责划分一职能部门1、人力资源部1人事治理2薪酬福利3教育培训4企业文化宣导2、财务部1财务治理2资金治理3投资治理4预算治理5财税和谐3、经营治理部 战略规划2投资监控3打算、统计、考核4工商法律事务5制度建设4、工程技术部1技术监督2工程质量监督3施工平安监督4预算、审算、监督5工程档案治理5、总经办1行政办公2行政事务3总经理指示的督办二 业务部门1、开发部 业务职责： 房地产工程的跟踪、谈判以及土地投标； 拟开发工程的市场定位、可行性分析； 房地产工程规划、

12、建筑的托付设计； 房地产工程的前期报建。2支持保证职责：1把握有关市场信息，进行市场前期调研；2对外埠房地产工程有关业务指导。2、营销中心1业务职责：1房地产产品定位、营销筹划；2促销活动的组织、安排；3本埠房地产销售及销售配套工作。2支持保证职责：1市场调研，参与房地产工程投资可行性分析；2核心企业品牌建设、治理和保护；3对外埠房地产工程营销指导。3、工程部1业务职责： 房地产工程工程施工图的托付设计； 房地产工程工程施工报建； 房地产工程工程对外招标； 监督承包商按照国家标准以及集团有关规定进行施工 2支持保证职责： 施工组织设计的复核和审定； 配合营销部门，完成局部促销活动。九、实施方案 置业集团本部部门设置能够一步到位，采纳现有置业集团部门和新城 房地产公司部门相整合的方法，估量部门整合后人员有一定剩余，可调配 至各成员企业和工程部。本埠的房地产运作方式也按新的模式进行运作。外埠公司起步时期采纳工程公司的方式进行运作，按照人才的