分析杭州娃哈哈集团有限公司的管理

1、分析杭州娃哈哈集团有限公司的管理第十组：李奥 杜青云 安泊静 李晓 谭文静 雷芸 张景霞杭州娃哈哈集团有限公司成立于 1987 年，前身为杭州市上城区校办企业经 销部，公司从 3 个人、14 万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最 好的饮料企业。 在全国 29 省市建有 58 个基地 150 余家分公司，拥有总资产 300 亿元，员工 30000 人。24 年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务， 打造出一流的品质为宗旨。杭州娃哈哈集团有限公司现已发展成为中国规模最 大、效益最好的饮料企业。杭州娃哈哈集团有限公司的巨大成功源自于成功的管理。1 管理目标：管理活动的目标的另外一层

2、含义， 即组织内的管理活动如果不是多余的、 无 效的，那么终极目标就是组织的既定目标。 组织既定目标具有功利性和非功利性 的双重特性，管理目标作为组织既定目标的分解后的既定目标， 同时有事以组织 既定目标作为管理目标的最终目标， 因此，管理目标也具有功利和非功利性双重 属性。A 短期目标： 娃哈哈建立之初 ,其短期目标是想要做大自身打造品牌和成为 中国饮料行业第一，现在已经实现。B 长期目标： 娃哈哈集团的长期目标是成为世界五百强， 挑战可口可乐和百 事可乐，成为饮料行业新的霸主。打造属于世界的民族品牌。C功利性管理目标：A :娃哈哈集团，在创立之初，它的管理目标是，将自 己发展壮大，打造知己

3、的品牌。 B： 1991 年兼并（杭州）罐头厂，此后获得了快 速发展，特别是饮料行业。这一阶段娃哈哈集团的管理目标是成为中国五百强， 并且成为中国饮料行业的领头羊。C:现在，娃哈哈集团是中国最大、全球第五 的食品饮料生产企业，现阶段娃哈哈的管理目标是 35年内实现营业额超过 1000亿元、力争早日进入世界 500强企业的目标阔步前进，将娃哈哈打造成中 华民族的世界品牌。成为世界饮料行业的新霸主。D 非功利性管理目标： A ：娃哈哈创建了的以“家”为核心的企业文化。主 要内容为： 1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 欢乐千万家 2、娃哈哈精神： 励精图治 艰苦奋斗 勇于开拓 自强不息 3、娃哈哈

4、经营哲学：凝聚小家 发展大 家 报效国家 B：1994 年，娃哈哈投身多口支援三峡库区移民建设，并兼并了当 地三件特困企业， 建立娃哈哈涪陵分公司。 帮助三峡库区移民工程、 促进了当地 的经济发展和增加了当地人民的收入。2 管理架构：A :娃哈哈集团的组织结构：娃哈哈实行以“母公司结构”为基础的直线职 能制集团， 实行严格、高效、集权的管理理念， 由集团公司统一控制人、 财、物、 产、供、销等关键环节；并在此基础上，实行授权分级管理、按责、权、利相结 合的原则， 将权力下放至每一个具体的部门、 岗位，从而在公司内补自上而下形 成一条不脱节的目标责任连锁与管理权限阶梯。 娃哈哈大量采用信息技术等

5、现代 化手段，对企业各部门进行信息化改造； 娃哈哈还建立了公司内部网站， 是公司 内部信息实现了共享。 同时打破了部门、 岗位间的壁垒，使织结构扁平化信息化、 提高了管理效率。同时娃哈哈集团，只设总经理，不设副总经理。12 个职能部门及各子公司直接向总经理负责， 由宗庆后担任董事长兼总经理， 公司的大小事 务全部由他一人决策和管理。这样的制度决定了总经理权利的高度集中。B:娃哈哈的组织变革与发展：近两年来哇哈哈除爽歪歪和营养快线，其他 厂品过于细分虽然短时间获利无法获得消费者大范围的热捧， 应该进行组织改革 来提高适应环境的能力， 工作效率， 从而承担更多社会责任推动娃哈哈集团的发 展。C:娃

6、哈哈集团的组织目标：娃哈哈集团对组织环境进行了分析，从而了解 到了, 随着中国经济的发展，我国市场需求不断提高，娃哈哈集团针对潜在的威 胁、行业中的竞争、替代品、供应方等各个方面，明确的提出了组织目标如公司 实行战略合作的决策 , 以部分固定资产作投入与世界 500强、位居世界食品饮料 业第六位的法国达能集团等外方合资 , 引进大量具有九十年代世界先进水平的生 产流水线，通过引进资金技术， 发展民族品牌:公司实行多元发展 ,进军商业地产 , 进军百货零售业等 ,. 并随着世界经济的发展娃哈哈集团制定了国际化战略 , 通过 与曼联合作等方式将娃哈哈推向世界3 组织设计：A 组织设计： 每一个组织

