母子公司战略管控之商业模式构筑与动态管理()

1、母子公司战略管控之商业模式构筑与动态管理战略管控的关键是找到一个有效的价值创造模式，这就需要构筑一个好的商业模式，并对 其有行动态的管理。在某个有价值的事情上进行投资，销售给客户、从中赚取利润并收取现金这个思 路很原始，很简单。说到底，商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实 质是一种创新形式。如果要构筑一个能持续赢利的商业模式，必须思考如下几个问题。?在一个迅速发展和不断创新的行业， 我是否已经作出了足够的努力， 使公司保持在利 润区之内？?本行业产品的供求态势如何？我如何管理本行业的供求关系？?在本行业价值链中，我能够控制更多的环节吗？?通过与最终用户建立联系，我能将公司引入利

2、润区吗？英特尔公司的安迪 格鲁夫克服了英特尔公司前进道路上的各种障碍， 进入了利润区。 格鲁夫始终能保持两步领先，使英特尔一直在利润区之内。这是一种危险的领先，一旦英 特尔不能保持两步领先，它就不能留在利润区。在 20 多年的发展过程中，格鲁夫找到了管理这些危机的方式。他是这样做的：始终使 企业像激光那样，高度关注客户的偏好和行业的利润区。从来到英特尔的第一天起，格鲁 夫就以客户为中心考虑问题，为客户提供他们所需要的功能、解决方案、更高的处理能力 和品牌。格鲁夫已经控制了个人电脑行业的价值链。但是不像他的早期竞争对手那样，格 鲁夫区分了当前的客户和具有经济潜力的客户。其他芯片制造商总是将他们的

3、客户定位在 电脑设备制造商( OEM, OriginalEquipmentMannufacturer )，而格鲁夫与电脑设备制造商 制定了 x86 标准之后，就将他的客户重点转向了最终用户。 由于对最终用户有深刻的了解， 格鲁夫始终使英特尔公司在计算机行业比其他竞争者保持两步领先。进一步，格鲁夫在英特尔总裁任期内，也采用了以利润为中心的思考方式。他认为， 与其在众多的产品上与竞争对手并驾齐驱，不如在一项产品上保持领先两步。格鲁夫看到了利润之所在，并采取措施使英特尔进入了这个利润区。在 70 年代晚期的半导体行业，英特尔和摩托罗拉旗鼓相当。英特尔公司认识到，如果 这种局面继续下去，获得有利的盈利

4、机会就会变得渺茫。英特尔公司必须创造一种领先于 摩托罗拉两步的企业设计，使公司正好处于利润区之内。然而，利润区存在于客户之中， 而不是在产品之中。在构思这样的企业设计时，英特尔公司不应设立任何限制。基于这种 认识，英特尔提出了“征服行动”计划。征服行动的第一步是建立销售关系网（ salesledads ）。第一个应当关注的方面就是速 度。从客户角度出发，进入市场的速度是非常重要的，因为它为用户带来了差别化的产品。 进入市场的速度对供应商也很重要，因为先进入者能够获得溢价。征服行动计划侧重于按 时开发出产品，将推出新产品的速度作为度量整个公司业绩的关键指标。客户解决方案是征服行动计划的第二个关键

5、因素。在英特尔供应计划中，英特尔的市 场营销部门通过出售程序和其他开发工具来刺激客户对微处理器的需求。在现在的征服行 动计划中，英特尔已经超过了上述做法，还提供现场的技术支持。英特尔开展了一项关于 微处理器的培训项目，每年进行 50 多场讲座和研讨。英特尔还编辑了一本手册，说明英特 尔公司产品与系统的未来发展，让那些关注未来产品兼容性的客户放心。英特尔扩展了芯 片和其他附属产品的种类，以适应更广泛非客户。通过执行征服行动计划，消除了客户对 英特尔产品是否适合自己设备的担心。1978 年，英特尔和摩托罗拉都拥有从事征服行动的足够资源。 摩托罗拉年收入为 8300 万美元，英特尔是 8700 万美

6、元。但是，英特尔对自己的企业设计进行了根本性的创新。英 特尔不仅销售产品，而且销售包括产品、应用程序、技术支持在内的整体化解决方案。此 外，在产品差别化方面，英特尔整个公司协调一致并持之以恒，做出了极大的努力。结果是，摩托罗拉以一种更好的产品展开竞争，而英特尔用一种更好的企业设计赢得 了胜利。虽然英特尔在微处理器业务上保持了两步领先地位，但英特尔在动态存储器（DRAM）业务上遇到了困难。在 70年代末和 80 年代初，动态存储器市场一直保持急剧的增长。动 态存储器的应用大幅度地降低了计算机的制造成本。请注意，在60 年代末，磁芯存储器占计算机成本的 60。动态存储器的应用很快普及，销售收入和销

7、售数量都很大。这一市场 本来蕴含巨大的商机，但是大举进入的日本竞争者（包括富士通，日立，三菱，松下，东 芝和日本电器公司）极力推行自己的成本优势战略。随着日本公司制造技术的改进和美元 汇率的走强，日本的储存芯片大量涌入美国市场。在 1978 年，美国的动态存储器产量是日 本的 3 倍。英特尔公司在这一领域处于领先地位。到 1985 年，形势已经完全逆转，英特尔 公司的收益开始下降。动态存储器的制造是高度资产密集型的业务，递减的成本曲线要求 继续投资和增加生产能力，而资本回报率有限。英特尔当时的首席执行官穆尔和总裁格鲁 夫认识到，继续制造储存芯片将要把公司的全部资产投入到一场消耗战中去。如果英特

8、尔 仍然坚持生产动态存储器，公司的整个业绩就会受到拖累。他们认识到，动态存储器已经成为一个无利润区，英特尔必须放弃这一领域，将资源 配置到成功可能性较大的领域。当然，不论从业务的角度，还是从感情的角度，放弃动态 存储器都是一项困难的决策。要知道，当初建立英特尔就是为了生产储存芯片！撤出这一 业务领域意味着，要图书出版商不再出书，要汽车制造商不再制造汽车。但是日本的芯片 由于改进了制造技术，正在大量涌入美国市场。为了生存，英特尔可以放弃曾经使它强大 的任何做法。于是英特尔大量裁员，几乎 30%的员工被解雇。但是英特尔的领导人决定， 英特尔必须转向一个能够在未来带来价值的利润区，而不是仅仅依靠数量，在一个资本密 集、无力可图的领域中争夺市场份额。格鲁夫已经实现了对个人电脑价值链的战略控制。这是一个重要的优势，据此可以控 制计算机硬件销售商。然而，格鲁夫以客户为中心的思维使他领导英特尔公司伸向价值链 的其他环节。格