7、内外的各种变化因素， 都会对其累不的组织结构设 计产生重大的作用、如组织的规模、战略、环境、技术和权力控制等因素。 A ： 规模因素：组织规模越大，工作越专业化；标准操作化和制度就越健全；分权程 度就越高。娃哈哈的规模很大，是中国第一的饮料企业，这也就注定了，娃哈哈 的组织设计，应该是工作专业化、操作标准化和高程度分权的。B:战略因素：娃哈哈采用的是防守进攻型战略。 原先由最简单的靠代销起家， 只有 3人，到现 在的 30000 人员工， 成为一流企业， 他们追求的是稳定、 效益和中国饮料行业龙 头地位，但并不是单纯的寻求稳定， 近年来与曼联等组织的合作， 和对世界饮料 行业霸主的追求，提现了

8、在稳定的前提下高速发展的战略。C:环境因素：娃哈哈的快速发展， 决定了其动荡的环境， 这就决定了其有机式的组织结构。 这种组 织结构形式，适用于处在不稳定或不可预知环境下的组织。 娃哈哈一路高歌猛进， 显然环境因素是不稳定的。B 管理幅度： 所谓管理幅度是组织内部一个上级领导， 能直接而有效的领导 下属的可能人数。娃哈哈集团采用的是大的管理幅度。原因如下： 1：娃哈哈属 于食品行业，技术含量不高，管理工作相似性高。 2：工作能力上，娃哈哈集团 注重管理人员的素质、和员工的素质，所以工作能力较高。 3：领导者风格和授 权程度：宗庆后是一个强势的领导，而且主张集权领导。C 管理层次： 娃哈哈在管理

9、层次上是采用的扁平式结构 ,管理层次少。因为， A:领导人提倡集权且人员工作能力高。 B技术较为简单，且相似度高 C:管理 幅度大，另外还因为较少的管理层次有以下优点：1：减少管理人员，减少组织管理层内耗。 2：可以较快信息沟通。 3：利于上下级接触，利于消除隔阂，利于 提高效率。 4：利于扩大下层的管理权限，利于调动积极性。 5：可以克服官僚主 义。整个组织具有富有弹性的设计艺术， 在原有组织机构中发生职能扩展， 用弹 性变化来实现对环境变化的适应， 从而， 能够适应环境的变化， 实现了企业的长 远理想发展。4 组织制度:组织的基本制度： 1.民主管理制度：民主与集中相结合的制度，决策之前充

10、 分发扬民主，大家可以充分发表意见，公司在 广泛听取意见的基础之上进行决 策。决策之后要求各个环节必须认真执行。 2. 组织的领导制度：公司采取总经 理负责制，总经理一支笔，党委在企业中参与决策，起到政治核心作用。这样的 领导制度与娃哈哈文化中强调高效，执行的理念是相通的。A:组织章程：第一章 娃哈哈集团是以杭州娃哈哈开发集团有限公司为母公司，以资本为 主要连接纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同规范的企业法人。第二章 集团成员之间的经营联合、 协作方式： 本集团成员单位包括母公司， 控股公司以及其他成员单位。母公司，分公司，成员单位均具有独立法人地位。第三章 集团管理机构的组织和职权：集团

11、设立理事会，作为集团的管理机 制；选举理事长，副理事长；制定，修改集团和有关规章制度等等。B:专业管理制度：（1）责任制度： 省级经理的工作职责；区域经理的岗位职责；客户经理岗 位职责（2）组织的技术规范： 1. 构建食品安全研究技术平台，在组织架构、团队 建设、硬件投入、 科研开发程序及技术支持等方面， 为食品安全提供了有效的技 术保障。 2. 研究院建立一套科学严密的产品开发程序（3）注重持续提升食品安全检测水平： 1. 加强对全国各子公司的质量监管。2. 依据地域分布划分成 8 大片区，每个片区下设片区质量监测中心。5领导者及其风格：A领导者：（1）宗庆后，男，1945年10月出生，高级

12、经济师，浙江大学MBA 特聘导师，娃哈哈集团公司董事长兼总经理。 2007年2012年登上福布斯全 球亿万富豪排行榜。2010年、2012年中国内地首富。（2）领导者素质：A： 一 优秀的思想品德， 从哇哈哈集团发展来看， 宗庆后以他坚韧的性格 、执着的理念、 睿智的管理走过了十七年的历程。B :二丰富的角色扮演，荣庆后既扮演变革型 角色，又扮演务实型角色。 在娃哈哈的成长历程中，几乎每一次重大决策都准确 无误，充分体现其务实精神。 他的每一次正确决策不仅仅靠运用现代手段的市场 调研，而是凭他的“企业家直觉” （C）:紧迫的学习观念，在对跨国公司管理模 式、营销手法的学习问题上，宗庆后很注意结合娃哈哈自身优势的运用。娃哈哈 高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着环境的改变不断学习，不